Мотивация трудовой деятельности персонала

Оглавление
Введение
1. Мотивация трудовой деятельности и ее факторы
1.1. Понятие мотивации персонала, сущность, цели и задачи
1.2. Типология факторов мотивации персонала
1.3. Виды мотивации персонала
2. Стимулирование труда как основа мотивации персонала
2.1. Экономическая система стимулирования
2.2. Неэкономические способы стимулирования
4. Мотивационные программы в системе вознаграждений
5. Зарубежный опыт в области мотивации персонала
Заключение
Литература

Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов. Гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.
На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют нет ли проблем, которые могли бы быть решены с помощью администрации.
Ежедневно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. Подобная практика позволяет кадровой службе выяснить с какими менеджерами люди не хотят работать.
Успехи «Сони» во многом связаны с тем, что управляющие компанией обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей. Разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию.
В фирме работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год.
Накануне последнего рабочего дня недели руководство отделения фирмы приглашает молодую работницу к себе и просит ее на следующий день придти в праздничном платье. Утром ее ждет парикмахер, приглашенный за счет фирмы. Он делает ей прическу, маникюр. После этого девушке вручают тележку, нагруженную красочными конвертами - это премии за рационализаторские предложения. Девушка-красавица возит эту тележку по цехам и торжественно на глазах у всех вручает рабочим премии. Причем премии получают не только те, чьи предложения приняты, но и те, предложения которых отвергли - думайте дальше. Только денег в этом случае меньше.
Если в компании встречается брак, то не ищут виноватого, а ищут причину, а если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся жизнь, если же он будет знать, что допустил ошибку - это больше не повторится.
И еще один важный аспект работы компании: если компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.
В фирме «Хитачи» свои особенности. Каждый работник фирмы имеет на руках документ, подготовленный руководством, который называется «Главные принципы «Хитачи». Основным в этом документе являются три положения: «искренность, дух оптимизма и гармония». Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует о том, каким образом японцы относятся к своей работе в фирме.
Гармония объединяет администрацию и рабочих, способствую тому, что каждый имеет право свободно выражать свои взгляды, но как только решение принято, оно скрупулезно всеми выполняется.
Размер выходного пособия уходящему на пенсию зависит от разряда и от трудового стажа в фирме. Пенсионеры не порывают с фирмой, они остаются членами клубов и являются участниками праздничных мероприятий в фирме. Обычно к 45 годам работники «Хитачи» в состоянии приобрести свой дом. «Хитачи» представляет для этого долгосрочные ссуды, исходя из 3-4 % годовых.
Затраты «Хитачи» на развитие социальной инфраструктуры (спортивные площадки, тренировочные залы, бассейны, медицинское обслуживание и т.п.) оставляют до 9 % от общих расходов.
Для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма.
В американской компании «Хьюлетт-Паккард» отказались от организации работы, когда некто дает сверху команду, и она спускается до рядового исполнителя и без оговорок им исполняется. Руководство компании считало и считает, что гораздо больших успехов можно достичь, ориентируясь на людей и предоставляя им инициативу, позволяя им самим проявлять гибкость в работе и использовать методы, которые они считают нужными для выполнения заданий.
Компания с момента образования организовывает пикники для своих сотрудников, продукты приобретаются за счет компании. Это один из способов общения с работниками компании, эта традиция сохранилась в местах расположения филиалов «Хьюлетт – Паккард» по всему миру.
Одним из важных направлений политики «Хьюлетт – Паккард» по отношению к работающим в компании стала система долевого участия в прибылях и несение ответственности за последствия временных спадов деловой активности.
Программы долевого участия во всех дочерних фирмах «Хьюлетт – Паккард» различаются, т.к. в каждой части света свои особенности в получении и размерах доходов.
В США работающие по найму более полугода получают право на долю в прибылях.
В «Хьюлетт – Паккард» эта выплата доходила до 10 % и не опускалась ниже 4 % заработной платы. Проявление инициативы работниками компании всячески поощряется, ущерб, нанесенный в результате небольших ошибок, относится на счет повышения квалификации.
Уже давно доказано, что там, где люди имеют возможность проявлять инициативу, задачи решаются качественнее и быстрее.
В компании существует практика открытых дверей, это дает возможность наемным работникам обратиться со своими проблемами к руководителям любого ранка.
Фирма IBM в США со дня основания работает под лозунгом «Каждая личность неповторима». За низкие производственные показатели работников IBM увольняют, как только выясняется, что они не могут или не хотят повышать производительность и качество. Но корпорация всегда замечала тех, кто стремился к наивысшим результатам, и всячески поощряла их.
IBM никогда не руководствовалась предрассудками: удельный вес работников – представителей национальных меньшинств в корпорации всегда выше процента их общей численности в населении США. В IBM одни и те же столовые посещают и руководители, и рядовые работники, и автомобили паркуются также на одних и тех же стоянках.
Компания вкладывает в культуру и образовательные нужды, в медицинское страхование ежегодно десятки миллионов долларов.
Работников, следующих традициям корпорации, в IBM поощряют. Первое, что обязаны делать менеджеры – это благодарить публично сотрудников за хорошую работу или полезное дело, сделанное для посетителя или клиента. Эта элементарная награда поощряет энтузиазм и свидетельствует об интересе руководителя к процессу торговли и покупателям.
А появление имен работников в памятном адресе или бюллетене, периодически выпускаемыми корпорацией, способно вдохновить и окрылить его. Корпорация использует такие виды поощрений, как приглашение на обед или в театр. Хорошо воспринимаемая награда – это уик-энд, проведенный на ближайшем курорте или в пятизвездочном отеле.
Компания щедра настолько, насколько это заслуживает работник. За активное участие в маркетинговых операциях в качестве награды можно получить телевизор или чек на солидную сумму. Ни одно благодарственное письмо, полученное от клиентов, не остается без внимания. Награду получает и секретарь и технический работник в виде премии либо какой-то другой формы поощрения.
Нет ничего полезнее и ценнее заслуженной похвалы. И это не зависит от того, мала или велика фирма и какую работу выполняет работник.
Не остается без внимания и посредственная работа, но критикуют работника наедине.
В IBM практикуются поощрения за новые идеи и их реализацию. Это может быть совершенствование делопроизводства, повышение качества продукции, снижение производственных расходов, новые способы упаковки или упрощение оформления покупок.
Предложения работников рассматривают специалисты и, если предложение принимается. Автор получает до 25 % сэкономленных средств.
Заключение
Анализ мотивации и стимулирования персонала показал, что факторы мотивации, методы, механизмы, используемые людьми на протяжении веков, могут иметь место и в современной практике.
Мотивация труда – это побуждение работников к определенному рабочему поведению, которое ограничивается способностями людей, и ее целью является достижение в процессе труда целей поставленных организацией, непосредственно целей работника и их общее достижение целей.
Идеи о мотивации труда можно объединить в три группы в зависимости от приоритетного фактора, положенного в основу мотивации:
идеи и теории, опирающиеся на психологические факторы мотивации;
идеи и теории, опирающиеся на экономические факторы мотивации;
идеи и теории, в основе которых социальные факторы.
Основу мотивации труда составляют мотивы и стимулы.
Мотивы труда разнообразны. Они могут различаться по потребностям, которые работник стремится удовлетворить, осуществляя трудовую деятельность, по благам, которые необходимы сотрудникам для удовлетворения своих потребностей, по цене, которую готов заплатить работник с целью получения искомых благ.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности. Мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Мотивация труда является главным фактором, влияющим на эффективность работы, и составляет основу трудового потенциала работника.
Мотивация является непрерывным циклическим процессом, основные стадии которого: потребность – стимул – мотив – выполнение работы – удовлетворение (неудовлетворение) потребности.
Этот процесс не замыкается на последней стадии. Спектр человеческих потребностей не ограничен, поэтому ситуация повторяется снова. Роль менеджера в управлении мотивации труда зависит от того, какая конкретно стадия актуальна в данный момент для работника.
Значительные резервы мотивации труда скрыты в таких факторах, как материальное вознаграждение, моральное стимулирование, продвижение по службе и ротация персонала, улучшение условий труда, психологический климат, возможность самореализации и пр.
Так же следует отметить, что у персонала повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.
Литература
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2008. – 512 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Проспект, 2008. – 320 с.
Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. – М.: Экзамен, 2002. – 128 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 511 с. – (Серия «Золотой фонд российских учебников»)
Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 400 с.
Максимцов М.М. Ингатьева А.В., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 240 с.
Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу Плюс или когда бесспорное стало сомнительным // Управление персоналом. 2000. № 5. С. 35 – 48.
2
Экономи-ческая
Админи-стративная
Содержа-тельная
Ролевая
Внешняя
Внутренняя
Мотивация