Совершенствование управления предприятием на примере ООО "ТИТАН"

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управления предприятием 5
1.1 Понятия и основные принципы организации управления предприятием 5
1.2. Сущность управления персоналом предприятия 15
1.3.Роль организационной культуры в системе управления организацией 24
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности и организации управления на ООО «Титан « 30
2.1. Общая характеристика ООО «Титан» 30
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Титан» 35
2.3. Анализ организации управления 000 «Титан « 63
2.4. Оценка регионального рынка розничной торговли 67
Глава 3.Разработка путей совершенствования управления на ООО «Титан» 70
3.1. Совершенствование организационной структуры предприятия 70
3.2.Предложение по формированию организационной культуры предприятия 74
3.3. Совершенствование системы мотивации 78
3.4.Определение экономической эффективности предлагаемых мероприятий 80
Заключение 83
Список использованной литературы 85

В 2006 г. при выручке 6044 тыс. руб. предприятие имело бы нулевую прибыль и нулевую рентабельность. Если бы выручка была ниже этой суммы, предприятие терпело бы убытки, если бы выше – имело бы прибыль.
Порог рентабельности снизился на 1385 тыс. руб.
Рассчитаем запас финансовой устойчивости:
в процентах:
в денежных единицах:
ЗФУ 2005 = 41841 – 7429 = 34412 тыс. руб.
ЗФУ 2006 = 50007 – 6044 = 43963 тыс. руб.
Таблица 10 - Расчет порога рентабельности и запаса финансовой прочности
Показатель 2005 г. 2006 г. Изменение за год (+,-), тыс. руб. Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акцизов и др., тыс. руб. 41841 50007 + 8166 Прибыль, тыс. руб. 5368 8955 +3587 Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 34887 41267 +6388 Сумма переменных затрат, тыс. руб. 33728 40034 +6306 Сумма постоянных затрат, тыс. руб. 1159 1233 +74 Сумма маржинального дохода, тыс. руб. 6527 10188 +3661 Доля маржинального дохода в выручке, % 15,6 20,4 +4,8 Порог рентабельности, тыс. руб. 7429 6044 +1385 Запас финансовой устойчивости:
тыс. руб.
%
34412
82,2
43963
87,9
+9551
+5,7
2.3. Анализ организации управления ООО «Титан»
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами зависят объем и своевременность выполнения всех работ. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью. В штате 50 работников, работает такое же количество. Из таблицы 5.4 видно, что фирма полностью укомплектована персоналом.
Таблица 11 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
Категория работников Численность Процент обеспеченности План Факт Численность работников 50 50 100 В т.ч. административно-управленческий персонал 7 7 100 продавцы 27 27 100 Обсл. персонал 10 10 100 -дизайнеры 4 4 100 Курьеры 2 2 100
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому важно изучить изменения в составе работников по этим признакам.
Директор фирмы старается придерживаться определенных критериев при наборе персонала, поэтому состав персонала значительно не изменяется.
В таблице 12 представлен качественный состав работников ООО «Титан».
Таблица 12 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
Показатель Численность работников на конец периода Удельный вес, % Базисный период Отчетный период Базисный период Отчетный период Группа работников: По возрасту, лет до 20 0 1 0 2,1 от 20 до 30 37 43 97,37 91,5 от 30 до 40 1 3 2,63 6,4 Итого 38 47 100 100 По образованию:
среднее
0
2
0
4,3 среднее специальное 6 5 15,8 10,6 незаконченное высшее 15 13 39,5 27,7 высшее 17 27 44,7 57,4 Итого 38 47 100 100
Квалификация работников достаточно высокая, так как в основном работники имеют высшее или незаконченное высшее образование.
Анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. С повышением уровня оплаты труда растет мотивация и производительность. В процессе анализа необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.
В фирме «Титан» применяется повременная и премиально-повременная оплата труда. Директор, главный бухгалтер и курьеры получают заработную плату исходя из оклада за проработанное время. Администраторы, продавцы, операторы и операторы-дизайнеры премиально-повременную – оклад плюс премия. Премия рассчитывается как определенный процент от выручки за рабочую смену.
Анализ показателей по труду приведен в Табл. 13
Таблица 13 - Данные использования труда в ООО «Титан» в динамике
Показатель
2005 г.
2006 г. Отклонение
+,- Темп ,% 1.Товарооборот, тыс.руб. 21263 21669 +406 101,9 2.Среднесписочная численность персонала, чел. 24 38 +14
158,3
3.Среднегодовая выработка, тыс.руб. 885,9
570,2
-315,7
64,4
4.Фактически отработанный фонд времени за год, тыс.ч. 51,84 82,08 +30,24
158,3
5.Среднечасовая выработка, тыс.руб. 17,09
6,94
-10,15
40,6
7.Фонд заработной платы, тыс.руб 2618 3665 +1047
139,9
7.Среднегодовая заработная плата, тыс.руб. 109,08
96,45
-12,64
88
По данным табл. 4.2.3 видно, что темп роста оплаты труда опережает производительность труда. Это говорит о том, что происходит перерасход фонда зарплаты.
Для изучения причин, повлиявших на изменение абсолютной суммы фонда заработной платы, которое составило 1047 тыс. руб., используется формула расчета фонда:
Фз = Ч х З (21)
Рассчитаем способом абсолютных разниц влияние каждого фактора:
- численности:
∆Фз(Ч) = 14х109,09 = 1527,26 тыс. руб.
- средней заработной платы:
─
∆Фз(З) = -12,64х38 = -480,32 тыс. руб.
Итого: 1047тыс. руб.
Таким образом, ФЗП увеличился на 1527,26 тыс.руб. под влиянием роста численности и уменьшился на 480,32 тыс. руб. под влиянием снижения среднегодовой заработной платы.
Представим численность работников как отношение товарооборота к выработке, получим следующую факторную модель:

(22)
Где:
Фз – фонд заработной платы;
Nр – товарооборот;
З - средняя заработная плата;
Вг - выработка в год.
Способом цепной подстановки определим влияние факторов на фонд заработной платы:
Фонд заработной платы увеличился на 1047 тыс. руб. в т.ч. за счет изменения:
- товарооборота: 2668-2618=50 тыс. руб.
- средней заработной платы: 2359-2668= -309 тыс. руб.
- выработки: 3665-2359 = 1306 тыс. руб.
Итого: 1047 тыс.руб.
Таким образом, фонд заработной платы возрос на 50 тыс. руб. под влиянием роста товарооборота, снизился на 309 тыс. руб. - под влиянием снижения средней заработной платы, возрос на 1306 тыс. руб. – под влиянием снижения выработки.
Следовательно, можно сделать вывод, что в ООО «Титан» происходит перерасход заработной платы и как следствие повышение издержек обращения и уменьшение суммы прибыли.
2.4. Оценка регионального рынка розничной торговли
Сегодня объем рынка техники эксперты оценивают в $ 145-180 млн. Растет рынок достаточно динамично - 12-15% в год. При этом доля, которая приходится на федеральных игроков, с каждым годом увеличивается. Так, в 2003 г. суммарная доля федеральных операторов составляла 35%, а в 2007 г. - уже 61%», - «На сегодняшний день доли крупнейших игроков в данном сегменте рынка распределены следующим образом: МИР - 12%, М.Видео - 11%, Эльдорадо - 33%, Техносила - 5%, Кардинал - 8%, Норд - 17%, Лого - 2%.
Основные конкуренты ООО «Титан» - «Домострой» и «Эльдорадо».
Компания ТИТАН предлагает потребителю качественные сертифицированные товары с гарантией выгодных цен, за что мы несем личную ответственность. Подтверждением этому является то, что по экспертным оценкам ООО ТИТАН признана лучшей компанией по продаже кондиционеров в РОССИИ.
«Титан» представляет систему накопительных дисконтных карт, используемых в сети магазинов торговой компании. Карты имеют два типа: «Серебряная» и «Золотая». Достоинства и уникальность этой системы состоят в том, что суммы Ваших покупок, сделанных в сети магазинов торговой компании «Титан», учитываются при начислении скидок.
При получении «Серебряной» дисконтной карты Вам открывается персональный счет, на котором учитывается каждая покупка товаров. Это делается для предоставления Вам возможности использовать накопительную систему скидок.
Система скидок:
При накоплении покупок в сети магазинов ТК «Титан» на общую сумму – 30 тысяч рублей Вы получаете серебряную дисконтную карту. В качестве подтверждения накопленной суммы необходимо предоставить кассовый чек, гарантийный талон и паспорт изделия.
Владелец данной карты приобретает право дальнейшего приобретения товаров со скидками до 10%.
При достижении общей суммы покупок товаров – 300 000 тысяч рублей Вы получаете золотую дисконтную карту. Владелец данной карты приобретает право дальнейшего приобретения товаров со скидками до 15%.
При этом дисконтная карта действует только один год (365 дней). По истечении этого срока баланс персонального счёта потребителя обнуляется, и потребитель переводится на исходные условия пользования дисконтной картой.
«Серебряная» дисконтная карта имеет свой индивидуальный номер и является именной, но с Вашего разрешения она может быть передана Вашим родственникам, друзьям и знакомым.
«Золотая» карта не только имеет свой индивидуальный номер, но и является именной картой. При совершении покупки по золотой дисконтной карте необходимо предоставление документа удостоверяющего личность предъявителя.
Ещё один пример из рекламы «Титан» по поводу условий сбыта товаров: «Любые товары в торговой компании «Титан» можно оформить в кредит. Кредит оформляется в течение 10 минут. Более подробную информацию о кредите Вы можете узнать в кассах торговой компании «Титан».
Кроме того, в имиджевой стратегии «Титан», как уже указывалось выше, действует подход с переносом имиджа производителей. Иными словами, имиджевая стратегия строится исходя из единства товара, его производителя и торгового посредника, реализующего этот товар. Как правило, крупнейшие производители сами не реализуют товары, а предоставляют это посредникам, и то, что с товарами именно таких фирм работает «Титан», придаёт вес и ей как торговому посреднику.
 3. Разработка путей совершенствования управления на ООО «Титан»
3.1. Совершенствование организационной структуры предприятия
Для российских предприятий представляется возможным использовать зарубежный опыт в области организации продаж. Ниже излагается традиционная схема организации сбытового процесса для фирм США и Великобритании. Как правило, крупные и средние предприятия располагают собственным торговым (сбытовым) аппаратом и сетью магазинов.
После постановки своему торговому аппарату задач фирма готова приступить к рассмотрению вопросов об основных принципах работы этого аппарата, его структуре, размерах и оплате труда торговых работников.
Фирме предстоит конкурентная борьба с другими фирмами за заказы клиентов. И она должна основывать свою стратегию на понимании особенностей процесса совершения покупки. Фирма может воспользоваться одним или несколькими из следующих пяти подходов к организации сбыта:
1. Торговый агент-покупатель. Торговый агент беседует с каждым отдельным потенциальным или существующим клиентом лично или по телефону.
2. Торговый агент-группа покупателей. Торговый агент проводит торговые презентации для групп покупателей.
3. Группа сбыта ( группа покупателей. Группа сбыта (в составе, скажем, должностного лица фирмы, торгового агента и инженера-сбытовика) проводит торговые презентации для групп покупателей.
4. Проведение торговых совещаний. Торговый агент организует встречи распорядителей ресурсами фирмы с одним или несколькими покупателями для обсуждения проблем и взаимных возможностей.
5. Проведение торговых семинаров. Группа специалистов фирмы проводит учебные семинары для технического состава компании заказчика о новейших технических достижениях в данной сфере деятельности.
Так что торговый агент нередко играет роль руководителя группы по работе с клиентом, сводя между собой разных представителей организации продавца и организации покупателя. Организация сбыта все больше требует коллективной работы, невозможной без поддержки со стороны других сотрудников фирмы. Речь идет и о высшем руководстве, которое все больше вовлекается в процесс продажи, особенно в критических ситуациях с клиентами общенационального масштаба или крупными сделками, и о технических специалистах, снабжающих клиента технической информацией до, в ходе и после покупки товара, и о представителях службы сервиса для клиентов, которые обеспечивают монтаж, профилактику, ремонт и оказание прочих услуг заказчикам, и о конторских служащих, включая специалистов-аналитиков по проблемам сбыта, диспетчеров по прохождению заказов, секретарей.
Основные принципы работы торгового аппарата включают в себя и проблемы его структуры, призванной обеспечить максимальную эффективность его деятельности на рынке. Структура эта очевидна в тех случаях, когда фирма продает одну ассортиментную группу товаров одной отрасли деятельности и клиенты разбросаны географически. В этом случае фирма будет организовывать свой торговый аппарат по территориальному принципу. Если же фирма продает множество разных товаров множеству разных клиентов, она, возможно, построит свой торговый аппарат по товарному принципу или в разбивке по клиентам. Особенности всех этих организационных структур описаны ниже.
Торговый аппарат, построенный по территориальному принципу. Это самая простая разновидность организационной структуры. За каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров фирмы. Такая структура имеет ряд преимуществ. Во-первых, четко определены обязанности торгового агента. Будучи единственным торговым представителем фирмы на данной территории, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на ней. Во-вторых, такая ответственность побуждает торгового агента множить и укреплять деловые и личные связи с местными деятелями рынка. Связи эти способствуют как росту эффективности работы торгового агента, так и его личному обогащению. В-третьих, дорожные расходы невелики, поскольку коммивояжер объезжает сравнительно небольшой географический район.
Территориальную организацию торгового аппарата поддерживает соответствующая иерархическая система управления сбытом. Работой на нескольких сбытовых территориях руководит районный управляющий по сбыту, работой нескольких сбытовых районов - региональный управляющий по сбыту, а работой в нескольких сбытовых регионах -общенациональный управляющий или вице-президент по сбыту.
Торговый аппарат, построенный по товарному принципу. Торговые агенты должны хорошо знать свои товары, особенно если товары эти технически сложны, совершенно разнородны или многочисленны. Это обстоятельство вкупе с появлением обособленных товарных производств и становлением систем управления производством товаров привело к тому, что многие фирмы стали строить свой торговый аппарат по товарному принципу.
Однако такая организационная структура может привести к дублированию усилий. Например, у Американской корпорации по снабжению больниц есть несколько товарных филиалов, каждый из которых имеет собственный торговый аппарат. И может статься, что в один и тот же день в одной и той же больнице появятся сразу несколько коммивояжеров корпорации. А это означает, что несколько торговых представителей фирмы ездят по одним и тем же маршрутам и каждый тратит время в ожидании приема у агентов по закупкам фирм-клиентов. Целесообразность связанных с этим дополнительных затрат следует взвесить на фоне выгод более компетентного представления товара.
Торговый аппарат, построенный в разбивке по клиентам. Нередко фирмы организуют свой торговый аппарат в разбивке по клиентам. Это может быть разбивка по отраслям деятельности, по крупным и обычным заказчикам, по существующим и вновь появившимся клиентам. Наиболее явное преимущество специализации по клиентам заключается в том, что каждая отдельная группа торговых работников может гораздо лучше узнать специфические нужды своих подопечных. Одно время торговые агенты корпорации «Дженерал электрик» специализировались по товарам (моторы для вентиляторов, выключатели и т. п.). Потом их специализировали по рынкам, таким, как рынок оборудования для кондиционирования воздуха и рынок автомобильного оборудования, поскольку потребители рассматривали проблемы моторов для вентиляторов, выключателей и прочих изделий именно под этим углом зрения.
Основной недостаток торгового аппарата, построенного в разбивке по клиентам, проявляется в тех случаях, когда речь заходит о клиентах самых разнообразных типов, разбросанных по всей стране.
После постановки задач своему торговому аппарату, установления его организационной структуры, определения его размеров и системы оплаты труда торговых работников фирме предстоит принять и ряд других решений. В частности, ей необходимо будет разработать систему привлечения, отбора и обучения торговых агентов, систему контроля за их работой и систему оценки результатов их труда.
3.2. Предложение по формированию организационной культуры предприятия
В комплексе функций торгового менеджмента одно из ведущих мест занимает управление процессом обслуживания покупателей в магазине. Реализации этой функции должно уделяться большое внимание в силу ее высокой значимости в обеспечении развития торгового предприятия и повышении эффективности его деятельности. Чем же определяется эта высокая значимость? Прежде всего, обеспечение высокого уровня торгового обслуживания покупателей в магазинах является одной из действенных форм участия торгового предприятия в конкуренции на потребительском рынке, формирования его конкурентного преимущества. Управление процессом обслуживания покупателей рассматривается как сложная совокупность решений, вырабатываемых менеджерами с учетом конкурентной позиции торгового предприятия на потребительском рынке, стадии его жизненного цикла, имеющегося потенциала трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эта совокупность управленческих решений является одним из основных механизмов освоения торговым предприятием избранной рыночной ниши.
Кроме того, управление процессом обслуживания покупателей неразрывно связано с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности торгового предприятия, существенно влияющими на его финансовое состояние. Эффективность этого управления прямо влияет на объем товарооборота, сумму доходов и прибыли предприятия, а следовательно и на возможности финансового обеспечения его предстоящего развития.
Важно обратить внимание и на то, что высокий уровень обслуживания покупателей и достигнутый соответствующий имидж торгового предприятия в этой области на потребительском рынке формирует высокий размер его гудвилла и соответственно повышает рыночную стоимость предприятия за счет неосязаемых активов.
Наконец, следует учесть и то, что обеспечение соответствующего уровня обслуживания покупателей в магазине является не только проявлением доброй воли менеджеров предприятия, направленной на обеспечение высоких конечных результатов хозяйственной деятельности, но и прямой их обязанностью, вытекающей из требований законодательных и других нормативных актов, связанных с обеспечением прав покупателей в процессе их торгового обслуживания (эти требования определены законом о защите прав потребителей, порядком осуществления торговой деятельности, правилами продажи продовольственных и непродовольственных товаров и другими нормативными актами).
Наряду с выбором эффективных методов продажи товаров важную роль в повышении обслуживания покупателей играет предоставление им различных дополнительных услуг. С точки зрения взаимосвязи с процессом продажи товаров дополнительные услуги, оказываемые покупателям в магазинах, могут быть подразделены на три основные группы:
1. Услуги, оказываемые покупателям в процессе осуществления ими покупок товаров. Эти услуги направлены на создание покупателям возможности более эффективно осуществлять процесс выбора, отбора и расчета за товары.
2.Услуги, оказываемые покупателям в процессе послепродажного обслуживания. Эти услуги связаны, как правило, с отдельными видами товаров, приобретенными покупателями в данном магазине. В организации дополнительных услуг политике послепродажного обслуживания покупателей многими зарубежными торговыми фирмами отводится наиболее важная роль.
3.Услуги, не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров. Не будучи связаны с реализацией конкретных товаров, они тем не менее создают более комфортные условия для осуществления процесса обслуживания покупателей.
Внутримагазинная реклама ставит своей целью привлечь внимание потенциальных покупателей к одному из следующих двух компонентов:
1) к данному магазину, выделяя его своеобразие в розничной торговой сети (специфику ассортиментного профиля; использование отдельных прогрессивных методов продажи товаров; предложение широкой номенклатуры услуг; особую ценовую политику и т.п.);
2) к отдельным товарам, реализуемых в магазине, при необходимости существенно активизировать их продажу (в первую очередь речь идет о тех товарах, продажа которых обеспечивает высокую конечную эффективность торговой деятельности).
Для реализации этой цели внутримагазинная реклама располагает обширным арсеналом средств, позволяющим получить в современных условиях значительный эффект. Среди них: световая, витринная, демонстрационная, печатная, сувенирная реклама.
Таблица 14- Номенклатура дополнительных услуг, оказываемых покупателям в магазинах
I. Связанные с продажей конкретных товаров I. Связанные с продажей конкретных товаров II. Не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров А. Оказываемые в процессе продажи Б. Осуществляемые в процессе послепродажного обслуживания Продолжение таблицы 14.
1. Прием предварительных заказов на товары, имеющиеся в продаже
2. Прием предварительных заказов на товары, временно отсутствующие в продаже
3. Продажа отдельных товаров в кредит
4. Расчет за товары с применением кредитных карточек
5. Организация дегустации отдельных товаров
6. Консультации специалистов в магазине ( врача-диетолога, дизайнера по интерьеру и т.п.)
7. Демонстрация мод
8. Демонстрация в действии принципиально новых товаров
9.Продление часов торговли магазина в предвыходные и предпраздничные дни 1. Доставка товаров к автомашине покупателя и их погрузка
2. Доставка купленных товаров на дом
3. Вызов покупателю такси для доставки купленных товаров
4. Сборка и установка купленных товаров на дому у покупателя
5. Обучение пользованию купленными сложнотехническими товарами на дому упокупателя
6. Замена товаров в течении гарантийного срока на дому у покупателей
7. Осуществление ремонта товаров в течении гарантийного срока на дому у покупателей
8.Подарочная упаковка приобретенных товаров
1. Организация автостоянки при магазине
2. Организация обменных пунктов валюты
3. Организация в магазине кафетериев и баров
4. Организация камер хранения личных вещей
5. Организация детской комнаты
6. Организация аптечных киосков
7. Организация проката видеокассет
8. Установка кабин фотоавтоматов
9. Организация телефонных кабин в магазине
10. Организация пунктов городской справки
3.3. Совершенствование системы мотивации
Компания использует следующую структуру средств материальной и нематериальной мотивации персонала:
· Использование мотивационной (компенсационной) системы, которая предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании (премирование и материальные компенсации за работу сверх нормированного рабочего времени; возможность приобретать продукцию компании со значительными скидками, (от 55%));
· Использование принципов ранжирования персонала;
· Применение тарифно-разрядной системы при расчете с персоналом по оплате труда;
· социальная политика, проводимая компанией;
· корпоративная культура компании;
· средства коммуникации;
· соревнование (например, проведение конкурса среди менеджеров по продажам).
На основании данной структуры были построены диаграммы по структуре средств мотивации.
Анализ системы мотивации персонала компании «Титан» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда в компании. Используемые ООО «Титан» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации персонал ООО «Титан» являются следующие аспекты:
Низкая эффективность межличностных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость сотрудников почти не поощряются, а часто, наоборот пресекаются.
В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
Недостатки системы стимулирования персонала компании наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.
Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО «Титан» в сложившихся условиях могут стать:
1.Разработка проекта «Системы управления деловой карьерой как фактора мотивации»;
2.Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
В целом компанию ООО «Титан» можно охарактеризовать как перспективно развивающуюся организацию.
Приняв к сведению приведенные выше рекомендации, руководство компании сможет создать более эффективную систему мотивации персонала, что несомненно улучшит экономическую деятельность компании с повышением основных факторов: установление норм производительности труда; оценка эффективности организации труда; изучение проблемы мотивации, вероятности конфликтов; прием на работу; определение затрат времени и средств на управление и конечно же прибыль, рентабельность.
3.4. Определение экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Рассмотрим основные показатели предлагаемых проектных мероприятий.
Таблица 15 - Экономические показатели мероприятия 1 – совершенствование организационной структуры
№№ Показатель Ед. изм До проведения мероприятия После внедрения мероприятия Откл. + - % 1 Выручка без НДС руб. 17038840 17486760 +447920 + 2.63 2 Себестоимость руб. 16569740 16869540 +299800 +2.59 3 Стоимость ОПФ руб. 3615520 3615520 - - 4 Численность персонала Чел. 377 377 - - 5 Фонд оплаты труда Руб. 563500 598000 + 34500 +6.12 6 Балансовая прибыль Руб. 582100 617220 +15900 +2.73 7 Рентабельность производства % 16.1 17.07 +0.93 Х 8 Рентабельность сбыта % 3.51 4.01 + 0.5 Х 9 Производительность труда Руб/чел 38670 39858 +1188 + 4.86 10 Фондоотдача Руб./руб. 4.71 4.83 + 0.12 + 2.54 11 Средняя заработная плата руб./чел 14955 15862 + 907 +6.1
В данном случае происходит увеличение всех основных показателей – рентабельности, фондоотдачи, производительности труда – на величину не более 6.5 %. Поэтому данное мероприятие является недостаточным. Требуется проведение других мероприятий. Рассматриваем каждое мероприятие в отдельности.
Таблица 16- Экономические показатели мероприятия 2 – повышение организационной культуры
№№ Показатель Ед. изм До проведения мероприятия После внедрения мероприятия Откл. + - % 1 Выручка без НДС руб. 17038840 18586760 +1547920 + 9.08 2 Себестоимость руб. 16569740 17869589 +1299849 +7.80 3 Стоимость ОПФ руб. 3615520 3615520 - - 4 Численность персонала Чел. 377 377 - - 5 Фонд оплаты труда Руб. 563500 598000 + 34500 +6.12 6 Балансовая прибыль Руб. 582100 717171 +135071 +23.2 7 Рентабельность производства % 16.1 17.07 +0.93 Х 8 Рентабельность сбыта % 3.51 8.28 + 4.77 Х 9 Производительность труда Руб/чел 38670 49301 +10631 +26.4 10 Фондоотдача Руб./руб. 4.71 5.14 + 0.43 + 9.1 11 Средняя заработная плата руб./чел 14955 15862 + 907 +6.1
Таблица 17 - Экономические показатели мероприятия 3 – повышение мотивации
№№ Показатель Ед. изм До проведения мероприятия После внедрения мероприятия Откл. + - % 1 Выручка без НДС руб. 17038840 20586980 +3548140 +20.8 2 Себестоимость руб. 16569740 18769754 + 2200014 +13.3 3 Стоимость ОПФ руб. 3615520 4235520 + 620000 +17.2 4 Численность персонала Чел. 377 377 - - 5 Фонд оплаты труда Руб. 563500 628000 + 64500 +11.5 6 Балансовая прибыль Руб. 582100 1817226 + 1235126 +212 7 Рентабельность производства % 16.1 22.24 +0.93 Х 8 Рентабельность сбыта % 3.51 8.88 + 5.37 Х 9 Производительность труда Руб/чел 38670 54607 + 15937 +41.2 10 Фондоотдача Руб./руб. 4.71 4.92 + 0.21 + 4.45 11 Средняя заработная плата руб./чел 14955 16657 + 1702 +11.4

Заключение
Выводы по работе:
Товарооборот ООО «Титан» значительно возрастает в летние месяцы, когда совокупный спрос на товары фирмы увеличивается. В 2006 году товарооборот вырос 406 тыс. руб. за счет увеличения количества торговых точек, но снижение выработки повлекло за собой снижение товарооборота. Сопутствующие товары занимают наибольшую долю в выручке от реализации и имеют тенденцию к увеличению. Выручка от услуг фотопечати тоже увеличилась (на 3,6%). В настоящий момент на рынке значительно сократилась доля продажи дешевой техники, что и привело к снижению объема реализации копиров.
Прибыль фирмы по сравнению с 2005 годом увеличилась на 291 тыс. руб. Надо отметить, что темп роста оплаты труда опережает производительность труда. Также большие затраты были связаны с открытием и оборудованием новых точек.
Рентабельность продаж в 2006 году составила 14,15%, по сравнению с 2005 годом увеличилась на 1,09%.
В ходе работы был сделан анализ отрасли и конкуренции.
Также проанализированы поставщики, клиенты и потенциальные конкуренты.
На основе проведенного анализа был разработан проект мероприятий, целью которого является повышение конкурентоспособности фирмы. В проекте представлено дерево целей.
Для повышения конкурентоспособности необходимо решить следующие задачи:
увеличить сегмент рынка;
повысить эффективность деятельности с целью уменьшения затрат и увеличения прибыли;
повысить качество предоставляемых услуг.
Таким образом, осуществление вышеперечисленных мероприятий позволит охватить большее количество потенциальных покупателей, увеличить торговую сеть, что в совокупности приведет к увеличению сегмента рынка.
Выручка от реализации увеличилась на 19,2%, что в стоимостном выражении составляет 4162 тыс. руб. Темп роста себестоимости равен 15% , при этом абсолютное изменение составило 2802 тыс. руб. Балансовая прибыль увеличилась на 1360 тыс. руб., темп роста составил 44,3%. Рентабельность производства и рентабельность продаж возросла на 4,19% и 3% соответственно. Производительность труда увеличилась на 45,18 руб./чел., при темпе роста 10,2%.
Таким образом, можно говорить о целесообразности и экономической эффективности реализации данного проекта.
Предполагаемый проект является отличным предложением для инвесторов, т.к. он окупается в сроки, установленные в бизнес-плане (3 года.).
1.Рынок техники характеризуется развитой конкурентной средой, значительным количеством участников рынка.
2.Барьеры входа на этот рынок низкие. Дальнейшее развитие рынка будет связано с распространением высокопроизводительного оборудования
3. Конкуренция на рынке приводит к слияниям предприятий.
4. Конкуренция преимущественно ценовая и в качестве
5. Развиваются технологически новые направления.
6.Организация занимает видное положение на рынке оргтехники
Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность источников финансирования.
Список использованной литературы
Конституция Российской Федерации (принята 12 декабря 1993 г.)
Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) М.: Инфра-М, 2004 – 512 с.
Федеральный закон «О бухгалтерском учёте» от 21.11.96 г. (с последующими изменениями и дополнениями) //СПС Гарант
Налоговый кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, 2007 – 224 с.
ПБУ 9/99 «Доходы организации» Утверждено приказом Минфина РФ от 6.05.99 г. №32н
ПБУ 10/99 «Расходы организации» Утверждено приказом Минфина РФ от 6.05.99 г. №33н
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 2004 – 288 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента М.: Финансы и Статистика, 2005 – 280 с.
Блэквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. М.: ИНФРА – М, 1996. – 328 с.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. – 320 с.
Каверина О. Д. Управленческий учёт. М.: Финансы и статистика, 2003 – 352 с.
Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2005 – 288 с.
Карауш М.И. Калькуляция себестоимости в агропромышленных объединениях. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 128 с.
Карпова Т. П. Управленческий учет. - М.: Аудит, Юнити, 2003. - 350 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: Финансы и статистика, 2004 – 432 с.
Кожинов В.Я. Бухгалтерский учёт М. ИНФРА-М, 2005 – 544 с.
Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки М.: ИКЦ «Дис», 2003 – 224 с.
Крылова Т. Финансовый менеджмент М.: 1997 – 328 с.
Логистика /под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра-М, 2002 – 368 с.
Моляков Д.С. Финансы предприятий - М.: Финансы и статистика, 2004 – 576 с.
Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг». - М.: Финансы и статистика, 2003. - 128 с.
Организация управленческого учета по системе «Директ – костинг» // Корпоративный менеджмент, № 2, 2001.
Палий В.Ф. Основы калькулирования.- М.: Финансы и статистика, 2001. – 289 с.
Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2000. С. 63-65.
Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. – Минск: Высш. шк., 2001. – 412 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. – Мн.: Новое знание, 2005. – 652с.
Скоун Т. Управленческий учет М.: Изд-во ЮНИТИ, 2003 – 144 с.
Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансового положения предприятия - М.: Перспектива, 1999 - 320 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Е.С. Стояновой М.: Перспектива, 2004 – 256 с.
Черник Д.Г. Налоги и налогообложение. М.: ИНФРА-М, 2003- 328 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа - М.: ИНФРА- М, 2004 - 176 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика/ Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2002 – 279 с.
Фомичева Л.П. Комментарии к Положениям по бухгалтерскому учету (ПБУ 1/98-20/03) СПб.: Питер, 2004 – 336 с.
Шеремет А.Д. Экономический анализ в управлении производством. М: 2004 – 400 с.
Приложение
Организационная структура ООО «Титан»
Таблица 18 - Технико-экономические показатели эффективности проекта
№№ Показатель Ед. изм До проведения мероприятия После внедр. мероприятия 1 После внедр. мероприятия 2 После внедр. мероприятия 3 Откл. + - % 1 Выручка без НДС руб. 17038840 17486760 18586760 20586980 +3548140 +20.8 2 Себестоимость руб. 16569740 16869540 17869589 18769754 + 2200014 +13.3 3 Стоимость ОПФ руб. 3615520 3615520 3615520 4235520 + 620000 +17.2 4 Численность персонала Чел. 377 377 377 377 - - 5 Фонд оплаты труда Руб. 563500 598000 598000 628000 + 64500 +11.5 6 Балансовая прибыль Руб. 582100 617220 717171 1817226 + 1235126 +212 7 Рентабельность производства % 16.1 17.07 17.07 22.24 +0.93 Х 8 Рентабельность сбыта % 3.51 4.01 8.28 8.88 + 5.37 Х 9 Производительность труда Руб/чел 38670 39858 49301 54607 + 15937 +41.2 10 Фондоотдача Руб./руб. 4.71 4.83 5.14 4.92 + 0.21 + 4.45 11 Средняя заработная плата руб./чел 14955 15862 15862 16657 + 1702 +11.4

63
90
Директор ООО «Титан»
Администратор
Подразделения «Титан»
Продавец-консультант
Оператор
Продавец-консультант
Оператор-дизайнер
Курьер
Администратор
Подразделения «Титан»
Главный бухгалтер