Совершенствование организации производственного процесса в туроператорской фирме "Вип Мастер".

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Туристская фирма как объект исследования
1.1 Понятие туристской фирмы. Классификация туристских фирм
1.2 Структура и организация производства в туристских фирмах
1.3 Организация управления в туристских фирмах
1.4 Организация сбытовой коммерческой деятельности в туристских фирмах
Глава 2. Анализ организации производства в туроператорской фирме «ВИП мастер»
2.1 Организационно-экономическая характеристика туроператорской фирмы «ВИП Мастер»
2.2 Анализ структуры и организации производства в туроператорской фирме «ВИП Мастер»
2.3 Принципы и формы организации управления в туроператорской фирме «ВИП Мастер»
2.4 Анализ сбытовой коммерческой деятельности в туроператорской фирме «ВИП Мастер»
2.5 Организация управления маркетингом в туроператорской фирме «ВИП Мастер»
3 Разработка мероприятий по совершенствованию производственного процесса в туроператорской фирме «ВИП Мастер»
3.1 Совершенствование организации и планирования основных производственных процессов
3.2 Совершенствование структуры управления
3.3 Разработка маркетинговой стратегии
3.4 Совершенствование сбытовой деятельности
3.5 Расчет социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

В последнее время различные сферы туристского бизнеса успешно развиваются на основе принципов стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция управления турфирмой позволяет рассматривать организацию как единое целое, а также объяснять причины тенденций развития турфирмы. Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления решений на основе стратегического планирования, сопоставляющего ресурсный потенциал турфирмы с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Методы стратегического планирования еще не нашли широкого применения в деятельности ООО «ВИП Мастер». Между тем такое планирование позволяет учитывать потребности и специфику туристского рынка, а следовательно, оптимизировать текущую деятельность и предвидеть возможные осложнения в развитии бизнес-процессов.
Приведем результаты обследования ООО «ВИП Мастер», которые позволили сделать следующие выводы:
Ø          на предприятии на момент обследования имеется вычислительная техника класса персональных ЭВМ, однако из них требованиям, предъявляемым современными программными средствами, удовлетворяет около 40 %. Какие-либо коммуникационные средства  присутствуют в ограниченном количестве;
Ø          единые хранилища данных, как на уровне предприятия, так и на уровне рабочих групп отсутствуют;
Ø          нормативно-справочная информация внутри предприятия не унифицирована, не согласовывается между подразделениями. Способы ее ведения и идентификации на данный момент затрудняют автоматизацию предприятия в целом;
Ø          на вычислительных средствах, которыми располагает предприятие, эксплуатируется ряд разрозненных задач, которые не автоматизируют работу в целом, а выполняют ограниченные расчетные функции и служат для подготовки внутренних документов;
Ø          большинство компьютеров, более или менее удовлетворяющих современным требованиям, используются только для эксплуатации офисных задач, что не способствует комплексной автоматизации предприятия;
Ø          отсутствует регламентированная номенклатура внутренних документов. Движение их не упорядочено и не согласовано даже с существующими информационными потоками предприятия;
Ø          скорость прохождения финансовой, бухгалтерской, управленческой и прочей информации низкая, актуальность ее не соответствует реальным потребностям соответствующих служб (информация, которой располагают финансово-хозяйственные службы, фактически месячной давности);
Ø          внутрипроизводственные взаимоотношения и документооборот подчинены в основном внеэкономическим факторам, в частности, сложившимся традициям, личным взаимоотношениями и т.д.
При построении информационно-аналитической системы для планирования на предприятии необходимо применять следующие подходы:
Ø          интеграцию функционального и информационного представления системы в рамках единой модели;
Ø          контроль непротиворечивости модели на протяжении всего цикла ее создания;
Ø          встроенный словарь данных,  позволяющий  создавать неограниченное количество параметров описания любого объекта;
Ø          генератор отчетов, позволяющий создавать отчеты о функциях и потоках данных модели;
Ø          интерфейсы к внешним программам, экспорт и импорт данных;
Ø          поддержка коллективной работы группы разработчиков.
Необходимо отметить, что в результате описанного выше подхода к
Оптимальность процесса управления в современных условиях ориентированна на создание полной информационной модели относительно конкретного объекта управления, что предполагает комплексное воздействие со стороны различных служб на управляемый объект. Поэтому при совершенствовании информационной системы, обеспечивающей пользователей информацией, необходима сопряженность и взаимосвязь различных информационных систем как основы для взаимодействия всех функций управления, способствующих переходу к интегрированному управлению.
Интегрированный подход к системе планирования, который необходимо внедрить на ООО «ВИП Мастер», основан, прежде всего, на усилении информационной связи между задачами учета, повышении уровня согласованности показателей функциональной базы, устранении дублирования при получении, обработке, хранении и использовании информации.
Для построения системы планирования предприятия необходимо использовать следующие основные принципы:
Ø          целевая функция системы должна быть направлена на удовлетворение требований конкретного субъекта хозяйственной деятельности;
Ø          необходимо создать единое правовое пространство, регулирующее отношения между промышленными предприятиями и потенциальными партнерами;
Ø          объектом управления качественностью процесса должен быть интегрированный продукт, поэтому в процессе проектирования системы управления необходимо отработать механизм взаимодействия всех участников создания конечного продукта – плана;
Ø          обеспечить выполнение задач и функций данной системы требуемой информацией.
Сформулируем основные методические рекомендации проведения планирования и управления реализацией плана. Предлагаемая методика определяет порядок проведения планирования на основе применения системно-информационного анализа промышленных предприятий. Основные положения методики заключаются в следующем.
Формирование плана на основе применения системно-информационного анализа является новой технологией планирования и организации производства. Информационная система планирования предполагает получение информации из следующих систем: бухгалтерии, финансового, производственно-диспетчерского, сбытового, экономического отделов предприятия. В процессе планирования основным звеном является формирование конечного множества допустимых целей, которые определяют эффективное функционирование промышленного предприятия.
Эффективность управленческих решений обеспечивается многомерностью информационного пространства в информационных системах планирования.
Базой для формирования плана служат результаты бизнес-анализа, дерево показателей функционирования конкретного промышленного предприятия, описывающих данный объект, а также накопленная за период функционирования статистика.
Информационная система планирования осуществляет функционирование в двух режимах: планирование (формирование типового варианта); планирование с реализацией функций управления планом.
Формирование плана должно осуществляться на базе выполнения следующих этапов:
Ø          классификация объекта с целью поиска прототипа,
Ø          формирование исходных целей функционирования предприятия,
Ø          формирование информационного пространства для разработки варианта плана,
Ø          формирование эскизного варианта плана,
Ø          формирование дерева показателей функционирования предприятия,
Ø          проведение детального бизнес-анализа на основе всестороннего исследования внешней и внутренней среды предприятия,
Ø          формирование уточненных целей плана предприятия,
Ø          формирование основных разделов плана,
Ø          оценка результатов планирования с точки зрения достижения целей функционирования предприятия,
Ø          оценка динамики развития плана,
Ø          управление ходом реализации плана.
Разрабатываемая информационная система призвана сократить трудоемкость создания плана и принятия решений по определению стратегии развития предприятия на планируемый срок.
В качестве рекомендации по совершенствованию процесса бизнес -планирования можно предложить следующие мероприятия.
1. правильное соблюдение принципов планирования, которые создают предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
2. принять систему планирования на новой логике «принцип успеха». Он показывает потенциальные возможности улучшения делового планирования и призывает к созданию других подобных систем.
3. правильный выбор и эффективное использование компьютерных программ.
4. соблюдение правовых норм регулирования деятельности.
Разрабатываемая система состоит из нескольких основных подсистем: подсистемы формирования шаблонов, подсистемы формирования структуры плана, подсистемы ввода и расчета значений плана, подсистемы формирования и вывода графического изображения.
Надежность системы должна определяться величиной доверительного интервала оценок, в рамках которого обеспечивается необходимая точность результатов анализа.
Повышение качественного уровня планирования является определяющим инструментом для снижения рисков, определяемых условиями проведения данного процесса. Среди множества рисков осуществления бизнес-проектов можно выделить так называемые информационные риски. Основой таких рисков является недостаточность или недостоверность информации, которая используется в процессе принятия решений.
В результате внедрения системы управления планирования на ООО «ВИП Мастер» получены следующие результаты (табл. 3.1). Расчеты проводились методом согласования экспертных оценок.
Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование в долях единицы (таблица 3.2). В качестве экспертов выступали 1 – директор предприятия, 2 – главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 – учредители ООО, 6 – начальник экономического отдела.
Таблица 3.1
Экспертные оценки состояний сфер работы ООО «ВИП Мастер»
Эксперты Качество бухгалтерского учета Качество управленческого учета Качество планирования Качество контроля До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения 1 0,6 0,7 0,3 0,4 0,4 0,6 0,4 0,4 2 0,6 0,7 0,4 0,4 0,4 0,6 0,3 0,5 3 0,8 0,8 0,4 0,5 0,5 0,8 0,5 0,5 4 0,8 0,9 0,5 0,6 0,6 0,8 0,6 0,6 5 0,7 0,9 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,6 6 0,6 0,7 0,4 0,5 0,5 0,6 0,4 0,5
В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата:
Средний балл оценок: (3.1) Дисперсия индивидуальных балльных оценок (3.2) Коэффициент вариации (3.3)
Таблица 3.2
Показатели среднего уровня
Средние показатели Качество бухгалтерского учета Качество управленческого учета Качество планирования Качество контроля До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения хср 0,68 0,78 0,42 0,48 0,48 0,68 0,45 0,52 δ2(хср) 0,0097 0,2 0,0089 0,0057 0,0057 0,0097 0,011 0,0057 v(xcp) 0,014 0,26 0,021 0,012 0,012 0,014 0,024 0,011
Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по таблице 3.2. Результат оформлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Воздействие на результаты деятельности предприятия внедрения системы управления планированием на ООО «ВИП Мастер»
№п/п Наименование показателя Показатель с учетом коэффициента значимости до внедрения системы управлением планированием Показатель с учетом коэффициента значимости после внедрения системы управлением планированием 1 Обобщенный показатель качества бухгалтерского учета 0,68 0,78 2 Обобщенный показатель качества управленческого учета 0,42 0,48 3 Обобщенный показатель качества планирования 0,48 0,68 4 Обобщенный показатель качества контроля 0,45 0,52 Интегральный показатель качества системы планирования 0,51 0,62
Автоматизация операций при планировании позволила повысить качество планирования, кроме того, свое положительное воздействие оказало и на качество организации бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, внедрение предложенной системы планирования позволило повысить качество контрольных мероприятий, что также является положительным фактором.
Таким образом, в результате внедрения системы управления планированием на ООО «ВИП Мастер» наблюдается повышение основных показателей качества деятельности предприятия, что говорит об эффективности внедренной системы.
3.2 Совершенствование структуры управления
Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ООО «ВИП Мастер» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на ООО «ВИП Мастер» можно назвать следующие:
отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.
С методологической точки зрения, причиной всех недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ООО «ВИП Мастер». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должна быть активная рекламная политика ООО «ВИП Мастер».
Для оптимизации оргструктуры ООО «ВИП Мастер» наиболее важна информация о покупателях. Информация о покупателях собирается и структурируется в ООО «ВИП Мастер» в отделе сбыта. Определенная часть информации передается выше, где менеджер ее фильтрует и ненужную отсеивает. Далее изменившийся информационный поток достигает руководства сбыта, где также отсеивается информация которую сбыт использовать не компетентен. В результате руководству предприятия попадает незначительная часть первоначальной информации, из которой невозможно извлечь пользы.
В результате проведенного исследования организации маркетинговой службы на ООО «ВИП Мастер», предлагается оптимизация организационной структуры, за счет внедрения новой информационной системы.
3.3 Разработка маркетинговой стратегии
Цели отела маркетинга ООО «ВИП Мастер» на 2009 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ ООО «ВИП Мастер»: ООО «ВИП Мастер», имея многолетний опыт в разработке и производстве средств автоматизации техпроцессов, предлагает продукцию, приближенную к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).
2. Цели на 1-2 года:
1. Повысить узнаваемость бренда ООО «ВИП Мастер»
2. Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам ООО «ВИП Мастер» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия
Предлагаются следующие стратегии продвижения бренда ООО «ВИП Мастер»
1. Стратегия развития бренда ООО «ВИП Мастер».
Действия:
1. Провести маркетинговое исследование (с привлечением независимых маркетологов в части составления и анализа анкет, а также региональных менеджеров и дилерской сети в части получения информации по анкетам) с целью определить, какое место занимает ООО «ВИП Мастер» и продукция предприятия в сравнении с конкурентами в сознании потребителей сегодня.
Срок проведения 1 квартал 2009 год
2. Определить желаемое отношение к продукции и к компании в целом в сознании потребителей с учетом результатов исследования.
Срок проведения 2 квартал 2009
Бренд ООО «ВИП Мастер» сегодня (экспертное видение группы рекламы)
ООО «ВИП Мастер» – инновационная компания (внедрение новых технологий, разработок, методов управления, CRM).
ООО «ВИП Мастер» – стабильная туристская фирма, не подводящая своих клиентов
ООО «ВИП Мастер» – отстаивает интересы потребителей.
Желаемое видение (в представлении ГРИ):
3. На основании результатов исследования разработать мероприятия по достижению желаемого отношения.
Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о новой технике и предлагаемых услугах, закрепления знания о ранее выпущенной продукции.
В регионах:
совместно с дилерами - усилить рекламное воздействие:
Путем размещения рекламы в региональных СМИ.
Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.
Проводить адресную рассылку по базам данных региональных дилеров (директ-маркетинг) совместно с дилерами.
Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов).
Использование сайтов дилеров и партнеров для продвижения информации о ООО «ВИП Мастер».
Таблица 3.4
PR-мероприятия ООО «ВИП Мастер» на 2009 год
Внешний PR Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня Цели:
поддержание положительного имиджа компании во внешней среде;
информирование, создание атмосферы доверия между компанией и обществом;
осуществление PR-мероприятий по продвижению продукции.
формирование в сознании студентов образа ООО «ВИП Мастер» как успешной компании.
Продвижение выгодной предприятию информации в соответствии с маркетинговыми стратегиями до целевых сегментов рынка.
Размещение информации в СМИ
Размещение на сайте (новости)
Участие в социально-значимых благотворительных проектах
Участие в работе общественных организаций
Участие в выставках и презентациях
Выпуск корпоративного издания для внешней аудитории
Рассылка пресс-релизов не реже 1 раза в 2 недели.
Публикация существенных фактов о деятельности общества (в соответствии с законодательством)
Размещение рекламы согласно медиа-плану.
Развитие фирменного стиля: оформление представительских информационных материалов (реклама, бланки документации), проходной.
Оказывать спонсорскую помощь через Благотворительный фонд «Славянский».
Для дилеров
Подготовить и разослать рекламно-информационные статьи о компании и продукции компании для размещения в региональных изданиях (согласно плану мероприятий по регионам).
Распространять пресс-релизы (новости предприятия) через дилеров для опубликования в региональных СМИ.
PR вокруг выставки
Для СМИ
Анонс экспозиции
Мероприятие для прессы (на стенде)
Общение с представителями прессы
Для клиентов
Онлайн-новости
Анкетирование
Проведение семинара
Общение с потенциальными клиентами в неформальной обстановке.
Подготовка и распространение раздаточных материалов (РИМ и сувениров).
Проведение промоушн-акций на стенде.
Внутренний PR Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня Цели
Повышение конкурентноспособности компании за счет развития корпоративной культуры.
Действия по осуществлению внутреннего PR определяются планом развития внутрикорпоративной культуры.
Повышение степени удовлетворенности персонала;
Повышение привлекательности компании, как места для трудоустройства;
Повышение уровня развития сотрудников компании
Издание бюллетеня «Контакт» Регламентирование процесса мониторинга степени удовлетворенности потребителей (согласование действий и разделение областей ответственности между ОП, ОМ, ОРиМП, ОЗ, ЦКиС, менеджер по PR)
Повышение привлекательности компании в качестве места для трудоустройства (для потенциальных работников совместно с ОриМП).
Критерии
Рост степени удовлетворенности общества.
Оценка внешнего/внутреннего имиджа компании по ряду ключевых критериев
Проведение итоговых совещаний
Общекорпоративные мероприятия
Использование сети Интранет
Поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками.
Алгоритм взаимодействия с дилерами совместно с партнерами:
Размещать информацию о ООО «ВИП Мастер» на сайтах партнеров, о партнерах – на сайте ООО «ВИП Мастер»
Размещать информацию о продукции ООО «ВИП Мастер» в каталогах партнеров.
Максимальное использование интернет-ресурсов – собственного сайта, сайтов партнеров (арматуростроителей, дилеров, ассоциаций, союзов, общественных организаций), специализированных сайтов, поисковых систем.
Информационное воздействия на конечных потребителей осуществляется через каналы коммуникаций.
Разработаем план развития корпоративной культуры ООО «ВИП Мастер».
Действия по осуществлению внутреннего PR в 2009 году во многом будут определяться планом развития внутрикорпоративной культуры на период до 2010 года.
Таблица 3.5
Мероприятия 2008 года ООО «ВИП Мастер»
Мероприятия Цель Периодичность Опрос на итоговых совещаниях Диагностика Ежемесячно Издание бюллетеня «Контакт» (А3, двусторонний) в новом формате Добиться большего интереса к корпоративному изданию Постоянно, 1раз/месяц Серия статей о людях, демонстрирующих ценности компании. Обеспечить наглядность – какие действия сотрудников поощряются.
Повысить ценность отдельного человека Постоянно Серия критических публикаций по проблемам Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников осуждаются Постоянно Встречи первого лица с сотрудниками отделов и производства. «Смягчить» внутренний имидж компании 1 раз/квартал Интервью первого лица «Советской Чувашии» о производственной/социальной жизни коллектива. «Смягчить» внутренний имидж компании, обратить отрицательные ценности в положительные В течение года Публичная акция помощи соц.незащищенным (дети, инвалиды) с участием первого лица и освещением в корпоративном издании (фоторепортаж), региональных СМИ Формирование положительного имиджа предприятия В течение года Создание галереи «Люди года» (Доска почета) на проходной Демонстрация ценностей 2 квартал Публикация серии статей о культуре производства. Трансляция ценностей В течение года Издание новогоднего корпоративного годового журнала для каждого работника Трансляция ценностей. Вовлечение в выполнение целей и задач компании Декабрь
Основное направление деятельности - транслирование ряда очевидных для компании ценностей. В 2009 году будет реализовываться второй этап плана развития корпоративной культуры, и осуществляться постепенный переход к третьему этапу.
2 этап: Разработка программы перехода от выявленных ценностей к желаемым. Вытеснение негативных ценностей и развитие необходимых позитивных ценностей, способствующих реализации разработанной стратегии.
3 этап: PR-компания по внедрению желаемых ценностей.
Ценности компании:
Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат)
Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников)
Ответственность
Творчество и инициативность
Ориентация на клиента
Лояльность к интересам фирмы
Необходимым условием для реализации проекта является одновременное решение задачи по «смягчению» внутреннего имиджа компании
Один из критериев оценки эффективности осуществления внешнего/внутреннего PR – оценка внешнего/внутреннего имиджа компании членами Правления ООО «ВИП Мастер» независимым внешним экспертом. При оценке внешнего/внутреннего имиджа компании независимым экспертом будут получены более достоверные и объективные мнения сотрудников компании, люди сохраняют анонимность и охотнее высказывают свое мнение.
В табл. 3.6 представлена структура единовременных затрат на осуществление предложенных мероприятий.
Таблица 3.6
Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений
Вид единовременных затрат Обозначение Единица измерения В случае внедрения 1. обследование - тыс. руб. - 2. разработка решения - тыс. руб. - 3. приобретение оборудования - тыс. руб. 40 4. приобретение программного обеспечения - тыс. руб. 150 5. создание информационного обеспечения - тыс. руб. 100 6. подготовка кадров - тыс. руб. 60 7. прочие - тыс. руб. 20 8. всего единовременных затрат К1 тыс. руб. 370 9. коэффициент дисконтирования 1/(1+Е) тыс. руб. 0,909 10. дисконтируемые единовременные затраты К/(1+Е) тыс. руб. 336,3 11. всего дисконтированных единовременных затрат К2 тыс. руб. 336,3
Таким образом, затраты на внедрение предложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты - 336,3 тыс. руб.
3.4 Совершенствование сбытовой деятельности
Стимулирование сбыта, применяемое в работе турфирмы, предполагает краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже. Стимулирование должно проводиться в трех направлениях:
стимулирование сотрудников турфирмы. Оно направлено на повышение качества обслуживания, рост профессионального мастерства и совершенствование работы;
стимулирование посредников (турагентов). Эти работы ориентированы на сотрудников фирм-партнеров в целях поощрения их работы и, соответственно, увеличения сбыта туров туроператора ООО «ВИП Мастер».
Для турагентов предлагается установить систему бонусов, предусматривающую возможность набора очков за объемы продаж. Бонусные системы обычно имеют три уровня, по достижении которых турагент получает комиссионное вознаграждение, повышающееся при переходе на более высокий уровень. Начальный размер комиссии может составлять 5 – 7%, промежуточный – 8 – 9%, окончательный – 10 – 12%.
стимулирование клиентов. Многие фирмы практикуют скидки с объявленных цен (сезонные, для отдельных категорий покупателей, постоянных клиентов, групповые, студенческие и т.д.). В качестве подарков и сувениров используют различные канцтовары, фирменные майки, печатную продукцию. Турист, если его день рождения приходится на время путешествия, может получить от турфирмы поздравление, цветы, фрукты, сладости.
При покупке тура может быть применено вознаграждение в виде талонов на льготное приобретение товаров туристского ассортимента. Для этого в структуре турфирмы необходимо иметь отдел продаж, например, путеводителей, рюкзаков и т.д. Можно заключить договор с профильным предприятием торговли и получать определенный процент от стоимости покупок, произведенных по талонной системе. Также популярны купоны в виде рекламных обращений, дающие право на трех-, пяти- или десятипроцентную скидку. Они обычно размещаются в газетах и журналах.
Конкурсы, лотереи, викторины предполагают поощрение победителей призами и подарками, иногда в виде дорогостоящих товаров.
Стимулирование сбыта в ООО «ВИП Мастер» также может осуществляться посредством предоставления дополнительного обслуживания в течение нескольких дней в основной поездке (скажем, за тур продолжительностью 24 дня турист платит как за 21 день плюс 3 дня бесплатно) или дополнительных услуг (бесплатная сауна, бассейн и т.д.).
Одним из основных способов стимулирования сбыта и продвижения турпродукта, который можно применять в ООО «ВИП Мастер», является участие турфирмы в специализированных выставках и профессиональных встречах. Они дают возможность получить моментальное представление о туристском рынке, привлечь внимание к представляемому турпродукту и турфирме. Участие в выставках требует значительных затрат, поэтому к их выбору следует подходить очень ответственно. Отсутствие у персонала турфирмы опыта активного участия в выставках вызывает разочарование из-за понесенных затрат и несоответствующей им прибыли.
Для того, чтобы участие в выставке принесло необходимый результат, ООО «ВИП Мастер» необходимо придерживаться следующих правил:
Прежде всего необходимо четко сформулировать цель и задачи участия в выставке. Для туроператора ООО «ВИП Мастер» - это в первую очередь поиск новых бизнес-партнеров и расширение агентской сети. В соответствии с этой целью необходимо ориентироваться на участие в крупных международных выставках.
Распространять информационные материалы следует в те дни и в то время, когда активность потенциальных потребителей информации максимальна. Для ООО «ВИП Мастер» это, как правило, первый день работы выставки или первая половина дня, когда ее посещают только специалисты.
Информационные материалы не должны заканчиваться раньше закрытия выставки.
Информация, представляемая на стенде, должна воздействовать не только на зрение и слух, но и на остальные органы чувств посетителей выставки – обоняние, осязание и даже вкус. Неизменным вниманием посетителей пользуются театрализованные представления, боди-арт, костюмы, отражающие содержание предлагаемых турпакетов.
Часть сотрудников турфирмы работают на своем стенде, а остальные, включая руководителя, участвуют в ознакомительных семинарах и рабочих встречах, проходящих в рамках выставочных программ.
Для работы с посетителями следует подбирать не только самых привлекательных и коммуникабельных сотрудников, но и группировать их по антропометрическим характеристикам. Они должны быть примерно одинакового роста, комплекции, а иногда, если это возможно, цвета глаз, оттенка кожи и цвета волос. Иногда можно использовать цветовые контрасты или цвета, близкие по тону. Главное, чтобы все визуальные атрибуты работали на главную идею стенда.
Посетителей стендов, проявляющих повышенную заинтересованность, но не имеющих визитных карточек, следует с их согласия фиксировать в картотеке или журнале. Это даст возможность после завершения выставки осуществить адресную рассылку дополнительных материалов или пригласить клиентов по телефону в офис.
В дни проведения выставок или в начале туристского сезона можно организовать презентацию нового направления или тура. На мероприятия подобного рода приглашаются активно работающие турагенты, представители средств массовой информации, иногда зарубежные представители. Презентации кроме обнародования новой информации обычно подразумевают организацию фуршета или мини-банкета, где гости в непринужденной обстановке могут обменяться впечатлениями и установить деловые контакты.
3.5 Расчет социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий
Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:
1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.
2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.
3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.
4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.
В 2008 году произошло снижение выручки от реализации на 18,8% от уровня 2007 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2008 г.
Nпл = 156280*1,1 = 171908 тыс.руб.
Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то
Следовательно, сумма активов в 2008 г. должна составить
A = 185798*1,1 = 204377,8 тыс.руб.
В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2008 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.
При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции
Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли ((PR) будет равно:
(PR = r ( p ( Nпл = 0,9*0,05*415 = 18,7 тыс.руб.
где r – коэффициент реинвестирования прибыли; p – коэффициент рентабельности продукции; PR – реинвестированная прибыль отчетного периода.
При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.
Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:
1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне 2008 г. и реинвестированной прибыли
2. Долгосрочные кредиты также предполагается оставить на уровне прошлого года в размере 17940 тыс.руб.
3. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.
Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности – 50 дней. При плановом объеме выручки 171908 тыс.руб. величина кредиторской задолженности составит:
171908*50/360 = 23876 тыс.руб.
4. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:
204377,8-14559,2-17940-23876 = 148002,6 тыс.руб.
5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит
23876+148002,6 = 171878,6 тыс.руб.
Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.
Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.
В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом, величина денежных средств и финансовых активов должна составлять
171878,6*0,02 = 3437,5 тыс.руб.
Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:
171878,6*0,7-3437,5 = 116877,5 тыс.руб.
Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 48004 тыс.руб.
Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 204377,8 тыс.руб.должна составить:
204377,8-48004 = 156373,8 тыс.руб.
В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.
Заключение
В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.
Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для р