Пивоваренные заводы ЮАР: Гигант среди гигантов. Деловая ситуация+ ответить на 3 вопроса.

Содержание
Вопрос 1
Вопрос 2
Вопрос 3
Список использованной литературы

Код конкурентоспособностью предприятия подразумевается его способность как сложной экономической системы прогнозировать свое будущее, выпускать продукцию, пользующуюся спросом, обеспечивать социальную защищенность работников и получать достаточную для нормального функционирования и развития прибыль.
Конкурентоспособность предприятия – совокупность возможностей хозяйствующего субъекта формировать и поддерживать отличительные конкурентные преимущества, позволяющие наиболее эффективно удовлетворять реальные и потенциальные потребности целевых рынков.
Конкурентоспособность предприятия означает возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Конкурентоспособность любого предприятия – это итоги его производственно-финансовой деятельности, в которой отражаются усилия всех, без исключения служб и подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры рынка.
Организация, как субъект хозяйственной деятельности, является опосредованным носителем свойства конкурентоспособности через свои товары и услуги, что определяется зависимостью результатов деятельности предприятия от реакции конечных потребителей на его продукцию.
Конкурентоспособность предприятия, как характеристика деятельности предприятия на рынке, является показателем относительным, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов;
Конкурентоспособность предприятия является категорией динамической, ее изменения обусловлены как внешними, так и внутренними факторами, значительная часть которых может рассматриваться в качестве управляемых параметров.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия выступает интегральной характеристикой его деятельности, отражающей способность успешно функционировать на рынке.
По мнению Шамкова, конкурентоспособность включает 2 аспекта: адаптивность и инновационность. Под адаптивностью организации понимается свойство приспосабливаемости, форма отношений организации с внешней средой, процесс внутриорганизационной перестройки. В свою очередь, инновационность представляется, как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами. Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов (2006:14).
Согласно Баринову, конкурентоспособность рыночного субъекта определяется его конкурентным положением на рынке, которое формируется под влиянием совокупности факторов, определяющих привлекательность отрасли и конкурентные позиции предприятия на рынке. В свою очередь, оценка конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса включает совокупность следующих критериев: доля рынка, контролируемая предприятием; интенсивность конкуренции, характеризующая степень конкурентного давления со стороны участников рынка (2005:18).
При оценке конкурентоспособности предлагаемых предприятием товаров и услуг может оцениваться удовлетворенность потребителей от их приобретения. При этом под удовлетворенностью понимается совокупность оценок отдельных характеристик товара (услуги), полученных в ходе сравнения их реального состояния с ожидаемым. Позитивная оценка повышает силу намерения повторной покупки, но не определяет его полностью, поскольку оно также зависит от функциональной и экономической привязки потребителя к фирме и привлекательности услуг конкурентов.
Проанализируем направления формирования конкурентоспособности компании.
Изначально компания SAB концентрировалась на локальном рынке ЮАР, достигнув высоких показателей развития и реализуя стратегию недифференцированного маркетинга. Кризис на рынке и ужесточение конкуренции на первом этапе привели к диверсификации бизнеса за счет направления «вино и ликеры». Дальнейшее развитие компании касалось уже, прежде всего, международного рынка. Иными словами, выход компании на мировой рынок происходил в рамках пищевой промышленности, которая находилась на тот момент на этапе роста, что позволило компании SAB успешно выйти на мировые рынки и закрепиться на них. Во многом этому способствовал имеющийся финансовый ресурс, который позволял осуществлять слияния и поглощения, а также стратегия недифференцированного маркетинга – у компании не было необходимости работать по нескольким разным направлениям, в первую очередь, на рынке пива, что позволяло экономить затраты на сбыт и рекламу, т.к. предполагался массовый сбыт. Несомненно, в данном случае именно концентрация только на пищевой промышленности и недифференцированный маркетинг стали сильными сторонами компании при выходе на мировой рынок.
В дальнейшем развитие компании было основано на диверсификации, что стало возможно благодаря продолжающимся слияниям и поглощениям, однако, пищевая промышленность и пивное направления всегда остаются основными для компании SAB. Итогом развития компании стало создание «портфолио диверсифицированных интересов». Сильной стороной компании является эффективное управление бизнесами и распределение ресурсами между ними. Правильно расставленные приоритеты, базирующиеся на исследованиях, позволяют эффективно развивать компанию, избавляться от невыгодных бизнесов («некоторые виды деятельности оказались неперспективными и были отвергнуты, к ним относится инвестирование в продукты питания, не имеющие базовой торговой марки и экономически невыгодные»). Это позволяет компании успешно покорять рынки, при этом выбранная стратегия предполагает опять же не «разбрасывание» на разные, совершенно не связанные между собой рынки, а деятельность в рамках пищевого производства и розничной торговли. Направление «одежда» также активно развивается и «вписывается» в бизнес, т.к. также относится к потребительским товарам и имеет большие перспективы развития, кроме того, для одежды используются аналогичные принципы построения каналов сбыта.
Сильной стороной в покорении международного рынка является наличие в компании кодекса поведения. «Для завоевания хорошей репутации необходимо быть:
Открытым и дружелюбным в любой ситуации.
Вне сектантства и политики.
Ответственным перед обществом и окружающими.
Ответственным за качество продукции и обслуживания.
Ревностным защитником репутации компании в отношении ее честности.
Последовательным в уважении ее правовых и моральных обязательств.
Осознающим необходимость сохранения преданности и продолжительных отношений.
Сторонником устранения дискриминации (на рабочем месте).
Способствовать обучению и развитию умений».
Существование такого кодекса позволяет компании четко позиционировать себя на рынке и формировать репутацию успешной компании, которая нацелена на успех, заботу о персонале и потребителях. В современных условиях без соблюдения таких принципов невозможно эффективное функционирование предприятия – потребители становятся все более искушенными в вопросах выбора, а на рынке труда наблюдается дефицит кадров высокой квалификации. Также указанному кодексу соответствует реализация компанией принципов корпоративной ответственности, который предполагает высокий уровень ответственности компании перед своими потребителями, персоналом и общественностью (7).
Среди слабых сторон можно отметить сложность управления бизнесом компании SAB – большое количество бизнесов в рамках компании неизбежно ведет к сложности управления, возникновению конфликтов в борьбе за ресурсы. Однако, на сегодняшний день компания успешно справляется в указанными проблемами, хотя их возникновение все равно вероятно. Однако, одновременно с этим компания получает высокий уровень гибкости и адаптивности, особенно с учетом того, что предприятия расположены в разных странах мира.
Также слабой стороной можно назвать ориентацию на приобретение существующих предприятий, а не на строительство новых. В этой связи компания SAB может столкнуться с неэффективными инвестициями в устаревшее производство, неквалифицированный персонал и др., что потребует дополнительных затрат.
Также в рамках международного бизнеса компании требуется вложение средств в адаптацию, в первую очередь, рекламных кампаний с учетом особенностей страновых рынков. А это приводит к дополнительным затратам.
В целом, проведенный анализ позволяет говорить, что развитие компании происходит успешно и она успела за время своего существования добиться высоких результатов, которые были представлены в ответе на вопрос 1. На сегодняшний день компания успешно функционирует и в России, занимая на рынке не последнее место. Это является лучшим подтверждением успешности компании и эффективности ее управления, маркетинга, сбыта, производства и др.
Компания уделяет большое внимание формированию и укреплению своей конкурентоспособности, при этом работа идет по всем функциональным направлениям. Основной акцент делается на повышение удовлетворенности потребителей, которые являются основным стратегическим активом предприятия. Кроме того, компания активно вкладывает средства в инновации и развитие, а также проведение различных исследований, чтобы «держать руку на пульсе» рынка. Конкурентоспособность компании высока не только на уровне местного рынка (ЮАР), мирового рынка в целом, но и на страновых рынках - компания SAB во всех странах присутствия является одним из лидеров рынка наряду с другими крупнейшими мировыми производителями.
Список использованной литературы
Ашимбаева А. Альтернативы глобализации // Континент. – 2007. - №3. – С. 12-16.
Багиев Г.Л. Международный маркетинг. – СПб.: Питер, 2008.
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6. – С. 18-21.
Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. – 2006. - № 5. – С. 56-59.
Демчук А. SABMiller добрался до Волги. Компания хочет построить второй завод в России // КоммерсантЪ. – 27 февраля 2007 года.
Иванская А. SABMiller дотянулась до Приморья // Ведомости. - № 107 (2129). - 11 июня 2008 года.
История пива Miller Адрес страницы: http://www.sabmillerrus.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=25&Itemid=25. Режим доступа: свободный. Дата размещения: не указана
Колосов А. Глобализация мирового рынка пищевой промышленности // Рынок ценных бумаг. – 2006. - №6.
Корпоративная социальная ответственность // ИСО 9000 + ИСО 14000 +. - 2004. -№ 1. – С. 34-36.
Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха // Практический маркетинг. – 2006. -№4. – С. 12-15.
Мировой рынок пива растет благодаря Азии и Восточной Европе. Адрес Интернет-страницы: http://www.alkogol.com/ru/news/23528.xhtml. Режим доступа: свободный. Дата размещения: 21 ноября 2005 года.
Михалев В. С пеной у рта // КоммерсантЪ Украина. – 2008. - №75. – С. 5.
Пищевая промышленность и рыбный промысел // Полезная информация по покупке акций Адрес Интернет-страницы: http://buyactions.ru/geograf_mir_hozva/246-pishhevaja-promyshlennost-i-rybnyjj-promysel.html. Режим доступа: свободный. Дата размещения: 6 сентября 2008 года.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2007.
Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 4. – С. 23-29.
Трутнев О., Рябов С. SABMiller растет на инновациях. Адрес Интернет-страницы: http://www.advertology.ru/article46757.htm. Режим доступа: свободный. Дата размещения: 18 мая 2007 года
Ульяновский SABMiller // Ведомости. - № 55 (1829). - 29 марта 2007 года.
Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.
Эткинсон Д. Уйлсон Й. Стратегический маркетинг. - М.: ЮНИТИ, 2001.
2