Вход

Управление мотивацией персонала на примере ООО "Атлант"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 140511
Дата создания 2008
Страниц 85
Источников 50
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 590руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Анализ деятельности компании ООО «Атлант»
1.1. Общая характеристика деятельности компании ООО «Атлант» и особенности рынка металлопроката
1.2. Проблемы компании ООО «Атлант»
1.3. Организационная структура управления компании ООО «Атлант»
1.4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «Атлант»
1.5. Анализ проблем стимулирования труда работников компании ООО «Атлант»
Выводы
Глава 2. Основы формирования системы мотивации и стимулирования труда
2.1. Понятие и роль мотивации в управлении персоналом предприятий
2.2. Сравнительный анализ методов стимулирования труда
2.3. Государственное регулирование оплаты труда
Выводы
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «Атлант»
3.1. Разработка компенсационного пакета для работников компании
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию нематериальных способов мотивирования работников ООО «Атлант»
3.3. Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства компании «Атлант» необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у работников ощущение сопричастности к проблемам и успехам всей компании.
Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров, системы наставничества, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников организации, обучения и повышения квалификации, в первую очередь, рабочих и специалистов. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры в компании. То, из чего исходит руководство компании «Атлант», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам.
Изменение авторитарного стиля руководства – чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании «Атлант» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.
В компании «Атлант» необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания «здорового» корпоративного климата. Поскольку коллектив, в основном, состоит из мужчин, то целесообразно проведение командных спортивных мероприятий для налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании «Атлант».
На корпоративную культуру компании «Атлант» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для организации в целом, в частности:
поздравления именинника с днем рождения, например, список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок «в складчину» от всех сотрудников; важно, чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц компании;
витрина успехов или доска почета;
листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые в компании; листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках; имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников;
вымпелы и кубки лучшему работнику, причем критерии присуждения должны быть объективны и известны всем;
легенды компании – информация о сотрудниках, давно работающих в компании «Атлант» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.
В ходе реализации кадровых технологий в сфере совершенствования системы мотивации в компании «Атлант» в настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации основного персонала компании заключается в контингенте работников, которых она охватывает. В первую очередь, это новички, иногда не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.
Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании ООО «Атлант» состоит в том, что:
По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.
Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.
В компании ООО «Атлант» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех.
В ходе разработки данных мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в компании ООО «Атлант», которая представлена в Приложении 3.
В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.
Менторинг – это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.
Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого – к сложному». Некоторые наставники считают, что их функция – только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании ООО «Атлант» может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.
Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании ООО «Атлант». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.
Повышение квалификации менеджеров по продажам. Менеджеры компании ООО «Атлант» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. План обучения менеджеров составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 4 представлена программа по обучению менеджеров на неделю.
Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге менеджеры не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый менеджер начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».
Не последнюю роль в этом выполняет мотивация менеджеров на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Менеджеры по продажам компании «Атлант» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос менеджеров о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.
После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:
какие проблемы тренинг помог решить;
какие вопросы не освещены;
что необходимо продумать и изменить.
Таким образом, в ходе обучения менеджеры получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании ООО «Атлант».
3.3. Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.
О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.
Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:
качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;
освоение производства новых товаров;
углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;
преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;
освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.
Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут.
Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников в компании ООО «Атлант».
Таблица 17
Технико-экономические показатели эффективности
по созданию системы мотивации

п/п Наименование
показателя Ед.
изм До прове-дения ме-
роприя-
тий
2007 год После внедрения меро-приятий
2008 год Изменения Абс. изм.,
+/- Отн. изм.,
% 1 Выручка (без НДС) т.р. 60217 64432,19 + 4215,19 + 7 2 Себестоимость т.р. 47880 50461,77 + 2581,77 + 5,12 3 Стоимость ОПФ т.р. 5799 5799 - - 4 Численность
работников чел. 12 12 - - 5 Фонд оплаты
труда тысруб.
16460
17609,32
+ 1149,32
+ 6,53 6 Балансовая
прибыль (с.1 – с.2) тысруб.
12337
13970,42
+ 1633,42
+ 11,69
7 Рентабельность производства
(с.6/с.2)х100%
%
25,77
27,69
+ 1,92
8 Рентабельность продаж
(с.6/с.1)х100%
%
20,49
21,68
+ 1,19 9 Производитель-
ность труда (с.1/c.4) руб./чел 5018,08 5369,35 + 351,27 + 6,54 10 Фондоотдача (с.1/с.3) руб./руб 10,38 11,11 + 0,73 + 6,57
Методика расчета технико-экономических показателей
1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10 %. В данном случае заложен рост 7 %. Выручка за 2008 год с учетом внедрения мероприятия по реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала составит: 60217 + 4215,19 = 64432,19 тыс. руб.
2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2007 году составила 47880 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 33641 тыс. руб. и переменные затраты 14239 тыс. руб.
Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними – 33641 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:
переменные затраты на 1 рубль выручки = 14239 / 47880 = 0,29 руб.;
планируемые переменные затраты = 0,29 * 64432,19 = 16752,37 тыс. руб.;
затраты на проведение мероприятия составляют 68,4 тыс. руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 33641 + 16752,37 + 68,4 = 50461,77 тыс. руб.
Необходимо учесть, что создание системы мотивации персонала в компании ООО «Атлант» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.
Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:
1646 / 60217 * 100 % = 27,33 %
64432,19 * 27,33 / 100 % = 17609,32 тыс. руб.
Таким образом, фонд оплаты труда составит 17609,32 тыс. руб.
Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 17. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 7% и увеличения себестоимости на 5,12% произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 11,69%, рентабельность производства – на 1,92%, рентабельность продаж на 1,19%.
Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 6,54 % и фондоотдачи на 6,57 %. Фонд оплаты труда возрастет на 6,53 %.
Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация методики оплаты труда, социальных льгот и социальных мероприятий для персонала компании ООО «Атлант» будет экономически эффективным.
Выводы
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ООО «Атлант» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы.
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
В данной дипломной работе объектом исследования является компания «Атлант». Проведенное эмпирическое исследование среди работников компании показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий и социальные льготы. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста.
В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Атлант». По их реализации можно сделать следующие выводы.
Основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании «Атлант» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и надбавок:
Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.
Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.
В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.
Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.
Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.
Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.
Коэффициент переменной части взят за 1.0, поскольку торговая фирма выполнила план по объему полученной выручки.
Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.
Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании «Атлант» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования.
Совершенствование корпоративной культуры компании «Атлант» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию, а именно:
закрепление высокопрофессионального персонала;
косвенное и прямое стимулирование труда;
создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников торговой фирмы как единой команды;
создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели);
увеличение реального благосостояния собственных работников.
Необходимо отметить, что система наставничества и комплексная программа повышения квалификации персонала компании «Атлант» позволит повысить приверженность ее сотрудников к организации, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.
Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в компании «Атлант» должна указывать на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника компании, развитие его личности и творческих способностей.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании «Атлант» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников организации.
Список литературы
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений. М.: Экономика, 2004. 334 с.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.
Блам И.Ю. Устойчивое развитие: основные теоретические проблемы // Регион: экономика, социология. 2000. 162 с.
Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби. 2007. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ. 2000. – 248 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика. 2004. – 213 с.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
Генкин Б.М. Введение в теорию эффективности труда. СПб, СПбГИЭА, 2002. 160 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. 2003. – 384 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
Денисов Н.А., Мальгинова Е.Г. Отношения распределения: современные модели // Общество и экономика. 2005. № 3-4. С.50-57.
Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с., ил.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 607 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - Издательство Альпина Бизнес Букс, 2007.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 224 с.
Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с.
Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. – («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе. Учебное пособие. СПб ун-т экономики и финансов, 2005. 174 с.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. Учебник для вузов. М.: МИК, 2000. 424 с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт – СПб.: Питер, 2003. 236 с.
Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ООО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 – 336 с. – (Библиотека журнала «Управление персоналом».)
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51-56.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно – практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ООО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. – 352 с.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ, 2000. 146 с.
www.ev.spb.ru
www.metprok.ru
www.mp.spb.ru
Приложения
Приложение 1
Анкета «Исследование уровня удовлетворенности трудом»
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (по 10-ти балльной шкале):
В какой мере Вы удовлетворены Баллы 1 . Размером заработка 2. Режимом работы 3. Разнообразием работы 4. Необходимостью решения новых проблем 5. Самостоятельностью в работе 6. Соответствием работы личным способностям 7. Возможностью должностного продвижения 8. Санитарно-гигиеническими условиями 9. Уровнем организации труда 10. Отношениями с коллегами 11. Отношениями с непосредственным руководителем
2. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы:
В какой степени действуют на Вашу трудовую активность
Баллы 1. Оплата труда (размер и способы получения денежного вознаграждения)
2. Перспективы роста(карьерного, профессионального, личностного) -ценность развития и самореализации 3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения 4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении занятости и дохода 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности 6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)
3. Желаете ли Вы перейти работать в другую организацию без изменения уровня заработной платы?
4. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
5. Отметьте, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?
Степень удовлетворенности
90-100%
70-90%
40-70% 0-40% Баллы
3 балла
2 балла
1 балл
0 баллов
Приложение 2
Перечень стимулирующих систем в организации
Форма стимулирования Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная) Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем:
1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом;
2) введение компенсационных выплат;
3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) 5. Участие
в акционерном
капитале Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы
дополнительных
выплат Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование
свободным
временем Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда 8. Трудовое или
организационное
стимулирование Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки 9. Стимулирование,
регулирующее
поведение
работника на
основе выражения
общественного
признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) 10. Оплата
транспортных
расходов или
обслуживание
собственным
транспортом Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами 11. Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств 12. Организация питания Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание 13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидку при продаже этих товаров 14. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) 15. Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) 16. Программы
медицинского
обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели 17. Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели 18. Программы
жилищного
строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях 19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии 20. Гибкие
социальные
выплаты Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг 21. Страхование жизни Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается 22. Программы выплат по временной нетрудоспособности Покрытие расходов по временной нетрудоспособности 23. Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей 24. Льготы
и компенсации,
не связанные
с результатами
(стандартного
характера) Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний – расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника 25. Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 26. Ассоциации получения кредитов Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
Приложение 3
Базовая программа построения системы наставничества
в компании «Атлант»
NN Наименова-
ние Содержание обучающего блока
Результа-
ты Характер и временной период работы Стои-
мость этапа, руб Мо-
дуль 1 Составление профиля наставника для компании
Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»
Запуск пилотных проектов наставничест-
ва в отделах
4 дня очного обучения
ПРОГРАММА:
Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.
Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.
Выбор форм обучения сотрудников.
Формы наставничества:
- прямая передача личного опыта («делай, как я»);
- формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);
- сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).
Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.
Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.
Содержание и критерии оценки результатов.
Инструментарий наставника, рабочие концепции
Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетен
ций и инструмен
тов наставничества Очная работа,
2 консультанта
1,5 недели первого месяца

80000
Мо-
дуль 2 Дистанцион-
ное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов,
Создание документар-
ной базы Развитие компетенций наставников
Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь
Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)
Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня)
Семинар-тренинг:
Эмоциональная компетентность
(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:
1-я и 2-я неделя второго месяца
Очная работа:
4-я неделя второго месяца

90000 Мо-
дуль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ 4 месяца
1 неделя очной работы/месяц

60000
Приложение 4
План обучения менеджеров на неделю
Понедельник
Знакомство в группе.
Предоставление плана обучения на неделю.
Обзорная лекция по продукции.
Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по продукции. Выполнение задания по составлению сводных таблиц по продукции.
Терминологический словарь менеджера.
Вторник

Список литературы [ всего 50]


1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
2.Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений. М.: Экономика, 2004. 334 с.
3.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
4.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.
5.Блам И.Ю. Устойчивое развитие: основные теоретические проблемы // Регион: экономика, социология. 2000. 162 с.
6.Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
7.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
8.Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.
9.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
10.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби. 2007. – 688 с.
11.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ. 2000. – 248 с.
12.Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.
13.Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
14.Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика. 2004. – 213 с.
15.Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
16.Генкин Б.М. Введение в теорию эффективности труда. СПб, СПбГИЭА, 2002. 160 с.
17.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. 2003. – 384 с.
18.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
19.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
20.Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
21.Денисов Н.А., Мальгинова Е.Г. Отношения распределения: современные модели // Общество и экономика. 2005. № 3-4. С.50-57.
22.Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с., ил.
23.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
24.Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 607 с.
25.Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - Издательство Альпина Бизнес Букс, 2007.
26.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.
27.Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
28.Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 224 с.
29.Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.
30.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
31.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
32.Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
33.Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с.
34.Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
35.Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. – («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
36.Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
37.Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе. Учебное пособие. СПб ун-т экономики и финансов, 2005. 174 с.
38.Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
39.Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. Учебник для вузов. М.: МИК, 2000. 424 с.
40.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт – СПб.: Питер, 2003. 236 с.
41.Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.
42.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ООО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 – 336 с. – (Библиотека журнала «Управление персоналом».)
43.Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
44.Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51-56.
45.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно – практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ООО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. – 352 с.
46.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
47.Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ, 2000. 146 с.
48.www.ev.spb.ru
49.www.metprok.ru
50.www.mp.spb.ru
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00568