Выработка эффективных механизмов поддержки корпоративной культуры, развитие конкурентноспособности товаров и услуг( на примере автосалона ООО "Рольф-Сити"

Введение
Глава 1. Теоретический аспект формирования
корпоративной культуры
1.1 Определение целей и задач формирования корпоративно культуры
1.2 Сущность и структура корпоративной культуры и климата компании
1.3 Показатели эффективности нематериальных активов
1.4 Принципы формирования образа будущей корпоративной культуры
1.5 Принципы развития конкурентоспособности товаров и услуг
Глава 2. Анализ корпоративной культуры компании «Рольф Сити»
2.1 Краткая характеристика компании «Рольф Сити»
2.2 Система оценки состояния организационной культуры, система измерения корпоративной культуры
2.3 Анализ корпоративной культуры компании «Рольф Сити»
2.4 Формирование организационной культуры, в условиях изменения стратегии компании
Глава 3. Разработка мероприятий по формированию эффективных механизмов поддержки корпоративной культуры
3.1 Разработка мероприятий по развитию организационной культуры
3.2 Оценка эффективности мероприятий, по развитию организационной культуры
3.3 Подготовка к выполнению мероприятий по совершенствованию оргранизационной культуры
Заключение
Приложение

Большинство сотрудников компании- женщины, к тому же женщины охотнее участвуют в социологических опросах и легче идут на контакт
15. Возраст
Варианты процент До 25 лет 16 % 25 – 35 лет 44 % 35 - 45 лет 22 % старше 45 лет 18 %
Приоритетном в данном опросе является целевая группа, возраст которой от 25 до 35 лет, поэтому она находится в большинстве. В этом возрасте, профессиональная подвижность максимальна, так как сотрудники находятся в востребованном возрасте для рынка и ищут максимально комфортных условий для работы
16. Семейное положение
Вариант процент Замужем (женат) 36 % не замужем (не женат) 64 %
На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми. Это обусловлено, не только модой на поздние браки, но и тем, что главная целевая группа (25 – 35 лет) – это преимущественное молодые люди, приоритетом у которых является карьера.
17. Наличие детей
( да
нет
Дети процент Нет 68 % Да 32 %
На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми, поэтому процент респондентов, у которых есть дети не большой 32 %
18. Ваш месячный доход в среднем
Средняя зарплата на данном предприятии достаточно высокая
Проверка гипотез
Гипотеза №1 «PR-политика компании направлена в основном на внешний сегмент целевой аудитории»
Эта гипотеза подтвердилась.
Вопрос №6. Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях:
Варианты процент Да 56 % Нет 24 % затрудняюсь ответить 20 %
Как показывает данная таблица и диаграмма большинство респондентов (56%) принимали участие в корпоративных мероприятиях, и хотели бы , чтобы их было больше.
Гипотеза №2 «Корпоративная культура предприятия, сформированная и описанная в корпоративном кодексе реализована частично в деятельности компании»
Эта гипотеза подтвердилась.
Целый ряд вопросов косвенно подтвердили данную гипотезу
3. Опишите брендовые элементы вашей компании
Как показывает данная таблица большинство опрошенных (84 %) не смогли правильно раскрыть брендовые элементы компании
4. Занимается ли «Рольф Сити» организацией совместного отдыха для своих сотрудников:
Варианты процент Нет 94 % Да 6 % Как показывает данная таблица большинство респондентов (94%) считает, что компания не организовывает совместный отдых для сотрудников.
5. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники для сотрудников:
Варианты процент Раз в год 20 % национальные праздники 38 % иногда 12 % Свой вариант 30% Как показывает данная таблица большинство респондентов (38%) ответило, что праздники организуются только согласно государственному плану-то есть национальные, что косвенно подтверждает результат на вопрос №4.
7. Регулярно ли руководство информирует Вас о своих решениях и ориентирах предприятия
Варианты процент Да 23 % Нет 77 %
Как показывает данная таблица большинство респондентов (77%) считает, что руководство не ставит их в известность о своих решениях, что говорит об отсутствии некоторых принципов открытой внутренней PR-политике..
8. Возможно ли продвижения по службе на Вашем предприятии
Варианты процент Да 56 % Нет 24 % затрудняюсь ответить 20 %
Как показывает данная таблица большинство респондентов (60%) затруднились ответить на этот вопрос, потому что в их практике такое событие не встречалось, но о возможности они слышали.
9. Уважает ли мнение сотрудников руководство предприятия:
Варианты процент Да 21 % Нет 11 % затрудняюсь ответить 68 %
Как показывает данная таблица большинство респондентов (68%) затруднились ответить на этот вопрос, потому что прямого хамства со стороны руководства не встречали, но и влияния на решения руководства тоже не было.
10. Как часто на вашем предприятии увольняются сотрудники
Варианты процент часто 56 % редко 24 % иногда 20 % затрудняюсь ответить
Как показывает данная таблица большинство респондентов (41%) считают, что увольнение происходят часто, что говорит о наличие неразрешимых конфликтных ситуациях в компании, единственным выходом из которых является увольнение. Данный фактор говорит о неграмотной организации внутреннего PR
Гипотеза №3 « взаимосвязь корпоративной культуры и лояльности персонала является прямой величиной, чем лучше организована корпоративная культура, тем выше степень лояльности персонала к компании».
Гипотеза подтвердилась. Исследование показало, что наиболее сильное влияние условий работы на сотрудников решение работать на данном предприятии
Вариант Оценка Система мотивации 3,8 В атмосфера в коллективе 3,7 Стиль руководства 3,3 Контроль качества 4,1 Система стимулирования 3,0 Корпоративные принципы работы 2,4 Оценка степени влияния условий работы довольно высока – в среднем 3,38 баллов по пятибалльной шкале (при низком разбросе – дисперсия 0,38).
Таким образом, проанализируем состояние корпоративной культуры еще другими методиками
Соответствие инструментов диагностики критериям оценки корпоративной культуры по методике ATAG
Таблица 2.3
Инструменты диагностики /
Критерии оценки
Анализ
документов
Обход
организации
Опрос
Включенное
наблюдение
Характеристики корпоративной культуры Основные ориентации Однородность Соответствие инструментам управления Факторы, влияющие на изменения
– нельзя выявить с помощью данного инструмента;
– можно получить частичную информацию;
– позволяет получить полную информацию.
2.4 Формирование организационной культуры, в условиях изменения стратегии компании
Источники формирования организационной культуры:
взгляды, ценности, представления основателей организации;
коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.
Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:
1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.
4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.
Процесс формирования организации культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.
Глава 3. Разработка мероприятий по формированию эффективных механизмов поддержки корпоративной культуры
3.1 Разработка мероприятий по развитию организационной культуры
Форма опроса: очная
Анкетный опрос: групповой
Респонденты: сотрудники Рольф Сити
Количество респондентов: 30 человек
.
Результаты исследования
1. Занимается ли Рольф Сити организацией совместного отдыха для своих сотрудников:

2. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники для сотрудников:
3. Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях:
4. Поощряла ли Вас Рольф Сити
5. В каких мероприятиях Вы стали бы принимать участие:
6. Как вы думаете, можно ли сплотить коллектив путем проведения совместного отдыха:
7. Какую страну Вы бы хотели посетить во время инсентив-тура
8. Глобальные природные катаклизмы, которые произошли за последние несколько лет, как-нибудь отразились на Вашем выборе
9. Какой вид транспортного обслуживания вы предпочитаете, когда путешествуете:
10. Сколько должен длиться идеальный инсентив-тур:
11. Что Вы любите делать в свободное время от работы?
12. Что, по Вашему мнению, может сплотить коллектив сильнее:
13. Будете ли Вы себя чувствовать комфортно, если Ваше непосредственное начальство будет отдыхать вместе с Вами:
14. Есть ли у Вас в коллективы люди, с которыми Вам тяжело найти «общий язык»
Результаты исследования:
1. Большинство сотрудников считают, что их компания занимается организацией совместного отдыха для своих сотрудников – 90 %.
2. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники
Раз в год 40 % Каждые праздники 16 % Нет возможности 10 % Иногда 34 % Данный результат говорит о том, что, не смотря на то, что корпоративные встречи проводятся, они не могут полностью заинтересовать сотрудников, и не всегда информация о мероприятии поступает до всех сотрудников.
3. На вопрос: «Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях» только 16 человек дало положительный ответ – это говорит, о том, что проводимые мероприятия для среднего звена не всегда способны их заинтересовать. Рольф Сити предоставили информацию о частом поощрении своих сотрудников тур-поездкой, опрос показал, что всего 2 человек 30 получил путевку.
5. Из 30 опрашиваемых на вопрос, в каких мероприятиях вы стали бы принимать участие, ответили так:
спортивные соревнования - 30 %,
туристический слет - 23 %,
КВН - 17 % ,
конкурс профессионального мастерства - 5 %,
дискуссионный клуб -5 %,
дискотека - 2 %,
концерт - 4%.
В связи с этим, автор данного диплома приходит к выводу, что в создаваемой программе инсентив-тура необходимо включить такие мероприятия, как спортивные мероприятия и конкурс профессионального мастерства.
6. Все опрашиваемые пришли к выводу, что проведение совместного отдыха сплочает коллектив – 100 %
7., 8. Сотрудники предпочитают внутренний туризм и глобальные катаклизмы, которые происходят в последнее время, отразились на их выборе.
9. Сотрудники данной фирмы предпочитают путешествовать на
Автобус 30% Поезд 40% Водные виды транспорта 67% Автомобиль 26,7%
11. Идеальный инсентив –тур должен длиться
Выходные 30 % 3 дня 26 % 4 дня 34 % Неделя 10 % 12. Сотрудники данной фирмы любят проводить свободное время –читая книги -50%, отгадывая кроссворды – 67%
В связи с этим, автор данного диплома предлагает включить в тур – игру «Лидер»
13. Сотрудники данной фирмы считают, что лучше всего может сплотить коллектив
Спортивные мероприятия 90 % Психологические тренинги 67 % Вечер при свечах 60 % Психологические игры 60 %
В связи с этим, автор данного диплома предлагает включить в тур спортивные мероприятия, психологические тренинги и ужин при свечах.
14. Не все сотрудники (43 %) будут чувствовать себя комфортно, если их непосредственный начальник будет отдыхать вместе с ними. Это говорит, прежде всего, о натянутых отношениях между средним звеном и высшим.
15. 60 % сотрудников данной фирмы считают, что в коллективе есть люди с которыми тяжело найти «общий язык». Что говорит о том, что данный коллектив нуждается в психологической помощи, направленной на сплочение коллектива.
Выше перечисленные факты позволяют определить основные требования к идеальному инсентив-туру:
Вид туризма: внутренний,
Длительность: 6 дней,
Вид транспорта: теплоход
Направление: Санкт-Петербург - Свирьстрой - Кижи – Петрозаводск – Мандроги - Валаам - Санкт-Петербург
В программу должны входить такие мероприятия как,
спортивные игры,
культурно-развлекательные мероприятии,
Психологические тренинги и игры
профессиональные семинары.
3.2 Оценка эффективности мероприятий, по развитию организационной культуры
Цель инсентив-тура: формирования лояльной и сплоченной команды.
Вид разработанного тура: инсентив-тур
В качестве основных требований к туру были следующие:
Всем участникам, вне зависимости от ранга предоставляются одинаковые номера,
Отказ от участие в совместных мероприятиях не возможен и является обязательной составляющей инсентив - программы.
Обязательное наличие нескольких психологов,
Каюты высокого класса,
Наличие психологических тренингов,
Наличие вечерних мероприятий, которые смогут расслабить сотрудников Рольф Сити
После проведения психологических игр обязательно долен оставляться отчет психологами о реакциях сотрудников, описываться сложные моменты, и те вопросы, которые не обходимо решить с каждой конкретной личностью в отдельности.
Маршрут: Санкт-Петербург - Свирьстрой - Кижи – Петрозаводск – Мандроги - Валаам - Санкт-Петербург
Длительность: 6 дней
Группа: 25 человек
1 день: Трансфер на речной вокзал. 19:00 отход т/х из Санкт-Петербурга.
2 день: Завтрак. Психологическая игра «Основной инстинкт »
13:30 - прибытие п. Свирьстрой. Гостям города предлагается автобусная экскурсия в Свято – Троицкий Александра Свирьский мужской монастырь. Обед. 17:00 отход теплохода из п. Свирьстрой. Ужин «При свечах!»
3 день: 8:00 прибытие т/х на о. Кижи. Завтрак. Экскурсия по архитектурному заповеднику о. Кижи «Культура и быт крестьян Заонежья». Отход т/х с о.Кижи. Обед. Спортивные игра «Отдых по- русски» Ужин.
4 день: Прибытие теплохода в деревню Верхние Мандроги. Зеленая стоянка. Посещение ремесленной слободы. Пикник под открытым небом. Дополнительно посещение музея водки, лосиной фермы. 17:30 отход т/х из деревни Верхние Мандроги. Ужин.
5 день: Прибытие на о. Валаам. Завтрак. Пешеходная экскурсия по скитам о. Валаам, Центральная усадьба, Спасо-Преображенский  монастырь. Обед. Психологическая игра «Знакомтись, Джо Блек»
Ужин. Отход т/х с о. Валаам.
6 день: Завтрак. 8:00 - прибытие в Санкт-Петербург. Трансфер в центр города.
Дополнительные услуги:
теплоход «Санкт-Петербург».
На теплоходе есть возможность проведение конференции.
На протяжении всего маршрута группу обслуживает сопровождающий гид, координирующий все пункты программы.
Особенности организации:
Всем участникам, вне зависимости от ранга предоставляются одинаковые номера,
Отказ от участие в совместных мероприятиях не возможен и является обязательной составляющей инсентив - программы.
Обязательное наличие нескольких психологов,
После проведения психологических игр обязательно долен оставляться отчет психологами о реакциях сотрудников, описываться сложные моменты, и те вопросы, которые не обходимо решить с каждой конкретной личностью в отдельности.
Дополнительная информация о проводимых мероприятиях:
Психологическая игра «Основной инстинкт»: Игра проводится на верхней палубе. Основная задача выбраться из замкнутого пространства, не задевая границу. Группа людей помещается на небольшую территорию, опутанную по границе веревкой на разной высоте. Цеплять веревку нужно за лежаки. Если хоть один игрок задевает веревку –то вся группа попадает обратно внутрь. Ведущие должны быть не подкупны, и следить за веревкой. В качестве ведущих выступают психологи. Игра направлена на взаимовыручку, умение работать слаженно и командой Особенно это важно среди сотрудников старшего звена управления, где каждый является яркой личностью и лидером, который не готов подчиняться.
Спортивные игра «Отдых по-русски»:
Данная игра аналогична – русским веселым стартам. Группа делится на две команды. И на скорость нужно выполнить ряд заданий. Кто быстрее и качественнее выполнит, тот победил. Задания связаны с быстротой реакции и веселой реакцией на задание.
Веселые старты «Знакомтись, Джо Блек»:
Аналог игры в Мафию. Только в этом случае игра распространяете на всю территорию теплохода. Задание участникам – необходимо найти шпиона Смерти, который отличается от других зеленой пяткой. Данная игра, всегда проводиться под конец инсентив-туров, потому что с макимальной раскрепощенностью группы. Контроль психологов обязателен, так как данная игра- является хорошей стрессовой ситуацией, которую не только нужно контролировать, но и смотреть как поведут себя члены группы в сложные моменты..
Информация о теплоходе «Санкт-Петербург»
Технические характеристики
Длина - 129,1м
Ширина - 16,7м
Осадка - 3,2м
Пассажировместимость - 332 чел
К-во палуб – 4
Скорость - 26 км/ч
Питание 3-х разовое, кроме первого и последнего дня
Сервис 1 ресторан, 2 бара, видео, музыкальный салон, танцевальный зал, читальный зал, медпункт
Регистрация
19.30 начало регистрации
20.45 окончание регистрации
Шлюпочная палуба
Главная палуба
Нижняя палуба
Все каюты оснащены кондиционером, душем, туалетом.
- Одноместные каюты. Класс 1 А N 429-432, 367-368, 370-372
- Двухместные двухярусные каюты Класс 2 A+ N301-318, 355-366
- Двухместные одноярусные каюты Класс 1 Б N319-354, 401-427Класс 1 В N201-236
- Трёхместные одноярусные каюты Класс 2 Б N101-120
Питание
Таблица 3.1
2 день 3 день 4 день 5 день 6 день завтрак – 9 $ завтрак – 8 $ завтрак - 9 $ завтрак – 10 $ завтрак – 10 $ обед – 11 $ обед- 10 $ обед – 11 $ обед – 11 $ - ужин – 10 $ ужин - 9 $ ужин – 12 $ ужин – 12 $ -
Итого: за пять дней – 132 $ на одного человека
На группу, состоящую из 25 человек и питающуюся 5 дней, требуется:
132*25=3300 $
Проживание
За сутки проживания одного человека в каюте класса 1Б-50 $.
За 4 суток, 25 человек нужно заплатить 4*50*25 = 5000 $.
Экскурсии
Стоимость экскурсий:
автобусная экскурсия в Свято – Троицкий Александра Свирьский мужской монастырь – 4 $,
Экскурсия по архитектурному заповеднику о. Кижи «Культура и быт крестьян Заонежья»– 6 $,
Посещение ремесленной слободы -20 $
Пешеходная экскурсия по скитам о. Валаам, Центральная усадьба, Спасо-Преображенский  монастырь – 10 $,
Итого за экскурсионную программу каждый турист заплатить по 40 $.
На группу, состоящую из 40 человек, требуется:
40*25= 1000 $.
Заработная плата экскурсовода за отработанные три дня с группой – 300 $.
Заработная плата психолога за проведенные мероприятия – 200 $.
Заработная плата водителя автобуса– 200 $.
Итого расходы фирмы составляют:
3300 $ + 5000 $ + 1000 $ + 300 $ +200 $ + 200 $ = 10000 $
В месяц 4 таких экскурсионных программ:
10000 $ * 4 = 40000$
Эту сумму фирма платить в месяц за 25 туристов
Продавая путевки по 1600 $ ( что составляет среднюю цену за инсентив-тур в России) с человека, фирма получает:
1600 * 25 * 4= 160000 $
Стоимость путевок экскурсовода, психолога оплачивает фирма – 800 $
Прибыль
Сумма, полученная фирмой за 25 туристов в месяц, составляет:
160000 $ - 800 $ = 159200 $
Затраты фирмы в месяц составляют 40000 $
Прибыль фирмы за 1 месяц составляет:
159200 $ - 40000 $ = 119200 $
Итоги расчетов представлены в табличном виде
Таблица 3.2
Затраты по этапам на группу Затраты на одного человека Питание 3300 132 Проживание 5000 200 Экскурсии 1000 40
Вывод
Данный проект является рентабельным, так как прибыль фирмы превышает ее расходы по реализации. Основным экономическим фактором является уникальность туристского продукта, предназначенного для сотрудников старшего звена управления
3.3 Подготовка к выполнению мероприятий по совершенствованию оргранизационной культуры
Цель разработанного инсентив-тура: формирования лояльной и сплоченной команды.
Вид разработанного тура: инсентив-тур
В качестве основных требований к туру были следующие:
Всем участникам, вне зависимости от ранга предоставляются одинаковые номера,
Отказ от участие в совместных мероприятиях не возможен и является обязательной составляющей инсентив - программы.
Обязательное наличие нескольких психологов,
Каюты высокого класса,
Наличие психологических тренингов,
Наличие вечерних мероприятий, которые смогут расслабить сотрудников Рольф Сити
После проведения психологических игр обязательно долен оставляться отчет психологами о реакциях сотрудников, описываться сложные моменты, и те вопросы, которые не обходимо решить с каждой конкретной личностью в отдельности.
Разработанный тур можно использовать для различных инсентив-туров:
В качестве поощрения для сотрудников среднего звена,
Для повышение профессионализма,
Для заключение новых договоров.
Для сплочения торговых работников рекомендуется использование мероприятий, направленных на знание корпоративных марок, слаженных действий.
Для работников сферы обслуживания рекомендуются следующие мероприятия:
игры на ловкость и быстроту действий,
игры на командный дух,
русские народные игры.
Для сотрудников Рольф Сити рекомендуются диалоговые игры и команды на поиски лидера.
Таким образом, данный проект можно внедрить в практику фирмы в качестве шаблона предложения для деловых клиентов
Заключение
Если существует устойчивая социальная организация людей, то она обладает своей специфической культурой, а именно набором разноуровневых ценностей, которые, с одной стороны, выделяют эту организацию среди остальных, с другой - определяют поведение ее членов в отношениях друг с другом, а с третьей - регулируют взаимодействие организации с внешним по отношению к ней миром.
Такой культурой обладает любая организация, независимо от ее направленности, социальной значимости и соответствия общепринятой морали. Предприятия по производству общественно значимой продукции не являются исключением из этого правила. Независимо от того, хотим мы этого или не хотим, знаем об этом или не знаем, любая крупная, средняя или мелкая компания имеют свою собственную культуру. Эту культуру и называют корпоративной культурой.
Основная функция корпоративной культуры заключается в поддержании устоявшихся моделей поведения сотрудников организации и передаче их новым сотрудникам. Соответствие реализуемых персоналом моделей поведения целям организации определяет эффективность корпоративной культуры. Чем больше они способствуют достижению целей, тем эффективнее культура.
Критерием качества управления корпоративной культурой является отсутствие противоречий внутри и между основными элементами корпоративной культуры, то есть улучшение организационного климата.
Управлять корпоративной культурой — значит осуществлять целенаправленную деятельность по созданию непротиворечивого контекста деятельности, обеспечивающего поведение сотрудников, направленное на наиболее эффективное достижение целей организации, то есть увеличение уровня организационной эффективности.
Внутрикорпоративный PR – это комплекс мероприятий, принципы которого сходны с внешним PR, но направлен он на выстраивание эффективных внутренних коммуникаций между сотрудниками и на развитие корпоративной культуры компании.
Между внешним и внутренним PR есть некоторое различие: сотрудники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации гораздо выше, чем у любого самого заинтересованного клиента или партнера. Основными задачами данной технологии являются: формирование корпоративной лояльности; преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания; демонстрация "открытости" руководства.
Таким образом, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.
Фундаментальные принципы, ценности, нормы и системы контроля, вырабатывают коллективное сознание, устанавливают сбалансированные взаимоотношения и контакты между работниками, образцы поведения по отношению к объектам корпоративного интереса и задают значимость деятельности фирмы в социальном аспекте.
В ходе написания дипломной работы также в практической части была проанализирована корпоративная культура компании Рольф Сити
Список литературы
Berth. K., Sjoberg. G. Quality in public relations. – International institute for quality in public relations and authors. - Copenhagen. – 1997
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2002. – 416 с.
А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 2002. – 600 с.,
«Большой коммерческий словарь», М.: 2002,  132 с.
Блэк С. Public relations . Что это такое. – М. – 1990.
Э. Брукинг, Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.
Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 55.
И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 501.
Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 327 с.
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2003 С.126-127
К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2005г.
Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 2005г.
Дуглас Коултер, «Культурные различия и управление», ПТ и ПУ, №3, 2005г.
РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г.
М.И. Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г.
Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992, - 702 с.
А. Наумов, «Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом)», Менеджмент, №3, 2002г.
Я.Радченко «Организационная культура руководителя»,  ПТ и ПУ, №4, 1992г.
Ю.Романова, «Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим ! ?», УП, №11, 2005г.
Э.А. Смирнов, Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2001, 373с.
Радугин А.А., Радугин К.А. Социология: Курс лекций. – М.: Владос, 1995. – 192 с.
Синяева И.М Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: Учебник/Под ред.проф. Васильева Г.А. –М.:ЮНИТИ,1998. С..3
В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с
М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП,  №11(53), 2005г.
В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2005. – 368 с.
Проблемы теории и практики управления, В. Томилов «Формирование организационной культуры экономических систем», №1, 1995г.
Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб.: Изд-во «Питер»,2000 С.63
Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1995г
И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции;  М.: Издательский Дом «Альпина»: 2005,  198 с.
Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.- сост. Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005.-С.14
Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.
A. Brown, Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.
Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.
Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.
Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947.
Приложение


Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 1997, №10, с. 14.
Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 1980, с. 76
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993, с. 292
Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом 1998, №6, с. 18-24
18.С.121
Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Moderne
Industrie, 1986.- с. 89–95
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с
Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-
сост. Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с.
Там же
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с
Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Moderne
Industrie, 1986.- с. 81–84
Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Moderne Industrie, 1986.- с. 81–84
Там же с.88
Лапин К.П. Социология. – СПб, 1998, С.28
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002.- С.187
там же .С.188
Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Moderne
Industrie, 1986.-С.176
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 1996.-С.333-335
81
Корпоративная культура
Управление персоналом
принципы и нормы
Цели организации
Философия
Стратегия
Структура
Стиль управления