оценка эффективности менеджмента на примере Дойче Банка "ДБ"

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности менеджмента
1.1. Эффективность менеджмента: сущность и основное содержание
1.2. Методологические подходы к оценке эффективности менеджмента
1.3. Анализ новых подходов к выбору критериев оценки эффективности менеджмента
Глава 2. Оценка эффективности менеджмента хозяйствующего субъекта – Дойче Банк
2.1. Общая характеристика деятельности Дойче банка
2.2. Расчет и анализ основных показателей оценки эффективности менеджмента
2.3. Анализ рыночных показателей эффективности менеджмента ООО «Дойче Банк»
Глава 3. Разработка предложений и рекомендаций по оценке эффективности менеджмента Дойче Банка
3.1. Перспективы развития рынка банковских услуг в России и ООО «Дойче Банк»
3.2. Совершенствование менеджмента банковских структур
3.3. Основные направления совершенствования методики оценки эффективности менеджмента Дойче Банка
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

С помощью выявленных факторов менеджмент будет формировать желаемую стоимость банка или управлять ею. Факторы стоимости могут быть как финансово-экономического (например, постоянные издержки), так и нефинансового характера (бренд, квалификация менеджеров и т.п.). Факторы стоимости определены, а что же дальше? По каждому из факторов стоимости должны быть определены стратегические цели или ожидаемые результаты, способствующие росту стоимости бизнеса банка. Далее – декомпозиция данных целей до уровня конкретного исполнителя. Кроме ожидаемого результата необходимо также определить контрольный показатель, который позволит руководству банка отслеживать прогресс и своевременно реагировать на отклонения.
Одним из критичных этапов разработки РМ системы является фиксация ответственности за достижение результата. Здесь банкам предстоит столкнуться с определенными сложностями, так как большей частью при описании ответственности используются достаточно архаичные документы типа положений о подразделениях. Эти документы отчасти позволяют ситуационно решить проблему снижения рисков пересечения функций, но, как правило, совершенно не отражают конкретных результатов деятельности того или иного подразделения банка. Поэтому наиважнейшим шагом внедрения PM в банке будет создание нового формата описания ответственности, содержащего ключевые показатели деятельности как подразделений, так и отдельных сотрудников. Соответственно, серьезной переработке должна подвергнуться процедура создания новых подразделений и должностей, являющаяся сегодня постоянной головной болью в большинстве банков. Изменение организационной структуры «от результатов», а не «от функций» позволит банку выйти на новый уровень контроля над издержками при одновременном повышении эффективности деятельности подразделений.
Второй важнейшей процедурой при внедрении PM в банке должна стать оценка персонала. Ни для кого не секрет, что оценка по формальным критериям с большим трудом приживается в российских банках. Однако зачастую это связано со слабостью самой базы критериев. В случае, когда критерии оценки в конечном счете будут привязаны к стоимости банковского бизнеса, стратегическим целям банка, оценка перестанет быть формальностью. С советских времен в банках бытует отношение к оценке персонала (аттестации) как к процедуре, позволяющей выявить индивидуальное квалификационное несоответствие сотрудника занимаемой должности. В системе PM оценка имеет совершенно другой смысл. Контроль квалификации по принципу «знает – не знает» должен перерасти в контроль за эффективностью деятельности конкретного сотрудника по ключевому критерию эффективности - вкладу в повышение рыночной стоимости банка. Кроме того, крайне важны обобщенные результаты оценки как в разрезе отдельных подразделений и профессиональных групп, так и банка в целом, которые будут свидетельствовать о степени «фокусировки» персонала на стратегические цели банка. Контроль этих обобщенных результатов должен давать руководству банка своевременный сигнал к корректировке системы мотивации, с целью ни в коем случае не допустить возникновения отчуждения сотрудников от стратегических целей.
Основываясь на известных и подтвержденных практикой идеях, РМ представляет собой новый виток спирали развития теории управления, дающий банкам действенный инструмент управления и достижения поставленных целей. Можно предположить, что одним из факторов успеха при внедрении PM в российских банках будет наличие упомянутого выше «культурного слоя» специалистов, владеющих современными технологиями управления. Этот фактор, при соответствующей воле руководства, превратит управление эффективностью в мощное конкурентное оружие при выходе банка на новый уровень развития.
На наш взгляд, также, для того чтобы повысить эффективность ООО «Дойче Банк», нужно провести ряд мероприятий. Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для банка. Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности подразделений. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для бизнеса источников потерь, а также наметить пути повышения эффективности и результативности банка. Для решения этой задачи осуществляются следующие шаги:
сбор сведений за промежуток времени обо всех операциях, совершаемых подразделением;
проведение анализа процессов в банке «как есть», знакомство с функциями, выполняемыми подразделением;
анализ удовлетворенности потребителей;
проведение маркетинговых исследований конкурентной позиции;
интервью с персоналом банка;
определение ценности, создаваемой каждой операцией подразделения для конечного потребителя;
проведение ИТ-аудита;
расчет величины потерь банка от каждого из выявленных источников потерь;
анализ причин и поиск источников потерь, выработка предложений по повышению эффективности;
оценка стоимости работ по сокращению потерь;
разработка плана-графика работ по реализации мероприятий для повышения операционной эффективности;
реализация изменений;
анализ результативности принимаемых мер.
Итогом проведенных мероприятий должно стать фактическое изменение работы сотрудников банка на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов банка.
Безусловно, в XXI веке одним из основных направлений совершенствования менеджмента банковской структуры, в том числе ООО «Дойче банк» должна стать автоматизация управления.
Процессу автоматизации менеджмента должна предшествовать разработка стратегии управления банком, определяющая и структурирующая:
цели и задачи управления;
объекты и субъекты управления (ЦФО);
производственные, управленческие и вспомогательные бизнес-процессы банка, информационные и финансовые потоки, возникающие при их осуществлении;
бизнес-модель формирования стоимости банка.
После того как определена система управления, можно переходить к построению ее информационной модели. Для этого необходимо:
определить набор KPI (ключевых показателей результативности) и содержание управленческих отчетов, которые менеджмент будет использовать для оценки достижения целей, поставленных перед ЦФО и организацией в целом;
разработать целостную и непротиворечивую методологию расчета KPI и других показателей бизнес-модели, используемых в процессе принятия управленческих решений;
определить исходные информационные объекты, характеристики которых будут использоваться в этих расчетах;
упорядочить объекты и описывающие их параметры в рамках определенной иерархической многомерной структуры, измерения которой связаны со временем, продуктами банка, структурой субъектов управления (финансовой структурой), контрагентами банка;
определить глубину анализа.
Далее необходимо провести ревизию уже существующей информационной инфраструктуры. Если она не удовлетворяет сформулированным к ней требованиям, принципы внутреннего управленческого учета должны быть пересмотрены. По-мнению специалистов, это один из самых «конфликтных» этапов, так как он вызывает известное сопротивление подразделений банка, не желающих вносить какие-либо перемены в свою деятельность и методологию представления ее результатов.
Поэтому только непосредственный контроль данного процесса со стороны высшего руководства позволяет завершить его в разумные сроки. Главное здесь – это устоять против стремления менеджмента среднего и нижнего звена получить новую штатную единицу в подразделении для создания каждой новой единицы управленческой информации.
Обычно создание методологии и организация управленческого учета происходят параллельно с развитием и автоматизацией только какой-то части процессов менеджмента (управления издержками, финансового планирования, управления рисками и т.д.). Однако надо понимать, что в будущем процессы управления будут развиваться и совершенствоваться. Основным направлением такого развития станет интеграция отдельных управленческих процессов в рамках единой системы стратегического менеджмента банка. Поэтому, решая текущие задачи, следует ориентироваться на глобальную цель создания единого информационного пространства (далее – ЕИП) в банке.
3.3. Основные направления совершенствования методики оценки эффективности менеджмента Дойче Банка
Совершенствование системы менеджмента ООО «Дойче банк» также должно включать развитие новых методик оценки эффективности.
«Дойче банк» является своего рода посредником между элементами экономической системы. Аккумулируя финансовые ресурсы у одних экономических агентов (имеющих их излишек) и распределяя их другим (имеющим недостаток финансовых ресурсов), банк выполняет важнейшую роль в народном хозяйстве — роль источника средств для развития и роста перспективных секторов экономики.
Любой банк, взаимодействуя с внешней средой как открытая система, находится в динамической связи с другими объектами народного хозяйства. К последним, прежде всего, относятся предприятия корпоративного сектора — юридические лица и индивидуальные предприниматели. Ввиду использования клиентом множества услуг возникает вопрос оценки выгодности для банка взаимодействия с данным предприятием. Как правило, в банках такая оценка сводится к оценке оборотов и остатков средств клиента на его расчетном счете, а также к оценке либо возможного дохода банка от предоставления предприятию ссуды, либо расхода от привлечения депозита предприятия. Однако данный подход не может учитывать взаимодействие всех аспектов взаимоотношений клиента и банка и поэтому является несовершенным.
Кроме того, учитывая постоянные изменения состояния других объектов, банку самому необходимо реагировать определенным образом на изменения внешней среды, то есть так изменять параметры своего состояния, чтобы наилучшим образом использовать конъюнктуру. Чтобы своевременно вводить подобные изменения, необходимо проводить перманентный анализ состояния среды. Одной из компонент такого анализа выступает сегментация банком своих клиентов.
ООО «Дойче банк» в настоящее время активно применяет различные способы сегментации клиентов с целью выделения наиболее перспективных и привлекательных секторов рынка, отслеживания перспектив того или иного рынка и разработки стратегического плана развития. Существует множество критериев, позволяющих разбить корпоративный рынок на большое количество сегментов. Поэтому выбор критерия, или сегментационной переменной, встает в разряд важнейших задач на этапе отбора целевых рынков. Однако следует иметь в виду, что сегментационные переменные создают основу для первичной сегментации. Для окончательных выводов и принятия решений требуется еще некоторая доработка, в частности, сведение многокритериальной задачи (сегментации по различным критериям) к однокритериальной (сегментации по одному критерию — рейтингу клиента).
Для проведения первичной сегментации корпоративного рынка на практике могут применяться следующие сегментационные переменные:
оборот по какому-либо счету клиента (как правило, по расчетному);
особенности производства клиента;
структура дочерних компаний клиента;
число служащих клиента;
величина оборотных средств;
величина текущих обязательств;
величина основных средств;
величина долгосрочной и краткосрочной задолженности клиента;
прибыльность клиента;
географическое расположение клиента;
отношения с конкурентами.
Проанализировав вышеперечисленные критерии, можно сделать вывод: все рассмотренные сегментационные переменные должны использоваться комплексно, то есть выбор одного или даже двух критериев для проведения сегментации дает недостаточно четкую картину характерных особенностей корпоративных счетов. Тем не менее, банк с целью формализации ориентиров своей политики в отношении клиентов может каким-либо образом сводить весь процесс сегментации клиентов к классификации по единому критерию. Для этого менеджмент «Дойче банк» должен решить следующие вопросы.
1) Какие критерии сегментации учитывать при ее проведении, а какие можно опустить.
2) Каким образом получать итоговую классификацию клиентов на основании сегментации по отдельным критериям.
При выборе критериев сегментации необходимо представлять, что некоторые из них включать в расчет единого коэффициента не представляет надобности, так как они не являются актуальными для банка.
Для интегрирования критериев может быть использован любой из следующих методов: метод расчета рейтинга клиента путем построения взвешенной суммы критериев; метод расчета рейтинга клиента путем нелинейной комбинации критериев; градиентный подход; метод сведения многоцелевой задачи к одноцелевой с формированием глобальной функции.
Безусловно, существуют методы, не имеющие в своей основе использования единого рейтинга (эти методы используют нахождение оптимума по Парето, либо ранжирование критериев по степени важности), однако в применении к банку, учитывая необходимость оперативности, а также возможности сравнения данных, целесообразно применить именно метод сведения значений критериев к единому рейтингу.
В общем, оценивая значение и цели проведения сегментирования клиентов банка, необходимо выделить следующие требования, которым должно удовлетворять качественно проведенное сегментирование клиентов.
Во-первых, возможность качественной и количественной оценки клиентов по результатам проведения сегментации. Результаты анализа должны быть представлены в измеримых показателях для возможности интерпретации, сравнения различных клиентов.
Во-вторых, соответствие результатов сегментации реальному положению вещей. Степень выполнения этого критерия полностью зависит от степени приближенности инструментария сегментации к реальности, от степени детализации и охвата различных параметров состояния взаимодействия банка с клиентом.
В-третьих, простота и оперативность проведения сегментации. Данный критерий является весьма важным, так как порой срочно возникает необходимость принятия решения, связанного с конкретным клиентом, для чего необходимо оперативно проанализировать степень выгодности его работы с банком (то есть определить класс, к которому данный клиент относится).
В связи с этим возникает вопрос о построении в «Дойче банке» системы оперативного анализа работы с клиентами, позволяющей своевременно выявить тенденции во взаимоотношении банка с предприятием. Такая система может послужить надежной информационной основой для выбора сегментов рынка, на которых банку следует сосредоточить свои усилия. Актуальность комплексной методики анализа работы банка с клиентами подтверждается не только важностью получения целостной картины результатов и текущего состояния этой работы, но и необходимостью принятия решений об изменении тарифов банка по предоставляемым клиенту услугам, как по инициативе банка, так и по просьбе клиента.
Управление рентабельностью операций с отдельными клиентами предполагает ежедневный контроль уровня их прибыльности, который осуществляется с помощью оперативного анализа операций банка с отдельными клиентами. К методике такого анализа предъявляются следующие требования:
методика должна показывать реальную картину прибыльности работы банка с клиентом на текущий момент;
позволять отслеживать прибыльность отдельных операций банка с клиентом;
учитывать последние тенденции в работе банка с клиентом, чтобы менеджмент банка мог вовремя принять решение по данному вопросу;
учитывать не только существующую экономическую выгодность работы с клиентом, но и иную его значимость (выгодность в имиджевом плане, ожидания будущей доходности, важность с точки зрения проникновения на новый рынок и т.д.);
позволять проводить ранжирование всех клиентов по общей выгодности работы банка с ним.
С развитием электронно-вычислительных средств, повышением производительности и других возможностей программного обеспечения возникла реальная возможность перейти от проведения анализа некоторых наиболее важных клиентов к анализу всего списка обслуживаемых банком клиентов. Таким образом, из-за меньших затрат временных ресурсов, проблема выбора групп клиентов, по которым производится анализ рентабельности их работы с банком, постепенно утрачивает актуальность. Использование компьютерной техники при расчете сегментационных переменных значительно ускоряет и улучшает сегментирование, позволяет разбить рынок на достаточно узкие секторы. Это дает возможность выделить среди них приоритетные и направлять усилия непосредственно в наиболее удобный для банка участок рынка.
Исходя из информации о корпорациях, занесенной в базу данных, операция первоначального сегментирования осуществляется в считанные минуты. На основании полученных данных обеспечивается возможность выбора оптимального варианта сегментации. Если у банка нет необходимости проведения нового сегментирования (например, когда его удовлетворяют показатели своей деятельности по обслуживанию определенного сегмента, хотя это бывает не слишком часто), он с помощью имеющейся базы данных может периодически тестировать обслуживаемые счета на предмет целесообразности их обслуживания в изменяющихся условиях рынка.
Для ООО «Дойче банк» предлагается методика оперативного анализа эффективности работы банка с корпоративными клиентами, построенная на анализе следующих факторов:
рентабельность обслуживания клиента;
тенденции прибыльности работе с клиентом;
полнота использования клиентом услуг банка;
относительная величина клиента;
выгодность клиента с неэкономической точки зрения.
Перечисленные факторы охватывают все аспекты выгодности клиента для банка. Сочетание этих факторов отражает общую привлекательность клиента и выражается в рейтинге интегральной привлекательности клиента.
Расчет рентабельности обслуживания клиента представляет собой модифицированный расчет доходности, получаемой банком по финансовым ресурсам, связанным с конкретным клиентом, за определенный период. Значение периода, за который проводится анализ, обычно составляет 3-9 месяцев. При расчете рентабельности используются ставки фондирования и метод наращения учета доходов и расходов.
Несомненно, для банка клиент, имеющий большие ресурсы, как размещенные в банке, так и заимствованные у него, более привлекателен, поскольку на обслуживание всех клиентов затраты банка примерно одинаковы. Поэтому чем больше клиент размещает (заимствует) у банка, тем меньше удельные затраты банка на каждый рубль средств. Немаловажным для банка является и величина оборотов клиентов, по которым взимается комиссия за обслуживание.
Еще одним фактором, который может увеличить привлекательность клиента для банка, является количество услуг, которыми пользуется данный клиент в банке. Тесное сотрудничество банка и клиента говорит о надежности и удовлетворенности клиента работой банка. Такой клиент может рассчитывать на льготное обслуживание по некоторым операциям. При анализе эффективности работы с клиентами учитываются также и неэкономические факторы, влияющие на степень привлекательности клиента для банка. Некоторые клиенты, несмотря на убыточность работы с ними, могут быть привлекательны с точки зрения престижа, имиджа банка. Банк может позволить себе работать с убытком по операциям с клиентами, если он хочет завоевать определенный рынок либо привлечь к себе определенного клиента.
Рейтинг эффективности клиента отражает значимость клиентов для банка в различных аспектах, позволяет проводить их ранжирование по степени прибыльности, учитывая как всю предысторию взаимоотношений клиента с банком, так и последние тенденции их развития. Кроме того рейтинг учитывает относительную величину клиента, востребованность им всего спектра предоставляемых услуг, а также всевозможные неэкономические выгоды банка от сотрудничества с данным клиентом.
Основываясь на реальных данных (суммах остатков на счетах, суммах оборотов по счетам) и используя минимум стохастических и экспертных параметров, методика анализа дает представление о реальной выгодности клиента для банка, позволяет объективно ранжировать клиентов по степени эффективности работы с ними.
Таким образом, методика предоставляет в распоряжение менеджмента банка широкие возможности для сегментации клиентов, учитывая как общий эффект, так и отдельные аспекты работы с ними. Располагая значениями составляющих коэффициента эффективности, менеджмент банка может более точно проанализировать различные параметры взаимодействия с предприятием, что, в конечном счете, позволит разрабатывать оптимальную политику в отношении обслуживания клиентов. Благодаря этой методике менеджмент банка обретает преимущества:
получает в свое распоряжение инструмент эффективной тарифной политики, которая может быть выбрана в соответствии со стратегией развития банка;
располагает данными, позволяющими провести анализ и выявить тенденции в развитии взаимоотношений банка с тем или иным клиентом;
получает обширный аналитический материал, который может послужить базой для сегментации клиентов банка, составления стратегии развития и плана развития банка;
может спрогнозировать последствия того или иного решения, связанного с конкретным клиентом.
Кроме этого, в основу методики оценки эффективности менеджмента должен быть положен системный подход. Системный подход к анализу эффективности менеджмента банка должен включать сбалансированную систему показателей, учитывающих все существенные аспекты его деятельности. Сбалансированная система показателей позволяет проводить всесторонний анализ взаимосвязей внутри банка, своевременно отслеживать как позитивные, так и негативные изменения в различных сферах управления и влиять на них. Особенность сбалансированной системы показателей эффективности состоит в том, что все они ориентированы на стратегические цели и задачи банка, а также взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам, и только достижение всей совокупности критериев позволит говорить об эффективности деятельности банка. Решению задачи оценки эффективности менеджмента «Дойче банк» наиболее соответствует концепция представления баланса банка как единого портфеля активов и пассивов, сбалансированного по объемам, срокам и стоимости отдельных активных и пассивных групп денежных ресурсов.
Помимо указанных показателей эффективности, рекомендуется использовать при оценке эффективности менеджмента «Дойче банк» следующие:
1) Доля затрат на управление в сумме общих затрат на деятельность;
2) Экономическая эффективность управления как отношение прибыли банка к затратам на управление;
3) Отношение численности аппарата управления к численности рабочего персонала.
4) Соотношение линейного и функционального персонала управления.
Грамотно выстроенная система оценки эффективности даст ООО «Дойче Банк» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы оценки эффективности менеджмента в свою очередь должны будут отразиться на повышении рейтингов ООО «Дойче Банк» и снижении потерь.
В заключение главы отметим, что качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
Заключение
По мере насыщения рынка финансовых услуг и усиления конкуренции для кредитной организации все более будет возрастать роль эффективности менеджмента в достижении рыночной успешности и сильной конкурентной позиции.
Эффективность – это результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.
Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.
Понятие эффективности менеджмента коммерческого банка многоаспектно, и в качестве критериев эффективности можно рассматривать как сами финансовые результаты деятельности банка, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых банком с учетом их ценностной или целевой значимости, как для самого банка, так и для социально-экономической среды его деятельности. Поэтому эффективность менеджмента банка это не только результаты его деятельности, но и система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности банка и контроле за ее реализацией.
На основе изложенных в дипломной работе методов была проведена оценка эффективности менеджмента ООО «Дойче банк», которая показала, что в целом менеджмент банка можно считать эффективным.
ООО «Дойче банк» обладает достаточной финансовой устойчивостью и осуществляет сбалансированное управление активными и пассивными операциями по срокам, объемам привлечения и размещения денежных ресурсов, хотя и ведет агрессивную кредитную политику, но доля просроченных кредитов мала и показатели ликвидности банка находится в пределах требований Банка России. Доля доходных активов в структуре активов банка на протяжении анализируемого периода имела тенденцию к росту, что свидетельствует об эскалации деловой активности банка и расширении его рыночной ниши. Следует отметить также высокий уровень рентабельности деятельности банка, что говорит о способности его менеджмента контролировать расходы, исключая объективный расходный фактор – рыночный уровень процентной ставки.
Банк строго придерживается выбранной стратегии деятельности и проводит сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами ООО «Дойче банк» на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня предоставляемых видов операций и услуг и индивидуального подхода формирует на финансовом рынке имидж банка как многогранного экономически устойчивого профессионального кредитного учреждения.
Проведенный анализ показал, что ООО «Дойче банк» может значительно активизировать свою деятельность без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности банка был основан на изучении мировых тенденций развития банковского бизнеса. Можно выделить следующие мировые тенденции: развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг, активизация деятельности на рынке ценных бумаг и использование современных информационных технологий. И именно внедрение и использование ООО «Дойче банк» современных информационных и коммуникационных технологий в наибольшей степени соответствует миссии и стратегическим целям деятельности банка и имеет необходимый технический базис, и поэтому позволит банку в будущем перейти на качественно новый уровень предоставления банковских услуг и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.
Помимо определения направлений развития банка на российском рынке, были определены основные пути совершенствования менеджмента, среди которых внедрение системы управления по целям, работа по минимизации потерь (повышение операционной эффективности) и автоматизация процессов управления.
Также предложены рекомендации по совершенствованию методики оценки эффективности менеджмента: использование критериев эффективности работы персонала и структурных подразделений на основе определенного перечня параметров; применение системного подхода и ориентированность на систему сбалансированных показателей.
Данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и представляет, на наш взгляд, интерес для руководства ООО «Дойче банк». Результаты и выводы дипломной работы могут быть полезны также для менеджеров отечественных банков и предприятий, собственников предприятий, которые озаботились проблемами эффективности менеджмента.
Выводы и результаты дипломной работы могут быть использованы не только в банковской отрасли и конкретными банками, но и в других сферах экономики, когда возникает проблема объективной оценки эффективности менеджмента хозяйствующего субъекта.
Список использованной литературы
1. Письмо ЦБ РФ «О рекомендациях по информационному содержанию и организации WEB-сайтов кредитных организаций в сети Интернет» от 03.02.2004 №16-Т.
2. Аванесов Г.М. Создание компромиссного метода при совершенствовании бизнес-процессов // Современные аспекты экономики, №19, 2005. Стр. 130-138.
3. Асаул. А.Н., Песоцкая Е.В., Томилов В.В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, № 2, 1997. Стр. 23-28.
4. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учеб. пос. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 1999.
6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.
7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пос. – М.: Финансы и статистика, 2001.
8. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (www.rbc.ru)
9. Беляев В.И. Практика менеджмента: учеб. пос. – М.: Кнорус, 2006.
10. Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, №8, 2006. Стр. 14-19.
11. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: ТОО «Филинъ», 1999.
12. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб: СпецЛит, 2000.
13. Горина М., Алексеев А. Управление эффективностью банка – новое качество менеджмента // www.expert.ru
14. Доусон Р. Уверенно принимать решения. – М.: ЮНИТИ, 1996.
15. Друкер П. Эффективное управление. – М.: АСТ, 1999.
16. Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации // Деньги и кредит. – 2002. - №11. Стр. 9-17.
17. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Д.. «Стоимость компаний. Оценка и управление». – М.: Олимп-Бизнес, 2000.
18. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. – М.: Вершина, 2004.
19. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
20. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
21. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
22. Никишин К. Оценивание эффективности российских банков с помощью метода огибающих (непараметрический подход) // Современные аспекты экономики, № 5, 2006. Стр. 120-126.
23. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: 1999.
24. Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, № 3, 2002. Стр. 18-24.
25. Садков В., Овчинникова О. Банковские системы развитых стран: история, современность, перспективы. М.: «Прогресс», 2001.
26. Скотт М.К. «Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости». – М.: Олимп-Бизнес, 2005.
27. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
28. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2003.
29. Томилов В.В. Организационная культура предпринимательство: учеб. пос. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.
30. Топ-рейтинг российских банков // Эксперт, № 9, 2007.
31. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.
32. Хейне П., Боуттке П. и др. Экономический образ мышления. – М.: Вильямс, 2005.
33. Экономическая теория: учебник / Под общ. ред. акад. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. – М.: ИНФРА-М, 2000.
34. Эффективный менеджер. Кн. 1: Управление собой / под ред. Р. Томсон, Н. Уинди. – М.: МЦДО ЛИНК, 1996.
35. Юкаева В.С. Управленческие решения: учеб. пос. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999.
36. Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2004. Стр. 15-16.
37. Berger A., Humphrey D. (1997) Efficiency of Financial Institutions: International Survey and Directions for Further Research, European Journal of Operational Research, 98, Стр. 175-212.
38. Forbes, №5, 2006.
39. htpp://www.rbc.ru
40. htpp://www.deutsche-bank.ru/
41. htpp://www.expert.ru
Приложения
Приложение 1
Таблица 1
Баланс ООО «Дойче банк» (тыс. руб.)
01.01.04 01.01.05 01.01.06 01.01.07 1 2 3 4 5 АКТИВ 1. Денежные средства и счета в ЦБ РФ 96008 91101 78506 102695 2. Обязательные резервы в ЦБ РФ 0 0 69264 100108 3. Средства в кредитных организациях за вычетом резервов (ст. 3.1 - ст. 3.2) 61122 54795 32475 29594 3.1 Средства в кредитных организациях 61122 54795 32476 29595 3.2 Резервы на возможные потери 0 0 1 1 4. Чистые вложения в торговые ценные бумаги (ст. 4.1 - ст. 4.2) 10052 6621 1140 0 4.1 Вложения в торговые ценные бумаги 10052 6621 1140 0 4.2 Резервы под обесценение ценных бумаг и на возможные потери 0 0 0 0 5. Ссудная и приравненная к ней задолженность 413512 659660 1019960 1465835 6. Резервы на возможные потери по ссудам 41867 58225 64240 104970 7. Чистая ссудная задолженность (ст. 5 - ст. 6) 371645 601435 955720 1360865 8. Проценты начисленные (включая просроченные) 6102 6729 9095 10775 9. Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения (ст. 9.1 - ст. 9.2) 5551 7051 3883 652 9.1 Вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения 7570 11811 3928 664 9.2 Резервы на возможные потери 2019 4760 45 12 10. Основные средства и нематериальные активы, хозяйственные материалы и малоценные и быстроизнашивающиеся предметы 104024 176189 245606 225671 11. Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи (ст. 11.1 - ст. 11.2) 696 366 10886 31108 11.1 Ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи 3722 732 15962 31505 11.2 Резервы под возможное обесценение ценных бумаг и на возможные потери 3026 366 5076 397 12. Расходы будущих периодов по другим операциям, скорректированные на наращенные процентные доходы 806 953 1008 5431 13. Прочие активы за вычетом резервов (ст. 13.1 - ст. 13.2) 6280 1301 10364 24285 13.1 Прочие активы 6280 1301 11139 24286 13.2 Резервы на возможные потери 0 0 775 1 14. ВСЕГО АКТИВОВ
(ст. 1+2+3+4+7+8+9+10+11+12+13) 662286 946541 1417947 1891184 1 2 3 4 5 ПАССИВ Обязательства 15. Кредиты, полученные кредитными организациями в ЦБ РФ 0 0 0 0 16. Средства кредитных организаций 23277 15084 80022 66443 17. Средства клиентов 383225 572205 937339 1435485 17.1 В том числе вклады физических лиц 175182 334744 575727 914452 18. Доходы будущих периодов по другим операциям 1 21 0 0 19. Выпущенные долговые обязательства 111710 135520 89954 55500 20. Прочие обязательства 13189 13204 31611 19440 21. Резервы на возможные потери по срочным сделкам и внебалансовым обязательствам и по расчетам с дебиторами по операциям с резидентами офшорных зон 0 762 1862 75 22. Всего обязательств 531402 736796 1140788 1576943 Собственные средства 23. Уставный капитал (средства акцио-неров (участников)) (ст.23.1+23.2+23.3) 30000 30000 30000 34000 23.1 В том числе зарегистрированные обыкновенные акции и доли 28792 28792 28792 32792 23.2 Зарегистрированные привилегированные акции 1208 1208 1208 1208 23.3 Незарегистрированный уставный капитал неакционерных кредитных организаций 0 0 0 0 24. Собственные акции, выкупленные у акционеров 1990 1990 0 0 25. Эмиссионный доход 0 0 0 0 26. Фонды и прибыль, оставленная в распоряжении кре