Стратегия развития на примере мини-отеля Casele

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.Понятие, сущность и классификация стратегий
1.2.Процесс разработки стратегии развития: методы и этапы
ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МИНИ-ОТЕЛЯ CASELE
2.1. Резюме мини-отеля Casele
2.2. Организационная структура мини-отеля Casele
2.3. Основные, вспомогательные, обслуживающие процессы мини-отеля Casele
2.4. Дерево целей мини-отеля Casele
2.5. Жизненный цикл услуг мини-отеля Casele
2.6. Анализ портфеля предприятия с помощью матрицы МакКинзи
2.7. Анализ окружающей среды мини-отеля Casele
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МИНИ-ОТЕЛЯ CASELE
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.
Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программ обучения персонала.
Глава 3. Разработка стратегии развития мини-отеля Casele
Прежде всего необходимо разработать стратегические сценарии развития гостиницы «Санкт-Петербург» на ближайшие 5 лет по трем основным вариантам: наилучший, наихудший и оптимальный (наиболее вероятный). Данные сценарии рассчитаны согласно принципу научно-аналитического предвидения, и включают мероприятия, которые следует проводить при реализации каждого из вариантов развития событий (таблица 8).
Мероприятия включают в себя работу по расширению ассортимента предлагаемых услуг, достижение лидерства по издержкам, т.е. как основная стратегия рассматривается стратегию горизонтальной диверсификации.
Как было выявлено в результате анализа в предыдущей главе, наиболее эффективным будет развитие следующих направлений деятельности мини-отеля Casele:
1. Разработка и внедрение новых услуг.
2. Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.
3. Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программ обучения персонала.
В рамках первого направления предлагается следующее расширение номенклатуры услуг:
А) Усовершенствование номерного фонда гостиницы за счет перестройки 4 номеров в смежные номера. Для этого необходимо разработать проект, включающий в себя создание межкомнатных дверей между двумя соседними номерами. При этом не обязательно использовать перестроенные номера только как двухкомнатные, т.е. проход между номерами должен открываться только при наличии соответствующего пожелания клиента. Использование смежных номеров именно таким образом повышает степень удовлетворенности гостей, экономя при этом пространство при минимальных расходах.
Таблица 8.
Стратегический сценарий развития мини-отеля Casele на 5 лет
Факторы Наилучший
сценарий Оптимальный сценарий Наихудший
сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2. Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти и отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, блюд, технологий 4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение конференц-зала 4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 – 10 % Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3. Поддержка паритета между собственными услугами и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевление производства 4. Расширение номенклатуры услуг и сервиса 4. Расширение номенклатуры услуг 4. Сокращение номенклатуры услуг
Б) Создание в рамках расширения спектра дополнительных услуг тренажерного зала для клиентов гостиницы и других посетителей. Поставка оборудования для зала возможна в лизинг. Тренажеры устанавливает и обслуживает много компаний, но наиболее известным брендом является Московская компания «Гелиос», с которой можно заключить франчайзинговый договор, по которому компания разработает оптимальные условия для организации бизнеса за счет эксплуатации тренажеров, устанавливает свое оборудование. В данном случае затраты на рекламу, обучение персонала и другие текущие расходы будут минимальны.
Стадии реализации с момента окончательного решения о его проведении и аккумулирования необходимых финансовых ресурсов:
- разработка нормативной документации
- оформление необходимых документов для осуществления лицензируемых видов деятельности
- оснащение дополнительным оборудованием, реклама.
Подготовительный этап реализации проекта предполагается 6 месяцев.
Для организации работы необходимо привлечение дополнительного персонала в количестве 7 человек (тренеры, инструкторы, администратор). Требуемый для организации производственного процесса персонал должен обладать необходимым опытом работы в данной сфере услуг. Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг нового комплекса и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли на рынке труда.
Современный маркетинг гостиничного предприятия не должен замыкаться только на разработке конкурентоспособных услуг и установления на них привлекательных цен. Следует также сформировывать круг постоянных клиентов, что давно подтверждено двумя правилами:
1. «80 к 20» - 80% прибыли гостиница получает от 20% постоянных клиентов.
2. Стоимость привлечения нового клиента в 6 раз выше стоимости удержания старого.
Для повышения конкурентоспособности необходимо использовать современные технологии продвижения - взаимодействие со СМИ, эффективная реклама, использование компьютерных технологий (Интернет-резервирование). Коммуникационные связи работают на известность гостиницы на возможно более широком российском и иностранном рынке в плане их территориального положения и сегментации потребительского спроса. Еще одна задача - информирование потенциальных иногородних и иностранных потребителей о номенклатуре, качестве и преимуществах предлагаемых услуг. Кроме того, информирование о доступности, ценах, каналах и условиях предварительного и текущего бронирования и приобретения предлагаемых услуг.
Правильно спланированная маркетинговая стратегия должна быть ориентирована на перспективу развития и удовлетворение потребительских нужд, а не только на получение прибыли. Это тот образец, к которому следует стремиться российским предприятиям. Причем желательно не только копировать опыт зарубежных стран, но и разрабатывать собственные рекламные технологии.
В рамках создания эффективной маркетинговой стратегии мини-отеля Casele предполагается
1. реклама. Наружная реклама данного предприятия предлагается в виде обновления вывески, расположенной над входом и заказа штендера, который будет стоять неподалёку и на котором перечисляется неполный список возможных услуг. Штендер — это рекламная раскладная конструкция, которая устанавливается рядом с местами продаж и является одним из самых дешевых и рентабельных рекламоносителей. Информация будет выполнена методом аппликации виниловыми пленками «ORACAL» с обоих сторон штендера, для того чтобы реклама была видна с любой стороны движения. Штендер размером 120*80 см будет установлен на ближайшем перекрестке, на нем будет название (логотип) магазина с указателем направления расположения и указано количество метров, которые нужно пройти, чтобы попасть в магазин), а так же адрес и телефон.
2. стимулирование продаж:
- Стимулирование собственного персонала. Отель может проводить конкурсы-соревнования между сотрудниками, обеспечивающими непосредственное взаимодействие с гостями: горничные, ресепшен, официанты. Условие такого соревнования - на протяжении квартала каждый должен обслужить максимальное количество клиентов с максимальной прибылью. По итогам конкурса, определяется лидер, который получает премию. Это способствует увеличению заинтересованности персонала в продвижении услуг.
- Стимулирование потребителей. Разрабатывается система скидок и подарочных сертификатов, например, при заказе свадебного банкета более чем на 50 человек, предоставляется номер молодоженам.
- Выставить билборды и другие более крупные носители со своим рекламным сообщением.
- На уже имеющемся штендере перечислить весь список предлагаемых услуг
- Выпустить ролик на радио и телевидении
- В свадебные салоны, сотрудничающие с гостиницей, следует поместить как можно больше собственной внутренней рекламы
- Раздавать листовки с рекламным сообщением
- Проведение лотерей и конкурсов между клиентами
- Создание сувенирной продукции (ручки, календари, блокноты и т.п.) и раздача ее клиентам.
- Предоставление премий для посредников (свадебных салонов, организаций по оформлению залов).
3. связи с общественностью (PR). Здесь предлагается выпуск малотиражных корпоративных изданий каждый квартал (буклеты). Такое издание могло бы лежать на журнальных столиках в залах. Это привлекло бы уже имеющихся клиентов к приобретению услуг, которыми они ранее не пользовались.
- Отелю следует проводить презентации собственных новых услуг и интенсивно предоставлять свои помещения для подобных акций сторонних организаций.
- Отель может выступать спонсором различных конкурсов или акций, проводить общественно-полезные мероприятия (субботники, сбор благотворительных средств и т.п.).
В рамках данного раздела также предлагается ввести несколько услуг, которые будут приятными сюрпризами для въезжающих в гостиницу. Эти услуги с момента приезда будут создавать благоприятное впечатление о мини-отеле Casele и формировать лояльность клиентов:
Предлагается размещать в номерах к приезду новых клиентов минеральную воду. Производители минеральной воды заинтересованы в промо-акциях для своей продукции, в качестве которых можно рассматривать именно предложение воды в номерах. Необходимо ориентироваться на минеральную воду для потребителей средней ценовой категории (например, «Бон Аква» или «Аква Минерале»), поскольку именно данная группа потребителей является целевой аудиторией гостиницы. Можно ожидать получения скидки не менее 45% от поставщика минеральной воды за счет своего рода «прямой продажи» воды в номерах гостиницы. Ожидается, что в месяц потребуется около 150 бутылок воды (только на момент въезда клиента), таким образом, с учетом скидок стоимость закупки составит около 2500 руб. в месяц.
Приехавшим гостям во время заполнения регистрационной карты предлагается чай или кофе на выбор. Рекомендуется для этой цели заказать чайно-кофейный набор (не менее 20 чайно-кофейных пар) с символикой гостиницы. Затраты на чай и кофе составят около 1200 руб. в месяц, закупка чайно-кофейных пар – около 7500 руб., однако, это будет сюрпризом для гостей и позволит сделать более приятным заполнение регистрационных карт и процесс ожидания заселения в номер. С позитивного впечатления будет начинаться знакомство или повторное посещение гостиницы.
Предлагается также вертикальная интеграция с двумя-тремя ведущими торговыми центрами Санкт-Петербурга. Торговые центры будут предоставлять определенные скидки гостям отеля, что особенно актуально, что целевые аудитории совпадают (средний доход и выше). Благодаря этому торговые центры получат дополнительный приток клиентов, а гостиница сможет стать полезной для гостей, направив их в наиболее известные и популярные торговые центры города для совершения покупок. Стоимость печати «пригласительных билетов» будет включена в рекламные бюджеты торговых центров.
Предложенные приятные неожиданности позволят сформировать мнение о мини-отеле Casele и о его заботе о каждом госте еще в момент приезда в нее, далее нужно подтверждать ожидания путем высокого качества обслуживания.
За счет внедрения дополнительных услуг ожидается прирост выручки, также за счет роста удовлетворенности клиентов, их повторного обращения к услугам гостиницы и советов данной гостиницы знакомым и коллегам.
Главной целью предприятия за 3 года является расширение рыночной доли. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа.
Так же планируется два раза в год проводить маркетинговое исследование в форме анкетного опроса гостей. Целью такого опроса является изучение потребительских предпочтений при выборе гостиницы, рейтинг конкурентов и т.п.
Для более тщательной разработки маркетинговой программы и ее грамотного ведения предлагается ввести в рамках службы маркетинга должности менеджера по исследованиям для проведения мониторинга окружающей среды гостиницы, а также маркетолога – имиджмейкера для проведение имиджевых работ и исследований, формирования благоприятного имиджа гостиницы.
Кадровый блок стратегии мини-отеля Casele - работа по формированию кадровых ресурсов предприятия и организация обучения и повышения квалификации персонала. В рамках данного направления необходимо:
- создать институт наставничества в гостинице с целью повышения качества обслуживания гостей и ускорения процесса обучения и адаптации новых сотрудников в коллективе.
- вести работы по планированию персонала: создать на сайте мини-отеля Casele банк вакансий, разработав соответствующую анкету и сохраняя данные на всех кандидатов. При появлении вакансии, на основании данных, содержащихся в анкетах, Администрация самостоятельно выбирает подходящих кандидатов и извещает их о появлении вакансии и приглашает на собеседование. По окончании серии собеседований (несколько дней для каждой вакансии) Администрация решает, кто из кандидатов будет приглашён на испытательный срок. Анкетные данные других кандидатов остаются в банке информации в течение 6 месяцев и могут быть использованы при появлении следующей подходящей вакансии.
- адаптация, обучение и развитие персонала. При приеме на работу в зависимости от опыта сотрудника предполагается от 3 до 7 дней внутренней стажировки на рабочем месте. При приеме на работу после первоначальной стажировки устанавливать испытательный срок от 1 до 3 месяцев для максимальной адаптации человека в коллективе Проведение периодических тренингов по введению новых технологий обслуживания и т.п.
- создание условий на рабочем месте. Желание сотрудников работать на своих рабочих местах в комфортных для работы условиях поддерживается периодическим повышением комфортности в виде необходимого ремонта, замены мебели и покупки соответствующей оргтехники и прикладных программ, прочих необходимых средств и предметов труда.
Таким образом, мероприятия каждого из трех основных блоков новой стратегии развития приведут к повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Маркетинговый блок мероприятий повысит узнаваемость гостиницы на рынке и информированность о ней потенциальных клиентов. Производственный блок с введением новых услуг расширит рынок гостиницы за счет появления новых сегментов (семейные поездки) как в сфере размещения, так и в сфере дополнительных услуг (тренажерный зал). Кадровый блок повысит эффективность планирования и работы персонала, увеличит заинтересованность сотрудников в конечном результате и его росте.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Эффективность работы гостиниц отражает их успешность в различных сферах. Высокая эффективность необходима для выживания и процветания любой гостиницы, часто находящейся в условиях постоянно растущей конкуренции. Как в любом другом бизнесе здесь существует необходимость улучшать свою работу, чтобы клиенты были довольны обслуживанием и захотели снова остановиться в этой гостинице.
В работе была рассмотрена деятельность мини-отеля Casele, г. Санкт-Петербург, расположенного в историческом, культурном и деловом центре города. Рассмотрена организационная структура отеля и основные функциональные обязанности подразделений, выявлены возможные связи между подразделениями в процессе осуществления деятельности по приему и обслуживания гостей.
Эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика (0,61 из 1), предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию развития гостиницы. Для этого необходимо провести детальный анализ окружающей среды предприятия, включая анализа внешней и внутренней среды, а затем на основании выявленных взаимосвязей влияющих факторов на деятельность гостиницы разработать основные направления стратегии дальнейшего развития мини-отеля Casele.
Проведенный SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития гостиницы, которыми являются:
Разработка и внедрение новых услуг.
Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.
Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программ обучения персонала.
В соответствии с данными направлениями и разработанными сценариями развития гостиницы на ближайшие пять лет, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию деятельности гостиницы и разработки и реализации стратегии ее развития. Данные мероприятия включают:
- совершенствование номерного фонда за счет создания смежных номеров;
- создание тренажерного зала в цокольном помещении здания гостиницы;
- разработка стратегии продвижения услуг гостиницы, в том числе новых;
- совершенствование маркетингового отдела путем привлечения двух новых специалистов;
- организация внешнего обучения персонала гостиницы (тренинги);
- организация внутреннего обучения и адаптации персонала (наставничество).
Данные мероприятия соответствуют выстроенному дереву целей исследуемого отеля и разработанному на их основе стратегическому плану развития мини-отеля Casele.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2009. – С. 34-39
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М: Глория, 2007. – 312 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2008. – 432 с.
Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров //Режим доступа http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация. - Киев: ВИРА-Р, 2009. – 212 с.
Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Инфра, 2010. – 286 с.
Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов: Феникс, 2009. – 279 с.
Грачева А.Л. Индустрия гостеприимства: новые тенденции. – М.: МАРТ, 2008. – 98 с.
Зорин И.В. Квартальнов В.А. Туристский бизнес и гостиничное хозяйство. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 365 с.
Иванов В.В. Гостиничный менеджмент - М.: ИНФРА- М, 2010. – 422 с.
ИНТАЛЕВ. Технологии Вашего успеха. //Режим доступа http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32976/
Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, Минск: Новое знание, 2009. – 434 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления -М: Дашков и К, 2008. – 398 с.
Кнышова Е.Н. Менеджмент – Москва: Инфра-М, 2010. – 416 с.
Ламбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. // Режим доступа http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/
Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг //Режим доступа http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.html
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие // Режим доступа - http://fictionbook.ru/author/yuriyi_nikolaevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment_uchebnoe_posobie/read_online.html?page=1
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 414 с.
Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии. // Мировая экономика. //Режим доступа www.ereport/article.strplan/strategi.htm
Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 516 с.
Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование //Режим доступа http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm
Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство – М: Юркнига, 2009
Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие, М., РДЛ, 2008. – 455 с.
34

49
Стратегический анализ
Цели и стратегические вопросы
Выбор стратегической альтернативы
Разработка плана реализации выбранной альтернативы
Генеральный директор
Заместитель генерального директора
Маркетинговая служба
Финансово-бухгалтерская служба
Служба бронирования
Служба обслуживания
Служба приема и расчетная часть
Сокращение издержек в раз-мере не менее 3 коп. на 1 руб. выручки от реализации услуг ежегодно
Инженерно-эксплуатационная служба
Служба приема и размещения
Дальнейшее расширение сотрудничества с между-народными туристскими организациями
Осуществление гибкой ценовой политики
Активизация маркетинговой политики – интенсивная рекламная деятельность
Ежегодное повышение оплаты труда пропорциона-льно росту его производите-льности
Обеспечение ежегодного прироста продаж гостиничных услуг не менее 10 % на период
Организация подготовки и повышения квалификации служащих
Расширение дополнительных услуг юридическим лицам (конференции, семинары, бизнес-ланчи, приемы и т.д.)
Обеспечение среднегодовой заселяемости не менее 45 %
Задачи
Организация кадровой и трудовой политики
Рост рентабельности до 10-15 % к 2015 году
Увеличение доли рынка на 20 %, поиск новых рыночных сегментов
Повышение благосостояния и мотивации персонала отеля
Цели
Миссия
Удовлетворение потребности гостей и жителей и гостей города в высококлассном размещении и сопутствующих услугах
35