Внутрифирменный менеджмент на примере ООО "Регионавтоцентр"

Введение
Глава 1 Теоретико-методологические аспекты проблемы внутрифирменного менеджмента на предприятии
1.1 научные подходы и разработки проблемы внутрифирменного управления
1.2 структура внутрифирменного управления предприятием
1.3 общие принципы внутрифирменного управления
Глава 2 Анализ системы внутрифирменного управления в ООО «РегионАвтоЦентр»
2.1 общая характеристика предприятия ООО «РегионАвтоЦентр»
2.2 система внутрифирменного менеджмента в ООО «РегионАвтоЦентр»
Глава 3 Проект рекомендаций по модернизации системы внутрифирменного менеджмента в ООО «РегионАвтоЦентр»
3.1 рекомендации и предложения
Заключение
Список использованной литературы

Рентабельность собственных средств предприятия (определяющая эффективность вложений средств собственников) резко изменилась в 2006 г., повысилось на 25,5%, что свидетельствует о высокой возможности привлечения инвестиционных вложений в предприятие.
На каждый рубль производственных ресурсов в 2005 г. прибыли приходилось 38 коп., в 2006 г. - 1 руб. 17 коп.
За 2005 год предприятие получило прибыли 13 копеек на 1 рубль реализованной продукции, а в 2006 году 53 коп. Увеличение данного показателя оценивается позитивно.
Увеличение рентабельности продукции в 2006 году в 3 раза объясняется тем, что предприятие увеличило величину полученной прибыли от реализации продукции и уменьшило выручку от реализации.
Прибыль - важнейший комплексный показатель оценки деятельности предприятия, отражающий все стороны работы: объем, ассортимент, качество, себестоимость. Это позволяет активно использовать порядок распределения прибыли в системе экономического стимулирования. Возможность использования прибыли на определенные цели ставится в зависимости от эффективности работы. Основными источниками анализа являются ф. №1 « Бухгалтерский баланс» и №2 « Отчет о прибылях и убытках».
Коэффициент прибыльности вычисляется как отношение прибыли от производственной деятельности к выручке от реализации. Получаем следующие результаты:
2005 г.: 626/5 489 = 0,11
2006 г.: 1 672/4 802 = 0,35
То есть на каждый рубль реализации в 2005 г. приходилось 11 копеек. дохода, в 2006 г. - 35 копеек. Предприятие стало более прибыльным.
Для анализа прибыли от реализации товарной продукции составим следующую таблицу.
Таблица 10
Анализ прибыльности, в тыс.руб.
Показатели 2005 г. 2006 г. Отклонение,
тыс. руб. Темп роста, % Себестоимость реализации товаров, услуг 4863 3130 -1733 -55.4 Прибыль (убыток) от реализации 626 1672 1046 62.6 Проценты к получению 2 2 - Прочие операционные доходы 1211 1205 -6 -0,5 Прочие операционные расходы 1256 1204 -52 -4.3 Выручка от реализации 5489 4802 -687 -14.3 Прочие внереализационные
доходы - - - Прочие внереализационные расходы 56 32 -24 -75 Чистая прибыль (убыток) 385 1241 856 69 Налог на прибыль 140 402 262 65.1 Нераспределенная прибыл (убытки) отчетного периода 2806 2419 -387 -16
Проанализировав данные таблицы 10 следует отметить, что прибыль в отчетном году составила 1241 тыс. руб., что на 856 тыс. руб. больше прибыли за аналогичный период прошлого года. Прямое влияние на прибыль оказало уменьшение себестоимости реализуемой продукции, увеличение прибыли от реализации и прочих операционных доходов.
2.2 система внутрифирменного менеджмента в ООО «РегионАвтоЦентр»
Характеристика основных подсистем менеджмента предприятия: управления маркетингом, инновационного, производственного, управления персоналом.
Управление маркетингом является самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации, которая занимается вопросами изучения рынков, существующей и перспективной конъюнктуры, формирования каналов сбыта, выработки ценовой и рекламной политики и т.п.
Так, на предприятии ООО «РегионАвтоЦентр» создана и действует маркетинговая служба, основными задачами которой являются изучение:
Рынка;
Покупателей;
Конкурентов;
Предложения;
Товаров;
Цены;
Стратегия маркетинга направлена на выполнение следующих задач:
Освоение новых видов продукции;
Стабильность сбыта уже имеющейся продукции;
Повышение эффективности продаж.
Стратегия рыночного поведения данной компании вырабатывается на основе результатов изучения рынка с целью обеспечения оптимальной увязки внутренних ресурсов фирмы с действительными рыночными потребностями.
Она предусматривает:
-изменения, которые необходимо внести в номенклатуру продукции;
-перечень новых видов продукции, подлежащей освоению и срок готовности поставки на рынок;
-предложения по изменению в установленном порядке цен реализации, ведения скидок и надбавок в зависимости от потребительских свойств, качества предлагаемой продукции;
-выявление дополнительных каналов реализации продукции.
За девять лет своей работы данной организации достаточно чётко налажен сбыт производимой продукции, что позволяет прогнозировать увеличение объёма продаж на уже действующем рынке и освоение новых ниш.
Сегментация и позицирование товаров на рынке
Целью сегментации и позицирования на рынке является разделение рынка конечных и промежуточных потребителей; оценка интересов сегмента к продукции и создание дифференциации нашей продукции от продукции конкурентов.
Существует три подхода к сегментации рынка.
Массовый маркетинг, когда предприятие занимается массовым производством, распределением и рекламой одного товара сразу всем покупателям.
Товарно-дифференцированный маркетинг, когда предприятие производит разграничение между сегментами рынка, выбирает один или несколько из них и разрабатывает товары для каждого из сегментов.
Целевой маркетинг, который сопровождается сегментацией рынка с составлением профилей полученных сегментов, выбором целевых сегментов с оценкой степени их эффективности и позицированием товара на рынке с разработкой комплекса маркетинга для каждого из полученных сегментов.
Учитывая особенность данного товара, то есть широкое использование его во всех сферах, как непроизводственной, так и производственной, как государственной, так и частной, то целесообразным будет использовать первый подход к сегментации рынка.
Если брать в процентном отношении, то основная часть продукции (70%) реализуется частным лицам, и около 30% юридическим лицам и государственным организациям.
Положительной чертой данного подхода является охват всего рынка в целом, что позволяет донести информацию до всех потенциальных клиентов.
Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие.
Именно в настоящее время наша страна переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.
В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики.
В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.
Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
Инновационный же менеджмент представляет собой самостоятельную область экономической науки и профессиональной деятельности, направленной на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путём рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Анализ различных определений инноваций приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационный деятельности является формирование изменения.
Так, австрийский учёный И. Шумпетер выделил пять типичных изменений:
Использование новой техники, технологии или нового рынка обеспечения производства (купля-продажа);
Внедрение продукции с новыми свойствами;
Использование нового сырья;
Изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;
Появление новых рынков сбыта.
Таким образом, инновации – изменение с целью внедрения и использование новых видов потребительских товаров, новых производств и транспортных средств, рынков и форм организации.[9,c.11]
Непременными свойствами инновации является научно-техническая новизна и производственная применимость.
Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций:
ФИ – ПИ – Р – Пр – С – Ос – ПП – М – Сб
где ФИ – фундаментальные исследования;
ПИ – прикладные исследования;
Р - разработки;
Пр – проектирование;
С – строительство;
Ос – освоение;
ПП – промышленное производство;
М – маркетинг;
Сб – сбыт.
Таким образом, в инновационном процессе целесообразно выделить следующие фазы ( стадии):
достижения фундаментальной науки;
прикладные исследования;
опытно-конструкторские разработки;
первичное освоение( внедрение) ;
широкое внедрение;
использование;
устаревание. [23,c.45,46]
Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.
Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников, направленной на организацию имеющегося потенциала.
Исходя из этого, можно определить уровни управления. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный и собственно управление персоналом.
Задачами управления персонала на ООО «РегионАвтоЦентр» являются:
Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке.
Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.
Оптимизация отношений внутри коллектива на различных уровнях.
Закрепление работников на рабочем месте исходя из их профессиональных и моральных качеств.
Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.
Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.
Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.
Реализация на практике заложенных в стратегии развития предприятия долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.
Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.
Ниже представлена схема управления персоналом.
Таблица 11. Схема управления персоналом на ООО «РегионавтоЦентр»
Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления 1.Принципы подбора и расстановки персонала 1.Формы оплаты труда 1.Вовлечение работников в управление на низовом уровне 1.Мотивация труда работников и творческая инициатива 2.Условия найма и увольнения 2.Пути повышения производительности труда 2.Рабочие бригады и их функции 2.Организационная культура фирмы 3.Обучение и повышение квалификации 3.Поощрительные системы оплаты труда 3.Взаимоотношения в коллективе 3.Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и её организацию 4.Оценка персонала и его деятельности 4.Взаимоотношения с профсоюзами
Глава 3 Проект рекомендаций по модернизации системы внутрифирменного менеджмента в ООО «РегионАвтоЦентр»
3.1 рекомендации и предложения
Таким образом, на основе проведенного анализа системы внутрифирменного управления в ООО «РегионАвтоЦентр» были выявлены следующие проблемы и недостатки.
- незнание работниками фирмы целей и конкретных задач деятельности предприятия;
- отсутствие внутрифирменного обучения работников, повышения квалификации, что ведет к снижению общего уровня мотивации персонала;
- в управлении предприятием не используются основные научные методы, подходы и разработки современного менеджмента;
- процесс принятия управленческих решений как составная часть внутрифирменного управления также осуществляется без использования каких-либо научных методов;
- неэффективность коммуникаций внутри предприятия;
- отсутствие четкой системы контроля.
Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ООО «РегионАвтоЦентр» можно назвать следующие:
1. Повышение профессионализма в управлении, то есть необходимо вести работу по повышению квалификации работников, хотя такая работа ведется уже на данном предприятии, и в 2004 году достигнуты следующие результаты: 3 человек из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации.
Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ООО «РегионАвтоЦентр».
Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров, для этого необходимо:
1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;
2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;
3) создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;
4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;
5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;
6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;
7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.
Так, подготовка в ООО «РегионАвтоЦентр» может осуществляется по индивидуальной, групповой, курсовой формам обучения.
При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному специалисту. Каждому новому работнику предоставляется рабочее место, оснащенное всем необходимым для выполнения учебно-производственных заданий.
Теоретические знания и производственное обучение при подготовке новых специалистов проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде для работников соответствующих возрастов, профессий и производств.
Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников.
Необходимость непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.
Лишь постоянное обновление знаний помогает ему сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развития четкая, продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором роста эффективности их труда в любой отрасли народного хозяйства.
Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ООО «РегионАвтоЦентр» прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом.
Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников ООО «РегионАвтоЦентр» на освоение высших научно-технических достижений.
Характерными для системы повышения квалификации является внедрение в учебный процесс активных методов обучения: проведение деловых игр и практических занятий, изучение конкретных ситуаций и т.д. большое значение в настоящее время имеет повышение квалификации в области систем программного управления промышленными установками и робототехническими комплексами; комплексной автоматизации производственных процессов и систем управления гибкими автоматизированными производствами.
Время обучения руководителей и специалистов в институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации засчитывается в общий и непрерывный стаж работы, дающий право на отпуск и вознаграждение за выслугу лет.
Основная работа, которая проводится с кадровыми резервами – это обучение непосредственно на рабочем месте. Так, в ходе этой работы происходит обучение новым формам продажи, способам изучения рынка, использованию новых достижений техники.
Важное значение при подготовке кадров на ООО «РегионАвтоЦентр» имеет организация оценки знаний и навыков обучающихся.
Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Необходимо научить подчиненного работать так: всесторонне просветить его относительно теории дела и отправить на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью.
2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
3. Принятие эффективного управленческого решения. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.
4. Совершенствование системы контроля за принятием управленческих решений.
5.Автоматизация управленческого процесса, так как успех коммерческой деятельности данного предприятия связан с муниципальными, банковскими, биржевыми информационными системами, информатизации оптовой и розничной торговли, торговых домов, служб управления трудом и занятостью, созданием банка данных рынка товаров и услуг, развитием центров справочной и аналитико-прогнозной котировочной информации, электронной почты, электронного обмена данными и др. Как правило, работа этих систем базируется на локальных вычислительных сетях различной архитектуры ли их объединениях, получивших название корпоративных сетей.
Наличие на предприятии информационной поддержки на базе компьютерного обеспечения создаст для пользователей принципиально новые возможности интегрального характера, благодаря прикладным системам ПК и другому оборудованию сети. На предприятии появятся возможности использования различных средств или инструментов решения определенных профессиональных задач (например, средств машинной графики, подготовки отчетов, ведомостей, докладов, публикаций и других документов).
Кроме организации внутренних служб, компьютерное обеспечение позволит организовать внешние, по отношению к обслуживаемому учреждению, службы (телексная (телетайпная) связь, почтовая корреспонденция, электронные доски объявлений, газеты и пр.), а также выход в глобальные (региональные) сети ЭВМ и использование их услуг.
Исходя из современных требований, предъявляемых к качеству работы управленческого звена коммерческой компании, нельзя не отметить, что эффективная работа его всецело зависит от уровня оснащения офиса компании электронным оборудованием, таким, как компьютеры, средства связи, копировальные устройства.
В этом ряду особое место занимают компьютеры и другое электронное оборудование, связанное с их использованием в качестве инструмента для делопроизводства и рационализации управленческого труда. Их использование в качестве информационных машин, позволяет сократить время, требуемое на подготовку конкретных маркетинговых и производственных проектов, уменьшить непроизводительные затраты при их реализации, исключить возможность появления ошибок в подготовке бухгалтерской, технологической и других видов документации, что дает коммерческой компании прямой экономический эффект.
При этом на уровне руководства предприятия необходимо:
- резко усилить восприимчивость к новым способам управления, организации производства и сбыта продукции;
- сформировать атмосферу творчества, поиска, инициативы.
На уровне руководителей среднего и низшего звена необходимо:
- создать систему переподготовки кадров с ориентацией на рыночные методы управления (менеджерского типа);
- сформулировать должностные инструкции с четким указанием их прав и обязанностей;
- отработать систему ротации руководящих кадров, предусмотрев не только повышение в должности за инициативную работу, но и на понижение за безынициативную работу и некомпетентность;
- сформулировать систему оперативного информирования руководителей среднего звена об изменениях в стратегии и тактике предприятия.
Кроме того, необходимо и изменение отношений с “внешней” средой. Службой маркетинга, другими исследовательскими службами предприятия должно быть организовано постоянное изучение общих тенденций развития своей и смежных отраслей народного хозяйства, поведения конкурентов, эффективности проводимой предприятием маркетинговой политики. Для этих целей могут использоваться услуги различных специализированных организаций, привлекаться сторонние специалисты-консультанты. Немаловажным представляется также изучение и заимствование передового опыта работы других предприятий.
В период подготовки к переходу на маркетинговые методы управления необходимо предпринять следующие шаги:
- провести подробный анализ «внутренней среды» - положение дел на ООО «РегионАвтоЦентр», структурных и организационных взаимосвязей между службами и подразделениями. На основе этого подготовить практические рекомендации к поэтапному внедрению технологии маркетинга, обсужденные и принятые трудовым коллективом.
- провести аттестацию кадров, пересмотреть систему их переподготовки.
- сформулировать и утвердить новые должностные инструкции руководителей и специалистов.
- пересмотреть систему планерок и оперативных совещаний на уровне директора и руководителей служб, расширить границы информирования членов коллектива и руководителей подразделений о решениях принятых руководством ООО «РегионАвтоЦентр».
- разработать новую систему премирования и поощрения кадров, поощрения за инициативу, компетентность, умение решать важные для ООО «РегионАвтоЦентр» проблемы.
-увеличить смету расходов на командировки, связанных с изучением рынка, спроса, опыта работы.
Заключение
Таким образом, в рамках данной работы были рассмотрены следующие вопросы: научные подходы и разработки к проблеме внутрифирменного менеджмента, принципы внутрифирменного управления.
В процессе исследования системы внутрифирменного управления на примере ООО «РегионАвтоЦентр» были выявлены проблемы и недостатки внутрифирменного менеджмента:
- незнание работниками фирмы целей и конкретных задач деятельности предприятия;
- отсутствие внутрифирменного обучения работников, повышения квалификации, что ведет к снижению общего уровня мотивации персонала;
- в управлении предприятием не используются основные научные методы, подходы и разработки современного менеджмента;
- процесс принятия управленческих решений как составная часть внутрифирменного управления также осуществляется без использования каких-либо научных методов;
- неэффективность коммуникаций внутри предприятия;
- отсутствие четкой системы контроля.
Были предложены следующие пути решения.
- провести подробный анализ «внутренней среды» - положение дел на ООО «РегионАвтоЦентр», структурных и организационных взаимосвязей между службами и подразделениями. На основе этого подготовить практические рекомендации к поэтапному внедрению технологии маркетинга, обсужденные и принятые трудовым коллективом.
- провести аттестацию кадров, пересмотреть систему их переподготовки.
- сформулировать и утвердить новые должностные инструкции руководителей и специалистов.
- пересмотреть систему планерок и оперативных совещаний на уровне директора и руководителей служб, расширить границы информирования членов коллектива и руководителей подразделений о решениях принятых руководством ООО «РегионАвтоЦентр».
- разработать новую систему премирования и поощрения кадров, поощрения за инициативу, компетентность, умение решать важные для ООО «РегионАвтоЦентр» проблемы.
-увеличить смету расходов на командировки, связанных с изучением рынка, спроса, опыта работы.
отработать систему ротации руководящих кадров, предусмотрев не только повышение в должности за инициативную работу, но и на понижение за безынициативную работу и некомпетентность;
- сформулировать систему оперативного информирования руководителей среднего звена об изменениях в стратегии и тактике предприятия.
На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.
Организация внутрифирменного управления на ООО «РегионАвтоЦентр» находится на достаточно высоком уровне, однако не стоит останавливаться на достигнутом, то есть следует не только сохранить происходящие тенденции роста компании, но и ускорить их.
Кроме того, как показывает практика на ООО «РегионАвтоЦентр» достаточно развит на маркетинг. Также на предприятии достаточно широко используется стратегический менеджмент.
Недостатком данного предприятия является недостаточное развитие инновационного и производственного менеджмента, которые нуждаются в совершенствовании.
Управление же персоналом находится на достаточно высоком уровне, хотя следует отметить, что оно построено не на теоретических основах управления персоналом, а чисто на человеческих отношениях.
Кроме того, благодаря высокой классификации работающей с предприятием внештатной бухгалтерией, управленческий контроль и учёт как ни как лучшим образом соответствуют как действующим нормативным актам, так и современным тенденциям в экономике.
Совершенствование внутрифирменного управления на предприятии, более четкая детализация функций и задач управления на основе современных методов и технических средств определяют и во многом решают проблему повышения качества управления и эффективности коммерческой деятельности.
И последнее, все подсистемы должны быть тесно связаны между собой, поскольку каждая из них является источником информации для других подсистем.
Список использованной литературы
Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000.-512с.
Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование организационных структур управления. - М.: МИУ, 1987.
Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.
Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 2004. - №8. – 24-33 с.
Бланк И.А. Менеджмент торговой организации. Учебник. – М.: Тандем, 1998
Бовин А.А., Краковская М.Я., Чередникова Л.Е. Концепции и практика управления инновациями: Учебное пособие // Новосибирск. – 2002. – 330 С.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятием//Менеджмент в России и за рубежом. - №5. – 2003
Волгин, Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2005.
Герчикова И. Н. Менеджмент. 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М. , 2004.
Гунин В.Н. Инновационная активность предприятий: сущность, содержание, формы. // М. – 2000. – 102 С.
Дашков Л. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд.,- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001
Добротворский И.Л. Менеджмент: эффективные технологии. Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2002
Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 2002.
Екомасов В.В С чего начинается корпоративная культура// Кадры предприятия. - №12. – 2003
Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2000.-207 с.
Завалин П.Н. Инновации - современный подход к управлению производством. - К.: МАУП, 2004.
Зуб А.Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2005.
Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005.
ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.:Дело, 2003.
Инновации: престиж, успех и реальная прибыль // Экономика и жизнь. – 2002. – С.2-3. – № 14.
Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный экономический анализ и прогнозирование. - К.: МАУП, 2006.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. « Анализ хозяйственной деятельности предприятия», Учебник – М.: Издательство Проспект, 2005. – 424 с.
Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2004-345 ст.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М. , Дека, 2006.
Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. – 5-е изд.,перераб . и доп. – Мн .; Выш.шк ., 2000. – 430 с.
Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов Х. Х., Попов В. М. Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2005.
Курнашева И. Условия инновационного развития // Экономист. – 2001. – № 7. – С.9-18.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.
Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоурн. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. // М. ЮНИТИ-ДАНА. – 2000. – 446 С.
Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос . экон . ун-та, 2004
Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001-392с.
Организация производства на предприятии: учебник/ Под редакцией О.Г. Туровца, Б.Ю. Сербинского. – Ростов-на-Дону: Издательский центр “Март”,2002-464с.
Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебн.-2-изд.-М.:ИВЦ «маркетинг», 1999
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2005. - 448 с.
Ришар Ж. «Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия». – М.: Юнити, 1997 – 421 с.
Савицкая Г.В. « Экономический анализ». – М.: Новое знание, 2005.
Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие.» – 4-е изд., исправленное и дополненное – М.: Инфра – М, 2006. – 288 с.
Свободина Л.М. Инновационные возможности фирмы и внутрифирменный менеджмент (Современные подходы) // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер.5. Экономика. – 1999. – Вып.2. – С.70-75.
Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2001.
Технологический регламент ООО “Предприятие “Трубопласт”.
Трудовой кодекс РФ. – М.: Т.К. Велби, Издательство Т17 Проспект, 2006-208с.
Управление персоналом организации: учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005
Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности // Упр. персоналом. – 2000. – № 1. – С.29-39.
Хоскинг, А. Курс предпринимательства: Практ. пособие: Пер. с англ. М.: Междунар. отношения, 2005.
Шевчук Д. Бизнес-план: методика составления//Финансовая газета. - №29. – 2006
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.:ИНФРА-М,2000.-295 с
Экономика предприятия: учебник/ Под редакцией А.Е. Карлика, Н.Л. Шухгальтер, 2004г.-432с.

9
Цели фирмы
Общая задача
Общая ответственность
Общая компетентность
МЕНЕДЖЕР
Частные цели
Частные задачи
Частная ответственность
Частная компетентность
СОТРУДНИКИ
ПОСЛЕДСТВИЯ