Стратегическое планирование

Оглавление
Введение
1. Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации
2. Анализ отрасли и конкуренции
3. Анализ портфеля бизнесов (или продуктового портфеля) организации. Ситуационный анализ и установление целей.
4. Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса (продукции) организации
5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка.
6. Разработка мероприятий по реализации стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6

Проблему упаковки можно рассматривать с той точки зрения, что она может быть как внешней, так и внутренней. В качестве основной марки нашей продукции мы предлагаем использовать марку следующего вида: «Заря - Kyrson» или «Заря - K»
Использование данной торговой марки позволит покупателям ассоциировать продукцию нашего предприятия с уже известной, и хорошо знакомой им торговой маркой «Заря». В тоже время данная торговая марка будет достаточно выделяться на рынке и даст возможность занять свою рыночную нишу.
В дальнейшем, при расширении известности марки на занимаемом рынке, возможно в качестве элемента названия использовать наименование товарной серии или товарной линии часов, каждая из которых будет выпускаться в количестве 15-100 моделей. Для того чтобы обеспечить успех марки «Заря-К» на рынке, необходимо выпускать дополнительные, сопутствующие товары. Прежде всего, это выпуск продукции, которая как бы является логическим продолжением нашей основной продукции, а именно: - подарочные коробочки для часов; - средства по уходу за корпусами часов; - пропитки и ароматизаторы для ремешков.
В качестве второго направления деятельности, возможно предложить выпуск товаров, которые технологически связаны в нашей продукцией: - электронные и кварцевые секундомеры; - электронные календари; - электромеханические реле для промышленного использования; - датчики времени для промышленного использования.
Гарантийный срок обслуживания 1,5 года Часы кварцевые I класса точности Отклонение в ходе +60/-40 секунды в год 200 основных моделей Потребность в знании точного времени Калибр часов 13,15,17,19 и 21 мм Форма: круглые, квадратные, овальные, прямоугольные Покрытие корпусов: позолота, анодированные, червленые Ремешки: пластиковые, кожаные, из кожзаменителя Срок службы часов 10 лет Рис. 9. Три уровня товара.
Для того чтобы увеличение масштабов производства принесло видимые результаты необходимо обеспечить выпуск продукции в пределах 800000-900000 штук в год. Для этого необходимо значительное расширение производства примерно в 2-4 раза и обновление освоенных производственных фондов. График жизненного цикла товара представлен на рисунке 10.
2007 2008 2010 2011 2012 год
Рис. 10. Жизненный цикл часов ООО «СП Карсон»
В течении второго года деятельности предприятия необходимо будет всерьёз задуматься о модификации продукции.
Возможны два основных направления модифицирования уже существующих товаров.
Первое – это изменение внешнего оформления часов. Данное направление наиболее простое, и не связанное со значительными финансовыми затратами, осуществляемое в рамках существующего производственного технологического процесса.
Второе – это изменение функциональных и эксплуатационных характеристик часов. Данное направление более сложно, так как потребует изменений практически во всём производственном цикле. Одновременно с этим потребуется и увеличение вложений в производство.
В течение второго и третьего года деятельности ООО «СП Карсон» необходимо будет существенно расширить ассортимент выпускаемой продукции. В данном виде деятельности возможно выделить несколько самостоятельных направлений расширения ассортимента. Во-первых, это выпуск дополнительных моделей и модификация уже существующей продукции. Во-вторых, это выпуск новых моделей часов, а именно настенных кварцевых и механических, будильников, настольных.
1. Ревизия товара:
а) стадия жизненного цикла - растет;
б) текущие финансовые показатели, относящиеся к товару (товарной группe);
Таблица 24
Товарные группы
Товар (товарная группа) Показатели Доход (валовая реализация) Доля в общем обороте фирмы Прямые затраты (производственная себестоимость) Маржа Прибыль 1. 203
0,25
101,5
40,6
15,225
2. 609
0,75
548,1
121,8
45,675
Итого: 812
1
649,6
160
60,9

в) инвестиционные цели в отношении товара (товарной группы):
• развитие - расширение возможности текущего потребления,
• развитие - вывод на новые рынки;
• развитие через модификацию - расширение товарной линии;
2. Разработка стратегии в отношении товара 1 (товарной линии 1):
• Женщины среднего возраста со средними доходами;
• стандартный товар;
• Уровень качества отвечает техническим условиям и соответствует основным конкурентам, основные критерии качества (точность хода и надёжность);
3. Решения относительно ассортимента:
• марочная политика: мономарка;
• параметры ассортимента: расширение товарной линии, общее количество товаров не менее 30 и товарных модификаций не менее 60.
Выбор стратегии ООО «СП Карсон» возможно произвести на основе матрицы БКГ.
В настоящее время на предприятии, как было сказано выше, производят до 90% кварцевых часов. Это делает её долю основной.
Темп роста данного рынка также относительно высок и составляет 10 – 15 % ежегодно.
На основе данных показателей мы строим матрицу БКГ (Рис. 11).
Доля рынка Высокий Низкий
Темп роста 20%
Высокий
10%
Низкий
0%
Рис. 11 Матрица БКГ
Таким образом предприятие со своим товаром находится в состоянии «Звезда» - «Дойная корова».
Для разработки ценовой политике ООО «СП Карсон» необходимо предварительно сформулировать цели предприятия в отношении цен. В качестве целей ценовой политики мы рекомендуем следующие цели:
1) Увеличение числа потребителей на 20% в течении 2011 г. Для этого мы рекомендуем снизить цену на 5%, что приведет к росту продаж на 12% (с учетом рассчитанной выше ценовой эластичности 2,23). Для достижения заданного объема увеличения числа потребителей необходимо двукратное снижение цены на 5% каждый раз в течение 2012 года.
2) Увеличение объема продаж на 25 % в течение 2011 г. и на 50% в течении 1 и 2 квартала 2015 г.
Для разработки ценовой политики ООО «СП Карсон» необходимо проанализировать, как влияют на ценовую политику часового завода различные факторы.
Таблица 25
Анализ факторов определяющих ценовую политику предприятия
Факторы, определяющие ценовую политику
Характер влияния фактора 1. Тип конкурентной структуры рынка В настоящее время российский рынок часовых производителей имеет олигополистическую структуру т. к. более 60% объемов продаж принадлежат четырем крупнейшим производителям. Поэтому возможность предприятия осуществлять, свободную ценовую политику ограничены повышенной «чувствительностью» этих производителей к ценовой политике конкурентов.
2. Состояние
спроса В настоящее время спрос на часовую продукцию достаточно «вялый». Большинство покупателей покупают часы, только в замен сломавшихся или устаревших. А с учетом того, что большинство потребителей имеют по 2-3 штуки часов, то в случае слишком высокого повышения цен могут «спокойно» отложить покупку часов на более поздний срок. 3. Насыщенность рынка Рынок розничных продаж часов в настоящее время можно охарактеризовать на предельно насыщенный. На рынке присутствует множество производителей с огромным ассортиментом часов. Поэтому большинство покупателей уже «слабо» улавливают разницу между различными марками и в случае повышения цен у одного производителя они спокойно переключаются на продукцию другого. 4. Темп роста рынка Часовой бизнес развивается очень слабыми темпами. Примерно 5 -10% в год. Поэтому проведение ценовой политики связанной с повышением цены, просто приводит к значительному снижению спроса на продукцию данного производителя. 5. Трудности сравнения На рынке присутствует столько часов, что удержать покупателю в памяти цены и модели всех производителей ему практически не возможно. Поэтому покупатели покупают ту продукцию, которая ассоциируется у них с качеством и надежностью. Таким образом, можно сделать вывод о том, что возможности ООО «СП Карсон» устанавливать высокие цены на свою продукцию, сильно ограничены. Это просто приводит (как и происходит фактически сейчас) снижение объемов сбыта и потери собственной доли рынка.
Поэтому вся ценовая политика предприятия должна строится по двум основным направлениям:
Поддержание цен на свою продукцию на существующем в настоящее время уровне (даже при увеличении цен предприятий-конкурентов);
Периодическое 2-5% сокращение цены на свою продукцию.
Это, возможно, достичь двумя основными путями.
Во-первых, это постоянное и систематическое совершенствование технологии часового производства, которое приводит не только к увеличению качественных и технических показателей продукции, но и приводит к снижению себестоимости продукции.
Во-вторых, это более активное использование эффекта масштаба производства и кривой опыта, которые при крупносерийном производстве часов проявляются очень заметно.
Оценка существующей сети распределения фирмы:
количественный охват – не менее 30 торговых точек;
качественные характеристики – наличие квалифицированных продавцов.
Таблица 26
Планирование распределения
Показатель оценки Торговые точки или торговые сети Гр.1 Гр.2 Гр.3 Числовой охват


Оборот (реализация), шт 1015
2030
1000
Вклад в реализацию фирмы Низкий
Низкий
Низкий
Имидж Средний
Низкий
Средний
Специализация Торговая деятельность
Специализированная торговля часами
Специализированная торговля часами
Другие показатели


Определение стратегии распределения (в соответствии с целями фирмы):
корректировать торговую сеть по направлениям:
интенсивное, увеличение количество торговых точек – на 5 торговых точек ежегодно;
селективное, - отдавать предпочтение известным часовым фирмам;
Выбор канала распределения: прямой или косвенный:
оценка затрат – 50 тыс. руб. в год,
длина канала – два промежуточных звена;
Форма торговой сети:
уровень специализации - специализированная торговля;
уровень обслуживания клиента - полный сервис;
ценовой имидж – средний;
поддержка в продвижении - участие в совместном продвижении товара (реклама в местах продажи, размещение товара, информационные услуги, послепродажный сервис и т. д.).
Форма продвижения: проталкивание.
Для планирование продвижения необходимо чётко представлять мотивы покупателей в отношении в отношении товаров. Для этого анализа воспользуемся таблицей 26.
Таблица 26
Характеристика целевой группы
Целевая группа мотивы приобретения факторы влияющие на принятие решения о покупке глубина
вовлеченности в процесс покупки Оценка ценности (прибыльности) целевой группы Сегмент «А» и «В» - Женщины среднего возрасте со средними доходами Постоянный мониторинг показателей использования и снижение себестоимости продукции Эксплуатационные и функциональные характеристики оборудования, продолжительность непрерывной работы, отказоустойчивость Высокая степень вовлеценности основанная на долгих партнёрских отношениях. Высокая степень прибыльности целевой группы поскольку мы имеем дело с постоянными партнерами которые готовы платить за качественные характеристики изделия Сегмент «С» - Мужчины среднего возраста с низкими и средними доходами Имиджывые и традиционные мотивы Стоимость Низкая степень вовлеченности В настоящее время ценность относительно не высока. Но в перспективе может стать одной из самых выгодный круп покупателей Задачами продвижения в отношении сегментов покупателей должны стать:
• удержание интереса к товару.
• повышения интенсивности потребления товара.
Для обеспечения продвижения планируется использование следующий средств продвижения (Табл. 27).
Таблица 27
Выбор вида продвижения и средств продвижения
Вид рекламы
Целевая
группа
(сегмент) TV реклама Печатная в СМИ Печатная
(раздаточная) Личные продажи Интерне
т-реклама Методы PR Стимулирование конечно
го потреби
теля,
посредника Оценка затратности целевой группы Сегмент «А» и «В» - Женщины среднего возрасте со средними доходами Активное использование Реклама в местных газетах и федеральных печатных СМИ Использование буклетов, и брошюр, а также комплектов технической документации Основной метод рекламы на данном сегменте Активное использование Использование на выставках и конференциях В основном может быть использование стимулирование посредником и личное стимулирование представителей покупателя Реклама будет облазать средней затратностью поскольку не используется телевидение и радио Сегмент «С» - Мужчины среднего возраста с низкими и средними доходами Использование местного телевидения Реклама в специализированных отраслевых журналах Использование буклетов и листовок Использование личной продажи целесообразно только на последней стадии Использовать ограничено Использование не целесообразно Стимулирование должно быть направлено на промежуточных продавцов Мероприятия будут достаточно затраты, поскольку направлены на различные регионы Характеристика целевой группы (групп): мотивы приобретения – лучшее соотношение цена / качество;
Влияющие на принятия решения факторы: Стоимость товара. Качественные характеристики. Надёжность и долговечность. Внешние эстетические показатели. Эксплуатационные свойства и характеристики.
Задачи продвижения, связанные с состоянием спроса: удержание интереса к товару (фирме); повышения интенсивности потребления товара.
Выбор вида продвижения и средств продвижения: реклама; личные продажи; стимулирование: конечного потребителя, торгового посредника; PR.
Заключение
В соответствии с учредительными документами, ООО «СП Карсон» является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным несколькими лицами хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.
В основе данного предприятия будет лежать процесс бизнес планирования, который представлен в данной работе и который охватывает описание деловой концепции нашего предприятия, предварительный анализ рынка, разработку производственного и организационного плана и финансового резюме. Финансовое резюме наглядно показывает перспективность данного предприятия и его способность давать значительные финансовые результаты.
В течение 2009 года наше предприятие будет способно принести прибыль в размере около четырех миллионов рублей при самом неблагоприятном стечении обстоятельств. При оптимистическом прогнозе предполагаемая прибыль в 20010 году может составить около 30-50 миллионов рублей чистой прибыли с учётом объёма продаж в 500 тысяч штук часов, средней цены 260 рублей, торговой наценки в 40-50 % и экономии на увеличении масштабов производства.
Проведённые в данной работе маркетинговые исследования, хотя и доказывают сложность и некоторую неоднозначность выбранного нами рынка, тем не менее позволяют сделать однозначный вывод о том, что позиционирование нашего предприятия на рынке позволит ему занять прочную конкурентную позицию. Но это возможно только при чёткой ориентации на выбранные в данной работе целевые сегменты.
Предприятие также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.
В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «СП Карсон» и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.
В настоящее время основную роль на предприятии играет сбыт готовой продукции, т. к. часы должны быть не только изготовлены, но и реализованы, т. е. доведены до потребителя и оплачены последним. Этим и должна, но, к сожалению, не определяется, значение оперативно-сбытовой деятельности предприятия.
На ООО «СП Карсон» за время работы последнего в условиях рыночной экономики так и не была создана система сбыта, которая бы обеспечивала своевременный и наиболее полный процесс выполнения плана по реализации продукции в соответствии с заключенными договорами. На ООО «СП Карсон», сбытовая деятельность не обеспечивает своевременную, ритмичную и точно соответствующую спросу покупателей, поставки часов не по ассортименту, не по объему.
На предприятии система сбыта до сих пор построена на принципах распределения готовой продукции принятой на «рынке продавца». Как следствие часовой завод не может наиболее полно и своевременно удовлетворять меняющиеся вкусы и потребности целевых рынков.
Проделанное в работе изучение проблемы исследования позволило сделать следующие выводы:
1. На предприятии осуществляться не полный производственный цикл, требующий значительных трудовых ресурсов, а ограничений, который подразумевает использование ограниченного числа сотрудников.
2. Для успешной деятельности предприятия, особенно на первых этапах своей работы, оно должно иметь чёткую ориентацию на обслуживаемые рынки. В качестве основной предпосылки деятельности предприятия и её основной стратегии развития мы предлагаем стратегию узко сфокусированной дифференциации. Использование данной стратеги предполагает чёткую ориентацию на целевые сегменты.
3. Для успешной деятельности предприятия на рынке необходимо иметь чёткое представление об основных конкурентах фирмы. В работе произведено описание и изучение основных групп конкурентов с выявлением динамики и развития их влияния, а также изучены конкретные фирмы - конкуренты.
Для того чтобы повысить эффективность деятельности предприятия в отношении формирования стратегии и её реализации ниже нами предлагаются следующие рекомендации.
1. Принять за основы стратегическую миссию, цели деятельности которые должны лечь в основу маркетингового плана.
2. Деятельность предприятия на рынке должна строиться в соответствии с условиями рынка, на котором оно действует. Товарный рынок может быть охарактеризован на основе анализа рыночных условий и оценки сильных и слабых сторон товара.
3. В работе предложено производственное обеспечение маркетингового плана.
4. В работе также разработана маркетинговая стратегия предприятия на несколько лет вперёд. На первом этапе деятельности предприятия необходимо ориентироваться на такой тип конкурентного преимущества, как дифференциация. Таким образом, первоначальный функциональной стратегией ООО «СП Карсон» станет сфокусированная стратегия дифференциации.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2003. - 416 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2006.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - с. 701.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. - М.: Дело, 2006. - 354с.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2003. - 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2004. - 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2004. - 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.
Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые         исследования в России. 2004. №5. - С. 37-41.
Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация              Маркетинга. – М.: Внешсигма, 2004. – 526 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2002. - с.501.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 214 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2003. - 956 с.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2001.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2006. – 320 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6. - С. 33-39.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. - 640 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2005.
Приложение 1
Таблица 2
Структура балансов ООО «СП Карсон» 2007-2009г
Показатели (тыс.руб) на 1.01.2007 на 1.01.2008 на 01.01.2009 Актив: Абсолютное % Абсолютное % Абсолютное % 1. Внеоборотные активы: 182629 26,08% 273724 28,92% 278879 24,92% Основные средства 127423 18,20% 180724 19,09% 164279 14,68% Нематериальные активы 15086 2,15% 9000 0,95% 6000 0,54% Долгосрочные фин. Вложения 40120 5,73% 84000 8,87% 108600 9,70% 2. Оборотные активы: 517667 73,92% 672904 71,08% 840336 75,08% Производственные запасы 488845 69,81% 368786 51,64% 540114 48,26% Финансовые вложения 45000 6,43% 64000 6,76% 120040 10,72% Денежные средства 24232 3,46% 33286 3,52% 42670 3,81% Дебиторская задолженность 32474 4,64% 54294 9,17% 72878 6,51% Итого 700296 946628 1119215 Пасив 1.Источники собств.средств 182346 26,04% 382349 40,39% 637017 56,92% 2. Кредиторская задолженность 517950 73,96% 564279 59,61% 482198 43,08% Итого 700296 946628 1119215 Таблица 3
Анализ структуры балансов 2007-2009 г.
Показатели (тыс.руб) Изменения 2004-2007 Изменения 2007-2009 Изменения 2008-2009 Актив: Абсолютное % Абсолютное % Абсолютное % 1. Внеоборотные активы: 91095 149,88% 96250 152,70% 5155 101,88% Основные средства 53301 141,83% 36856 128,92% -16445 90,90% Нематериальные активы -6086 59,66% -9086 39,77% -3000 66,67% Долгосрочные фин. Вложения 43880 209,37% 68480 270,69% 24600 129,29% 2. Оборотные активы: 155237 129,99% 322669 162,33% 167432 124,88% Производственные запасы 0 100,00% 51269 110,49% 51269 110,49% Финансовые вложения 19000 142,22% 75000 266,67% 56000 187,50% Денежные средства 9054 137,36% 18438 176,09% 9384 128,19% Дебиторская задолженность 54299 267,21% 40404 224,42% -13895 83,99% Итого 246332 135,18% 418919 159,82% 172587 118,23% Пасив 1.Источники собств.средств 200403 209,68% 454671 349,35% 254668 166,61% 2. Кредиторская задолженность 46329 108,94% -35752 93,10% -82081 85,45% Итого 246332 135,18% 418919 159,82% 172587 118,23% Приложение 2
Рис. 2. Распределение долей общероссийского рынка среди отечественных производителей.
Рис. 3. Распределение долей общероссийского рынка среди иностранных производителей.
Приложение 3
Таблица 12
Возможности
Факторы Значение фактора
(шкала оценки 10 баллов) Вес фактора Взвешенная оценка 1 2 3 4 = 2*3 Полная компетентность в ключевых областях. 9 0,3 2,7 возможность выхода на новые сегменты рынка 6 0,1 0,6 увеличение масштабов деятельности 4 0,1 0,4 привлечение новых финансовых ресурсов для продвижения и распространения информации о компании и ее услугах 4 0,2 0,8 возможное расширение ассортимента продукции по желанию заказчиков без значительных инвестиций 9 0,1 0,9 Хорошо проработанная функциональная и операционная стратегии. 10 0,2 2 ИТОГО: 1 7,4 Таблица 13
Угрозы
Факторы Значение фактора Вес фактора Взвешенная оценка Использование устаревшего оборудования, отсутствие автоматизированных поточных сборочных линий. 8 0,6 4,8 Отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности (маркетинг, продвижение, инновации и НИОКР). 6 0,2 1,2 Внутренние производственные проблемы, которые обязательно возникают на начальных стадиях вновь организованного технологического процесса. 5 0,2 1 ИТОГО: 1 7,0 Таблица 14
Сильные стороны
Факторы Значение фактора Вес фактора Взвешенная оценка Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или сегменты рынка. 10 0,125 12,5 выигрышное соотношение цены и качества 10 0,3 3 широкий ассортимент продукции 7 0,1 0,7 Существуют пути расширения ассортимента продукции, чтобы как можно больше удовлетворить потребности потенциальных покупателей. 6 0,1 0,6 высококвалифицированный персонал 8 0,125 1 Вертикальная интеграция, или интеграция «назад» с ООО «СП Карсон» и «Why Kirson ltd.», (г. Гонк-Конг, Китай). 7 0,05 0,35 Особенные позиции отечественных предприятий-конкурентов; 6 0,1 0,6 налаженная связь с поставщиком технологического оборудования и оснащения 6 0,1 0,6 ИТОГО: 1 19,35 Таблица 15
Слабые стороны
Факторы Значение фактора Вес фактора Взвешенная оценка Выход на рынок иностранных конкурентов, а именно выходцев из новых индустриальных стран Тихоокеанского региона с более низкими издержками и более широкими ассортиментными линиями. 7 0,3 2,1 Медленный рост рынка механических часов. 6 0,2 1,2 Изменение потребностей и вкусов потенциальных потребителей, которые грозят процессом устаревания моделей часов. 8 0,5 4 ИТОГО: 1 7,3
Приложение 4
Таблица 18 
Система целей ООО «СП Карсон»
Индекс Название Описание целей 1 2 3 1. Маркетинговые 1.1. Определение потребностей населения в часах.
1.1.1. раз в полгода проводить изучение мнений потенциальных потребителей нашей продукции;
1.1.2 раз в два месяца производить изучение тенденций деловой активности и ёмкость рынка часов.
1.2. Разработка и спецификация новых часовых механизмов.
1.2.1. изучение тенденций часового рынка и направление предложений по внедрению в производство новых моделей;
1.2.2. изучение перспектив коммерческого успеха новых часов.
1.3. Освоение старых новых рынков.
1.3.1. ежегодно выходить со своей продукцией на 3-5 новых сегмента;
1.3.2. ежегодно расширять размеры собственной доли рынка на 15-30 %;
1.4. Увеличение на 30 % сбыта производимой нами продукции на новых и уже освоенных рынках сбыта.
1.4.1 ежемесячно заключать на 10 % боше договоров по поводу сбыта продукции нашего предприятия;
1.4.2. добиться роста рентабельности в размере 20 % от сбытовых операций.
1.5. Сбор и обработка информации о потенциальных потребителях и позициях нашего товара на занимаемом рынке.
1.5.1. ежемесячно оценивать новые товары конкурентов и давать предложения по совершенствованию собственной продукции;
1.5.2. внедрить в течение 2010 года в практику работы предприятия автоматизированные системы обработки информации. 2. Производствен-ные 2.1. Увеличение рентабельности производственных процессов на 20 %.
2.1.1. снизить на 30 % производственные издержки за счёт экономии ресурсов;
2.1.2. расширить объёмы производственных процессов на 20 %;
2.1.3. оптимизировать материальные потоки технологических процессов и в течение 2010 года добиться сокращения времени из прохождения по линии на 15 %. 2.2. Расширение производственной базы предприятия в течение 2010 года на 10 %, а в течении 2011 года на 30 %.
2.2.1 в течение 2010 года поставить в цеха 10 новых сборочных автомата;
2.2.2. установить на предприятии автоматизированную сборочную линию кварцевых часов;
2.2.3. внедрить в производство автоматизированные системы контроля качества часов. 3. Научно-исследовательские разработки 3.1. Завоевание лидирующей позиции на российском рынке в плане выпуска новой продукции.
3.1.1. ежемесячно выводить на рынок не менее 10-20 новых моделей;
3.1.2. обновлять ассортимент выпускаемой продукции еде годно на 60-70 %.
3.2. Выделение части прибыли в размере не менее 5  % на разработку новых моделей часов. 4.  Организационно-кадровые.
4.1. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышение уровня их работоспособности.
4.1.1. обеспечить условия обучение работников в высших учебных заведениях;
4.1.2. обеспечить рост заработной платы ежегодно на 50 %.
4.2. Обеспечение стопроцентного снижения травматизма на производстве. 5.  Структура организации и управление.
5.1. Постоянное определение критической области управления и управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие рост производительности труда.
5.2. Исключение нерационального использования времени, людей, станков, оборудования.
5.3. Ежегодное оптимизирование организационной управленческой структуры, путём реорганизации и их соответствия выбранным стратегиям развития предприятия. 6.  Экономические и финансовые
6.1. Сохранения и поддержания необходимого уровня всех видов финансовых ресурсов
6.2. Обеспечение ежегодного увеличения доходов предприятия на 15-30%.
6.3. Сокращение задолженностей по кредитам ежегодно на 20 %.
6.4. Сокращение себестоимости производимой нашим предприятие продукции на 3-5 % в год. 6.5 Увеличение оборотного капитала на 30-40 % в год.
6.6. Увеличение валютных резервов предприятия на 10-15 %. 7.  Потребительские.
7.1. Увеличение скорости обслуживания покупателей в течении 2010 года – на 40 %, а в течение 2011 года – на 60 %.
7.2. Снижение числа жалоб со стороны потребителей к концу 2010 года – на 90 % и добиться показателя в 0,1 % жалоб на качество продукции и обслуживание к концу 2012 года.
3
2 группа
3 группа
4 группа
1 группа
Миссия
1
1.1
1.2.2
1.2.1
1.1.2
1.1.1
1.3
1.5
1.2
1.4
1.3.1
1.4.1
1.3.2
1.4.2
1.5.1
1.5.2
2
2.1
2.2
2.1.1
2.2.1
2.1.3
2.2.3
2.1.2
2.2.2
3
3.1
3.2
3.1.2
3.1.1
4
4.2
4.1.2
4.1.1
4.1
5
5.2
6
5.1
5.3
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7
7.1
7.2
Низкая привлекательность (1 балл)
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Пересмотр стратегий концентрации
2.Горизонтальная интеграция или слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация
IКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Концентрация
2.Вертикальная интеграция
3.Центрированная диверсификация
Слабая конкурентная
Сильная конкурентная
Позиция (1 балл)
Позиция (35 баллов)
IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Сокращение расходов
Диверсификация
Сокращение
Ликвидация
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Центрированная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
Совместное предприятие в новой области
11
22
Стратегия предприятия
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
механические часы
Кварцевые часы