Организационные структуры,построенные по принципу депортаментации.Механические структуры.

Введение
1. Понятие и составляющие элементы организационной структуры
2. Механические структуры
3. Организационные структуры, построенные по принципу департаментализации
Заключение
Список литературы

Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный подход (от англ. division – подразделение).
Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления, таковы: растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями.
Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50-м годам. Именно тогда Америку и другие страны Запада охватила вторая волна специализации управления (первая – в конце прошлого века привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производсвенную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.
Рис. 4. Линейно-функциональная схема построения компании
Если линейно-функциональная структура строится по принципу “шахты”, когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется система служб (“шахт”), пронизывающая сверху донизу всю компанию (см. рис. 4). В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (рис. 5).
Рис. 5. Дивизиональная схема построения компании
Преимущества линейно-функциональных структур имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины – конторской персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.
Крупные фирмы перестав совпадать с крупными предприятиями, превратились в набор мелких и средних. В соответствии с этим структура организаций претерпела существенные изменения, превратившись из функциональной в дивизиональную. Собственно говоря, первая просто была “спущена” на ступеньку вниз, и отдельные предприятия по-прежнему организованы в соответствии с ней, однако каждое из них теперь уже не охватывает фирму, а представляет собой лишь одно из ее подразделений.
Фирма в новом ее виде представляет собой совокупность функциональных структур, управляющие которыми наделяются огромными полномочиями и ответственностью. А сами они получают статус “центров прибыли”, “центров реализации”, “центров инвестирования” и т.п. и становятся полноправными субъектами коммерческого расчета.
Процесс повышения самостоятельности и коммерциализации не обошел стороной и внутренние подразделения таких центров, не связанные с выпуском конечной продукции и специализирующиеся на внутрифирменном обслуживании. На базе цеха или даже производственного участка образуются так называемые “центры издержек производства”, передающие результаты своего труда смежникам по себестоимости. Общекорпоративные функции в условиях дивизиональной структуры сосредотачиваются в штаб-квартире.
Как мы уже говорили, основа перехода к дивизиональной структуре – диверсификация производства, связанная с проникновением фирмы в новые сферы и отрасли производства, его территориальное рассредоточение, оптимизация объема выпускаемой отдельными предприятиями продукции, дробление рынков сбыта и т.д. Этим процессам соответствует несколько разновидностей дивизиональной структуры.
При территориальной структуре каждое отделение практически полностью отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции в рамках своей “вотчины”. Экономический выигрыш достигается здесь вследствие близости к рынку, знания местных обычаев и традиций и законов, тесных связей с администрацией.
Другая разновидность дивизиональной структуры – продуктовая, где каждое отделение выпускает свой специфический продукт. На практике она существует в нескольких вариантах. Если предприятия, составляющие основу отделений, технологически связаны, работают на основе общего сырья и материалов, стоящее над ними суперотделение отдает им “на откуп” только производство и сбыт, оставляя за собой финансовое руководство и планирование. Когда предприятия не связаны, для них разрабатывается лишь финансовая стратегия.
В особенно крупных и диверсифицированных фирмах, отделения которых имеют практически неограниченную свободу деятельности и представляют собой вполне самостоятельные корпорации с собственными названиями, используется так называемая холдинговая структура. Где головная компания владеет акциями дочерних.
Схожа с продуктовой и дивизионально-рыночная структура, ориентированная на определенную группу потребителей, предпочитающих тот или иной товар. Эти потребители не обязательно должны проживать компактно на одной территории, поэтому отделения не имеют жесткой географической привязки, как при территориальной структуре. Но близость потребностей обычно объясняется одинаковыми условиями жизни людей. На это и ориентируется, размещая предприятия. И наконец, разновидностью дивизиональной структуры является инновационная. Она присуща компаниям, стремящимся использовать достижения прогресса, постоянно гоняясь за новинками, к чему их вынуждает неустойчивая рыночная среда. Такие фирмы обычно бывают “двухсекторными”. Предприятия одного сектора заняты выпуском традиционной высокоприбыльной продукции и зарабатывают текущие деньги. В другом секторе в это время осваивают новую продукцию, что требует больших предварительных затрат и связано с риском убытков в течение продолжительного времени, так что здесь идет работа на будущие деньги. Понятно, что в обоих случаях модели управления не могут быть одинаковыми.
Заключение
Итак, развитие организационной структуры крупной фирмы на Западе происходит на пути децентрализации производственной и коммерческой деятельности. В зависимости от достигнутого уровня концентрации, специализации, кооперации производства, его диверсификации создается ряд полуавтономных или автономных отделений, полностью отвечающих за текущую деятельность, прибыли и убытки. А небольшой центральный аппарат берет на себя только решение стратегических вопросов о крупных инвестициях, координацию в необходимой степени работы отделений, а также контакты с крупными внешними партнерами.
В какой-то момент децентрализация любой организации неминуема, поскольку существуют границы, за которыми руководство уже не в состоянии справиться с нарастающим объемом хозяйственных функций. Поэтому сегодня не стремятся создать суперпредприятие – этакий огромный “арбуз”, вмещающий в себя все. Предпочтение отдается “виноградной грозди” оптимальных по размеру предприятий. Но и их число в грозди имеет свой предел, за которым управляемость организации падает. Вызвано это ростом в геометрической прогрессии числа производственных и экономических связей и их бюрократизацией, сильным дублированием, что вообще является характерной чертой дивизиональных структур. Выход здесь – в постоянной корректировке структуры фирмы или ее крупной разовой реорганизации. Причем она может быть маятниковой, периодически заменяющей децентрализованные структуры на централизованные и обратно в соответствии с потребностями жизни.
Список литературы
Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом №1 2000
Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005.
Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. – 2001. — № 1. - С. 66
Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент для практических занятий. - М.: МГУП «Мир книги», 2008.
Лукашевич В.В., Зельдович Б.З. Сборник деловых игр и управленческих ситуаций для практических занятий. - М.: МГУП «Мир книги», 2008. – С.: 70 – 80.
Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.
Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Казакова К.А. и др. -М.: Экономика; НОРМА, 2007.
Пригожий А.Н. Современная социология организации. Программа обновления гуманитарного образования в России. - М.: ИНТЕРПАКС, 2005.
Пригожий А.Н. Современная социология организации. Программа обновления гуманитарного образования в России. - М.: ИНТЕРПАКС, 2005.
Радченко Я.В. Теория организации: Конспект лекций. - ч. 1. — М.: Изд-во ГАУ, 2008. – С. 204.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. – С.88 – 90.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000. — (Серия «Вопрос-ответ»). – С. 23.
Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом №6 2008
Черников Д.А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. – 2005. — № 3.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. – С.88 – 90.
Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом №6 2008 – с. 58.
Черников Д.А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. – 2005. — № 3.
Радченко Я.В. Теория организации: Конспект лекций. - ч. 1. — М.: Изд-во ГАУ, 2008. – С. 204.
Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 87.
Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 140.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000. — (Серия «Вопрос-ответ»). – С. 23.
Пригожий А.Н. Современная социология организации. Программа обновления гуманитарного образования в России. - М.: ИНТЕРПАКС, 2005. – с. 81.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. – с. 334 – 339.
Лукашевич В.В., Зельдович Б.З. Сборник деловых игр и управленческих ситуаций для практических занятий. - М.: МГУП «Мир книги», 2008. – С.: 70 – 80.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Казакова К.А. и др. -М.: Экономика; НОРМА, 2007. – с. 365.
Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом №1 2000 - с. 57
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005. – с. 336.
Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. – 2001. — № 1. - С. 66
Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент для практических занятий. - М.: МГУП «Мир книги», 2008. – с. 39 – 42.
3