Организация в классическом менеджменте

Содержание:
Введение
1.Основные этапы становления классического менеджмента
2.Организация в классическом менеджменте
Заключение
Список литературы:

Предприятия одного сектора заняты выпуском традиционной высокоприбыльной продукции и зарабатывают текущие деньги. В другом секторе в это время осваивают новую продукцию, что требует больших предварительных затрат и связано с риском убытков в течение продолжительного времени, так что здесь идет работа на будущие деньги. Понятно, что в обоих случаях модели управления не могут быть одинаковыми.
Итак, развитие организационной структуры крупной фирмы происходит на пути децентрализации производственной и коммерческой деятельности. В зависимости от достигнутого уровня концентрации, специализации, кооперации производства, его диверсификации создается ряд полуавтономных или автономных отделений, полностью отвечающих за текущую деятельность, прибыли и убытки. А небольшой центральный аппарат берет на себя только решение стратегических вопросов о крупных инвестициях, координацию в необходимой степени работы отделений, а также контакты с крупными внешними партнерами.
В какой-то момент децентрализация любой организации неминуема, поскольку существуют границы, за которыми руководство уже не в состоянии справиться с нарастающим объемом хозяйственных функций. Поэтому сегодня не стремятся создать суперпредприятие — эдакий огромный «арбуз», вмещающий в себя все. Предпочтение отдается «виноградной грозди» оптимальных по размеру предприятий. Но и их число в грозди имеет свой предел, за которым управляемость организации падает. Вызвано это ростом в геометрической прогрессии числа производственных и экономических связей и их бюрократизацией, сильным дублированием, что вообще является характерной чертой дивизиональных структур.
Выход здесь — в постоянной корректировке структуры фирмы или ее крупной разовой реорганизации. Причем она может быть маятниковой, периодически заменяющей децентрализованные структуры на централизованные и обратно в соответствии с потребностями жизни.
И функциональная и дивизиональная структуры по своему характеру являются бюрократическими. Концепция бюрократической организации была сформулирована в начале нашего века крупнейшим немецким социологом Максом Вебером. Она характеризовалась высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, наличием многочисленных норм и правил поведения для персонала, подбором кадров исключительно по деловым и профессиональным качествам. Такую структуру Вебер назвал рациональной и считал идеалом, на который во всем следует ориентироваться.
Однако подобный «идеал» имеет свойство весьма быстро по-настоящему обюрокрачиваться. Преувеличение роли процедур и норм и решение возникающих проблем только исходя из прецедентов на практике приводит к утрате гибкости, свертыванию поиска альтернатив и в конце концов появлению тенденции к постоянному снижению активности работы бюрократической организации, которое, тем и не менее, успешно оправдывается ссылками на многочисленные нормы и инструкции.
Отсутствие гибкости ослабляет внешние связи и координацию внутренних подразделений, а упор на строгое соблюдение правил ведет к полному нарушению способности организации генерировать новые идеи и быстро откликаться на изменения как внешней, так и внутренней ситуации.
Если в условиях индустриальной эры с присущим ей сравнительно медленным эволюционным развитием с этим можно было еще как-то мириться, то в информационную эру, когда чуть ли не ежедневно происходят революционные изменения в технике и технологии производства, в рыночной конъюнктуре, бюрократические структуры стали оковами прогресса.
Нужно было искать выход, чтобы фирмы получили возможность оперативно реагировать на изменения окружающей среды, внедрять новыю технику и технологию, успешно отвечать на вызов, бросаемый конкуренами на рынке. Так появились адаптивные организационные структуры, которые можно было легко модифицировать в соответствии с изменением внутренних и внешних условий. Поскольку по своей приспособляемости они оказались в чем-то похожи на живые организмы, то получили второе название — органические .
Конечно, на практике органические структуры далеко не всегда оказываются более эффективными, чем бюрократические, поэтому современные фирмы совмещают в себе в той или иной пропорции признаки обеих. Например, одни подразделения строятся по бюрократическому принципу, другие — по органическому.
Принято различать два основных типа органических структур: проектные и матричные.
Любой руководитель современной фирмы или ее подразделения обычно одновременно отвечает за огромное количество дел и вынужден «разрываться» между ними. До всего руки так и не доходят, и это может в конце концов привести к крупным неприятностям. И здесь на помощь приходит проектная организация. Последняя представляет собой временную структуру, создаваемую для решений конкретной, обычно крупной задачи, в установленный срок и с заданным качеством. Для этого собирается команда наиболее квалифицированных специалистов, которая после выполнения работы вновь распускается — кто-то возвращается на прежнее место, кого-то «бросают» на новый проект, а иные вовсе покидают фирму.
За исполнение проекта отвечает специальный научный руководитель, и начальнику подразделения, или Президенту фирмы уже нет необходимости следить за всем и вся, что, естественно, делает их работу более эффективной. Таким образом, взаимодействие между проектами и основными структурными подразделениями основывается на двойном подчинении и балансе власти, что не дает сосредотачивать ее в слишком больших количествах в одном измерении.
Но проекты в чистом виде представляют собой в миниатюре самостоятельные организации, которым требуется выделять довольно-таки большие ресурсы, что для малых, да и средних фирм зачастую бывает не под силу, особенно, если учитывать временный характер таких проектов. В то же время от последних жаль отказываться, ибо они продемонстрировали неплохую эффективность. КАК БЫТЬ?
Выходом из затруднительного положения стала «матричная организация», придуманная небольшими авиакосмическими фирмами США в 1950—60 годы. В ней члены творческой группы («проекта») подчиняются как ее руководителю, так и руководителю структурного подразделения, в котором постоянно работают. Руководители «проектов» обладают довольно большой властью и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, которые передаются в их распоряжение до завершения работ, за планирование проекта, составление графика его исполнения, контроль за затратами, соблюдением основных качественных, количественных и временных показателей.
Руководители подразделений со своей стороны обеспечивают проекты материальными ресурсами, кадрами, информацией, осуществляют финансовое обслуживание, определяют, где должна быть выполнена та или иная конкретная задача, осуществляют общий контроль. Зачастую отношения «проектов» и подразделений строятся на возмездной основе: руководители проектов закупают или арендуют у руководителей подразделений все необходимое для работы, и им же потом продают результат.
Условиями внедрения матричной организации являются:
наличие нескольких одинаково важных направлений в деятельности фирмы или подразделения, что характерно при очень высокой организационной сложности;
повышенная информационная перегрузка системы управления вызываемая рыночной неопределенностью, а также острый дефицит квалифицированных специалистов, потребность в которых возникает то на одном, то на другом участке работы.
В сущности матричная организация — не столько структурное, сколько поведенческое образование. Она представляет собой смешанную форму, где на обычную совокупность вертикальных коммуникаций, полномочий, влияния накладываются горизонтальные коммуникации, что позволяет успешно интегрировать разнородные виды деятельности.
Матричная организация обладает немалыми преимуществами, о которых стоит упомянуть.
Во-первых, она дает возможность экономить на масштабах деятельности, поскольку никаких дополнительных ресурсов для ее функционирования не требуется — происходит лишь перераспределение существующих.
Во-вторых, обеспечивается целевая ориентация системы, характерная для чистых продуктовых или проектных организаций.
В-третьих, извлекаются преимущества из мобильности приспособляемости, присущие небольшим командам междисциплинарного и межфункционального типов, что ускоряет разработку и внедрение новшеств.
В-четвертых, высшее руководство получает дополнительную опору при разработке долгосрочных планов и хорошее средство борьбы с ведомственностью.
В-пятых, люди, работающие в такой организации, ощущают себя причастными к конечным результатам своего труда, а следовательно, более приверженными фирме и своей работе.
Матричная организация обеспечивает наиболее совершенную форму горизонтальной координации деятельности людей. Возможность постоянного перераспределения работников, привлекаемых из различных служб, позволяет ей обеспечить гибкость, не достижимую и для обычных функциональных структур. Матричную организационную структуру Минцберг назвал «Адхократией». В ней нет постоянного «ядра», но она гибка, чувствительна к изменениям, хотя и не очень устойчива.
Научные, учебные, медицинские и другие аналогичные им организации Минцберг назвал «профессиональными бюрократиями», обеспечивающими координацию деятельности независимых высококвалифицированных специалистов, находящихся в «рабочем ядре». Как и в простых структурах «средняя линия» здесь развита слабо, а поэтому невысока степень бюрократизации, однако велика доля обслуживающего и вспомогательного персонала.
Заключение
В развитие теоретической мысли на протяжении всей истории науки выделяются несколько периодов. Одним из таких периодов является классическая теория организации.
Классическая теория организации рассматривала организацию прежде всего в качестве закрытой системы, состоящей из двух взаимосвязанных подсистем: производственной подсистемы (объекта управления) и подсистемы -управления (субъекта управления), Базовой основой производственной системы являлась технико-технологическая основа. Уделялось внимание оптимальному сочетанию труда человека и машины. Именно поэтому содержание и последовательность операций по переработке сырья в конечную продукцию, регламентация труда и совершенствование Системы оплаты и поощрения являлись в то время особенно популярной тематикой исследований. В рамках классической теории организации принято рассматривать труды таких известных ученых, как Ф.У. Тейлор и его последователи Г. Гант, Л. и Ф. Гилбрейт, Г. Форд. Сюда же относятся исследования А. Файоля, М. Вебера.
Классическая теория организации предполагала, что подсистема управления должна заниматься планированием, организацией труда, обучением персонала. Упор делался на индивидуальную эффективность, Школа научного управления не рассматривала эффективность управления организацией в целом. Этот пробел был восполнен административной школой управления, разработавшей универсальные рациональные принципы формирования и функционирования организаций, которые являются актуальными до сегодняшнего момента. В административной школе акцент сместился в сторону рационализации подсистемы управления. Организация начала изучаться как некоторый рациональный механизм, созданный для достижения поставленной цели. В качестве базы рассматривалась бюрократическая модель управления сложными организационными структурами.
А. Файоль группировал организации по следующим основным операциям:
технико-технологическим (это осуществление производственного процесса); коммерческим (это покупка, продажа, обмен);
финансовым (это привлечение и эффективное использование капитальных ресурсов);
учетным (это бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);
административным (это предвидение, организация, распорядительство; координирование и контроль);
страховым операциям (это страхование и охрана имущества организации, защита личности работника).
Он считал, что все эти виды деятельности находятся в тесной зависимости. Каждый вид деятельности нуждается в управлении, под которым он понимал совокупность планирования, организации, координации, мотивации и контроля.
Макс Вебер обосновал концепцию рационального управления работниками как своеобразную машину по эффективной подготовке и реализации управленческих решений. Данная машина работает при наличии четкой, извне поставленной цели. Такая машина называется бюрократией. Она обеспечивает рациональное функционирование организации, нивелирует индивидуальные особенности работника. Также она является наиболее эффективной формой управления сложными организационными системами. В рамках данной сложной организационной машины человек является специфическим и ценным для управленца социальным ресурсом.
Гаррингтон Эмерсон являлся последователем А. Файоля. Он сформулировал 12 принципов производительности, которые стали базовыми при изучении эффективности организации.
Классическая школа организации и управления установила принципы формальной организации в иерархических организационных системах. Теоретические положения данной школы стали основой современной неоклассической теории организации.
Если классическая теория организации не рассматривала взаимоотношения организационных систем с внешней средой, то неоклассическая теория организации и управления рассматривает организацию как открытую систему, свободно обменивающуюся с внешней средой энергией, информацией и системным продуктом. Однако неоклассическая теория организации практически не рассматривает вопросы адаптации к внешней среде, реакции на динамику ее изменения.
Именно изменения во внешней среде заставляют современные организации постоянно совершенствовать свою организационную структуру. Структура управления организацией отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы. По мере расширения предприятия – меняется его структура. Так, стратегиям роста соответствуют горизонтальные и органические структуры, стратегиям обороны – более стабильные вертикальные, для стратегий анализа характерны матричные структуры.
Список литературы:
Оксфордский словарь английского языка.
Словарь иностранных слов в русском языке. М.: Юнвес, 1995
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999
Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999
Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии.-СПб.:Питер, 2002
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов — 2-е изд., изм. и доп. — М.: ИНФРА - М), 2001
Краснов А.В. Четыре составляющих менеджмента. М.:, 2001
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2002
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000
Управление организацией. Учебник. Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е издание, перераб. И доп.М.:ИНФРА-М,1998
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер-пресс, 2007.
Одинцов П.К., Веретенникова Л.А. «Проблемы становления и развития науки управления», статья/электронный ресурс
Оксфордский словарь английского языка.
Словарь иностранных слов в русском языке. М.: Юнвес, 1995. стр.435
Одинцов П.К., Веретенникова Л.А. «Проблемы становления и развития науки управления», статья/электронный ресурс
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007. стр. 125
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов — 2-е изд., изм. и доп. — М.: ИНФРА - М), 2001, стр. 252
Там же, стр.253
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2002, стр. 167
Там же, стр. 170
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2002, стр. 171
Там же, стр. 172
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2002, стр 126
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2002, стр. 130
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2002, мтр. 130-132
Там же, стр. 133
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов — 2-е изд., изм. и доп. — М.: ИНФРА - М), 2001, стр. 178
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999, стр. 27
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999, стр. 28
Там же, стр. 29
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999, стр. 29
Краснов А.В. Четыре составляющих менеджмента. М.:, 2001, стр. 56
Та же, стр. 57
Краснов А.В. Четыре составляющих менеджмента. М.:, 2001, стр. 59
Там же, стр. 61
Краснов А.В. Четыре составляющих менеджмента. М.:, 2001, стр. 28
Одинцов П.К., Веретенникова Л.А. «Проблемы становления и развития науки управления», статья/электронный ресурс
Одинцов П.К., Веретенникова Л.А. «Проблемы становления и развития науки управления», статья/электронный ресурс
Одинцов П.К., Веретенникова Л.А. «Проблемы становления и развития науки управления», статья/электронный ресурс
Там же.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999. стр. 45
Одинцов П.К., Веретенникова Л.А. «Проблемы становления и развития науки управления»
Управление организацией. Учебник. Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е издание, перераб. И доп.М.:ИНФРА-М,1998, стр. 6
Там же, стр. 7
Управление организацией. Учебник. Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е издание, перераб. И доп.М.:ИНФРА-М,1998, стр. 9
Там же, стр. 10
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 36
Там же, стр. 38
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр 39
Там же, стр. 39
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 40
Там же, стр. 40
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 41
Там же, стр. 42
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 42
Там же, стр. 44
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 44
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов — 2-е изд., изм. и доп. — М.: ИНФРА - М), 2001, стр. 151
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов — 2-е изд., изм. и доп. — М.: ИНФРА - М), 2001, стр. 154
Там же, стр. 155
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 50
Там же, стр. 52
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 56
Там же, стр. 57
Там же, стр. 58
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 60
Там же, стр. 61
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999, стр. 251
Там же, стр. 252
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999, стр. 254
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 65
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 66
Там же, стр. 67
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 67
Там же, стр. 68
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 70
Там же, стр. 72
3