мотивация персонала в организации на примере ООО "Сателит-М" (торговля хозяйственными товарами)

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
1.1. СУЩНОСТЬ И ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ И МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
1.2. МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ
1.3. ПРИМЕНЕНИЕ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫХ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «САТЕЛЛИТ-М»
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «САТЕЛЛИТ-М» И ЕГО ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
2.2. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «САТЕЛЛИТ-М»
2.3. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «САТЕЛЛИТ-М»
3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ ООО «САТЕЛЛИТ-М»
3.1. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «САТЕЛЛИТ-М»
3.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «САТЕЛЛИТ-М»
3.3. РАСЧЕТ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ОТ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Таким образом, в состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня и по управлению мотивацией работников (курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации). Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников ООО «САТЕЛЛИТ-М».
2. Совершенствование материального вознаграждения и стимулирования.
Использование традиционной тарифной системы во ООО «САТЕЛЛИТ-М» на сегодняшний день обосновывается относительной простотой данной системы, возможностью использования имеющихся тарифно-квалификационных справочников, возможностью прогнозирования кадровых расходов.
Однако, как уже отмечалось, данная система устанавливает низкую зависимость между результатами труда конкретного работника и его оплатой.
В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки (ЕМТС). При переходе на гибкую систему предприятие может применять используемую им ранее единую тарифную сетку с определенной степенью корректировки. «Обобщение практики построения заводских и межотраслевых тарифных сеток позволяет сформулировать ряд принципов их построения»:
количество разрядов (уровней) зависит от размера предприятия, чем оно крупнее, тем больше число разрядов;
соотношение минимальной тарифной ставки и максимального оклада, исходя из необходимости реализации воспроизводственной функции заработной платы, лежит в пределах от 7-8 до 18-20 раз. Причем чем ниже уровень жизни в стране, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда;
нижний предел ощущения роста максимальной заинтересованности должен составлять 10 процентов, то есть, иными словами, менее чем 10-ти процентную разницу в тарифных коэффициентах устанавливать не следует;
при установлении минимальной тарифной ставки следует ориентироваться на оптимальный для современной состояния экономики удельный вес тарифа в заработной плате, равный примерно 65-70%.
В табл.3.3 приведена единая межотраслевая 13-ти разрядная тарифная сетка, разработанная специально для ООО «САТЕЛЛИТ-М».
Таблица 3.3
Единая межотраслевая тарифная сетка
Разряды 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Тарифный коэффициент 1,00 1,05 1,46 1,89 2,19 2,49 3,21 3,93 4,66 5,53 6,43 7,45 9,46 Минимальная часовая тарифная ставка, руб. 19,52 20,45 28,41 36,93 42,73 48,62 62,62 76,70 90,91 107,95 125,51 145,45 184,66
Средний размер предприятия и специфика его работы позволяют установить для него 13-ти разрядную тарифную сетку. Существующая на предприятии тарифная сетка включает всего 7 разрядов. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ООО «САТЕЛЛИТ-М».
В табл.3.4 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда.
Из таблицы видим, что разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз. Условие 10-ти процентной разницы в тарифных коэффициентах соблюдается.
Таблица 3.4
Профессионально-разрядная сетка, проектируемая для ООО «САТЕЛЛИТ-М»
Категория персонала Должность Разряд Действующая система оплаты труда Проектируемая система оплаты труда 1 2 3 4 Руководители высшего звена Генеральный директор, заместитель ген. директора 7 12-13 Руководители среднего звена Главный бухгалтер, главный инженер, главный инспектор, главный экономист 6 10-12 Линейные руководители Начальник участка розничной торговли, начальник газетно-журнального участка, начальник группы по подписке, начальник участка непериодики и прочих товаров 5-6 8-9 Специалисты Экономист, бухгалтер, бухгалтер-кассир, товаровед, организатор розничной торговли, бухгалтер-кассир, юрист 4-5 5-7 Служащие основных подразделений Киоскер, сортировщик, переплетчик 3-4 3-5 Служащие вспомогательных подразделений Электромонтер, плотник, электромеханик, слесарь-ремонтник, вахтер, уборщик производственных помещений 1-3 1-4
Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных подразделений, т.к. и в этих категориях персонала повышение квалификации на один разряд уже принесет прибавку в окладе, а разрядов стало больше.
С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести кадров – уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например, при действующей системе оплаты труда киоскеры имеют один разряд (4), то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь два разряда (4, 5). Поэтому у них появится заинтересованность в повышении квалификации, чтобы получить прибавку к окладу.
Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду. Минимальная тарифная ставка (Оmin), приведенная в табл.3.3, в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (Оmax) предусматривает выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение. Конкретно величину оклада i-го работника Оi можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (Ккi) к максимальной его величине (Ккmax) (рис.3.2).
Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности:
Кк = Кп + Кд + Кр. (3.1)
Изучение системы оценки в ООО «САТЕЛЛИТ-М» позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы – образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую. В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти. Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части – премий, бонусов. Во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня – стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину.
Рис.3.2. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе
Уровень каждого из указанных коэффициентов определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия:
, (3.2)
где j – вид обязанностей;
Бj – балл, набранный по j-му виду обязанностей;
Вj – вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.
Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника. Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность). На первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.
Рекомендуется в качестве оценщика привлекать непосредственного руководителя или начальника аттестуемого работника, поскольку ему как никакому другому известны все нюансы работы подчиненного. Кроме того, в этом случае у руководителя появляется действенный мотивационный механизм.
Произведем пример расчета тарифного заработка менеджера по работе с персоналом на основе модели (рис.3.2).
Таблица 3.5
Бальная оценка менеджера по работе с персоналом (Ккi)
Показатели Балл Удельный вес Коэффициент 1 2 3 4 1. Оценка исполнения обязанностей 1,12 - должностные обязанности; 1,2 0,6 0,72 - административные функции и кадровая работа 1,0 0,4 0,4 2. Оценка деловых качеств 0,93 - ответственность 1,0 0,3 0,3 - исполнительность 0,9 0,2 0,18 - эффективность принимаемых решений 0,9 0,5 0,45 3. Оценка соответствия квалификации 1,05 - знания (образование) 1,1 0,5 0,55 - сложность работы 1,0 0,5 0,5 Общая бальная оценка Кki 1,094
Таким образом, общая бальная оценка Кki менеджера по работе с персоналом составила 1,094 при максимальной бальной оценке Кkmax = 2.
Рассчитаем месячный оклад менеджера по работе с персоналом, имеющим 6 разряд. Соответственно разработанной межотраслевой 13-ти разрядной тарифной сетке в данной категории персонала разряд варьируется от 5 до 7. Для 6 разряда минимальная и максимальная тарифная ставка равны:
Qmax = 48,62
Qmin = 52,34.
Оклад Оi = 48,62 + ((52,34 – 48,62)*1,094 /2) = 50,65
Допустим, что отработанное время (Тр) составляет 174 часа, тогда оклад менеджера по работе с персоналом составит:
50,65 * 174 = 8813,94 руб.
Районный коэффициент и другие доплаты в совокупности увеличивают заработок в 1,38 раза.
Получаем тарифный заработок менеджера по работе с персоналом составит: 8813,94 * 1,38 = 12 163,24 руб.
С внедрением гибкой системы оплаты труда, описанной выше, эффективность мотивации в ООО «САТЕЛЛИТ-М» должна повысится.
3. Разработка системы управления карьерой сотрудников.
Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия (табл.3.5).
Таким образом, генеральный директор вместе с начальником отдела по управлению персоналом будут определять потребность в карьерном перемещении сотрудников компании, выдвигать кандидатуры в руководящий резерв.
Таблица 3.6
Распределение функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия
Административно-управленческий персонал Функции Прогнозирование и планирование карьеры, формирование резерва на выдвижение Организация обучения, подготовки и переподготовки работников Учет, контроль, оценка эффективности карьерных перемещений Генеральный директор + - - Начальник отдела по управлению персоналом + +
+ Менеджеры по управлению персоналом - + +
На рис.3.3 приведена опытная модель карьерного перемещения работников на примере участка розничной торговли.
Функцию организации обучения, подготовки и переподготовки персонала, а также функцию учета, контроля и оценки эффективности карьерных перемещений в системе профессионального развития персонала, согласно распределению функций по управлению карьерой (табл.3.6), необходимо возложить на начальника и менеджеров отдела по управлению персоналом.
Рис.3.3. Модель карьерного перемещения работников на примере участка розничной торговли
Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в организации является разработка положения о карьере.
Положение о карьере работников предприятия ООО «САТЕЛЛИТ-М» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации и имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала. В приложении З приведен проект Положения о карьере в ООО «САТЕЛЛИТ-М».
Заключительным этапом разработки системы управления карьерой персонала, следующим за разработкой положения о карьере работников предприятия, является определение программы профессионального развития персонала.
Программа профессионального развития персонала в ООО «САТЕЛЛИТ-М» включает осуществление следующих мероприятий:
изучение содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития (своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекция профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения);
оценка персонала;
обучение, подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала;
работа с кадровым резервом: проведение конкурсов за занятие руководящих постов, стажировка, мотивация.
В заключение параграфа сделаем следующие выводы.
Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по управлению персоналом. В дипломном проекте разработано положение об отделе по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел.
Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений. Организационная структура ООО «САТЕЛЛИТ-М» с включенным в нее отделом по управлению персоналом представлена в работе.
В состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня, а также курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации. Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников ООО «САТЕЛЛИТ-М».
Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда.
Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ООО «САТЕЛЛИТ-М».
Новая система оплаты труда предполагает также введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду.
В дипломном проекте предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в ООО «САТЕЛЛИТ-М» является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности.
Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.
Для совершенствования управления мотивацией в ООО «САТЕЛЛИТ-М» также рекомендовано создание системы управления карьерой работников.
3.3. Расчет социально-экономического эффекта от предлагаемых мероприятий
Для получения положительного эффекта от внедрения предложенных мероприятий лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований.
- Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).
- Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
- Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.
Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
- Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
- Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...
- Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
В результате внедрения системы управления карьерой персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы управления карьерой персонала в ООО «САТЕЛЛИТ-М».
Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.
Таблица 3.6
Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации
Область формирования Социальный результат Показатели социальной эффективности Экономический результат 1 2 3 4 1. Развитие персонала Повышение содержательности труда Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями Рост производительности труда Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой Снижение уровня текучести 2. Мотивация поведения персонала Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения Рост производительности труда Обеспечение возможностей личного развития работников Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом Формирование чувства причастности Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения 3. Социальное развитие Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом Рост производительности труда Формирование благоприятного социально-психологического климата Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом Улучшение условий домашнего быта
Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2007 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2007 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.
Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров.
Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ООО «САТЕЛЛИТ-М» представлена в табл.3.7.
Таблица 3.7
Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников
Показатель До реализации проектов После реализации проектов Отклонение, % 1. Объем продаж, тыс. руб. 185920 200794 108,0 2. Среднегодовая численность персонала, чел. 484 488 100,8 3. Производительность труда, тыс. руб. / чел. 384,13 411,46 107,1 4. Расходы, тыс. руб. 58463 61963 106,0 В т.ч.: - фонд заработной платы, тыс. руб. 39500 43000 108,9 - ЕСН, тыс. руб. 5800 6450 111,2 5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, тыс. руб. _ 234,5 6. Расходы с учетом экономии, тыс. руб. 58463 61728,5 105,6 7. Прибыль от продаж, тыс. руб. 7752 9783,84 126,2 8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, тыс. руб. 496 496 100,0 8. Налоги, тыс. руб. 862 1087,93 126,2 9. Чистая прибыль, тыс. руб. 7392 9191,91 124,3 10. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж) 4,2 4,9 116,7
Из таблицы видим, что в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления мотивацией в ООО «САТЕЛЛИТ-М» чистая прибыль предприятия увеличится на 24,3 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 16,7 процентов.
Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации в ООО «САТЕЛЛИТ-М» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления трудовой мотивацией на данном предприятии.
Разработка и внедрение системы мотивации:
Построение системы персональной ответственности и контроля;
Формирование системы материальной мотивации (формирование сетки окладов и социальных пакетов в соответствии с грейдами);
Формирование системы нематериальной мотивации (разработка системы профессионального обучения и развития, карьерного роста, развитие корпоративной культуры).
Были разработаны три основных проекта совершенствования системы мотивации персонала в ООО «САТЕЛЛИТ-М»:
Проект создания отдела по управлению персоналом.
Проект гибкой системы оплаты труда.
Проект создания системы управления карьерой персонала.
В рамках проекта создания отдела по управлению персоналом разработаны:
а) основные задачи отдела управления персоналом;
б) организационная структура предприятия с включенным в нее отделом по управлению персоналом;
в) Положение об отделе по управлению персоналом.
В рамках проекта внедрения гибкой системы оплаты труда разработаны:
а) модель начисления заработка на основе гибкой системы оплаты труда;
в) межотраслевая тринадцатиразрядная тарифная сетка;
г) система «плавающих» тарифов.
В рамках проекта создания системы управления карьерой персонала разработаны:
а) карта функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия;
б) Положение о карьере;
в) примерная модель карьерного перемещения работников.
Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия. Это доказывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.
Результаты внедрения системы мотивации персонала:
Персонал сориентирован на достижение целей компании и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;
Повышается эффективность работы каждого сотрудника за счет материальных стимулов;
Эффективно используется кадровый резерв - сотрудник получает возможность планировать профессиональный и карьерный рост в компании;
Улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;
Улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров.
Среди видов социального эффекта можно выделить:
1) прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.
Отдел по управлению персоналом непосредственно отвечает за реализацию ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей программы мотивации. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству
2) Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.
3) Подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.
4) Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям.
5) Аттестация станет ключевым формальным моментом во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.
6) Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале.
7) Аттестация - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает ,чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.
8) Работники видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать раньше.
9) Данная система мотивации предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника.
10) Еще одним не маловажным результатом будет формирование организационной (корпоративная) культуры – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения, и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Корпоративная культура оказывает опосредованное влияние на производительность труда и успешность организации в целом
В качестве основных результатов внедрения новой системы мотивации, необходимо отметить возможное изменение качества деятельности, как подчиненных, так и их руководителей. Данные изменения станут очевидными в течение первых нескольких месяцев после внедрения системы мотивации.
Как следствие, у персонала появится объективная потребность в повышении своей профессиональной компетенции. В связи с этим, специализированное обучение персонала станет более эффективным как с точки зрения технических знаний, используемых в процессе работы, так и с точки зрения эффективности затрат на подготовку и проведение подобных мероприятий.
Заключение
Дипломный проект представляет собой комплексное исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «САТЕЛЛИТ-М».
В работе проведено исследование в теории и практике системы трудовой мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения. При этом решены следующие задачи:
Рассмотрены теоретические основы управления мотивацией персонала: сущность и экономическое значение мотивации и мотивационного процесса; механизм мотивации; применение содержательных и процессуальных теорий мотивации в управлении.
Проанализирована система мотивации персонала ООО «САТЕЛЛИТ-М»;
Разработаны методические рекомендации и предложения по управлению системой мотивации ООО «САТЕЛЛИТ-М».
На основе проделанной работы можно сделать следующие выводы и предложения:
1. Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного.
2. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.
3. Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.
Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для до