Совершенствование организационной структуры системы управления персоналом на примере "МОЭК"

Содержание
Введение
Глава I. Теоретические основы организационной структуры предприятия
1.1.Сущность организационной структуры предприятия
1.2. Организация структуры управления персоналом на предприятии
1.3. Особенности организационной структуры управления персоналом в электросетевых компаниях
Глава II. Экономическая характеристика и организационная структура управления персоналом на примере ОАО «МОЭСК»
2.1. Общие сведения о ОАО «МОЭСК»
2.2. Организационная структура и принципы корпоративного управления ОАО «МОЭСК»
2.3. Анализ основных технико-экономических показателей
2.4. Анализ технологии работы с персоналом
2.5. Анализ проблем и основных задач предприятия
Глава III. Проекты по совершенствованию организации управления персоналом ОАО «МОЭСК»
3.1. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия
3.2. Общий проект автоматизации службы управления персоналом…92
3.3. Совершенствование процедур управления персоналом…………100
3.4. Совершенствование учетной работы по персоналу………………105
Заключение
Список использованной литературы:
ПРИЛОЖЕНИЕ

Появилась возможность настроить внешний доступ для кандидатов, т.е. не существовавшая ранее в Обществе возможность их "самообслуживания". Кандидаты могут самостоятельно заполнить персональные данные и провести самооценку на основании требований, предъявляемых к вакантным должностям, в том числе и через Интернет.
4) Формирование профиля сотрудника и отслеживание с его помощью текущего состояния уровня квалификации (компетентности) сотрудника (См. Приложение, Рисунок 7).
5) Проведение оперативной оценки и сравнение уровней квалификации (компетентности) сотрудника, занимающего эту должность, или группы сотрудников для принятия административно-кадровых решений (при формировании кадрового резерва), с использованием профиля должности и профиля сотрудника (См. Приложение, Рисунок 8).
6) Проведение оценки текущего уровня квалификации (компетентности) сотрудников в ходе аттестационных мероприятий. Обеспечение проведения экспертной оценки сотрудников или оценки с помощью внешних тестовых систем.
7) Проведение оценки исполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей в ходе аттестационных мероприятий, на основании должностной инструкции
8) Выявление несоответствия квалификации сотрудника установленным требованиям к должности и на основе этого планирование его дополнительного обучения или повышения квалификации.
9) Определение необходимого уровня и направлений подготовки для сотрудника из состава кадрового резерва, планируемого для занятия конкретной должности
10) Организация и управление мероприятиями по проведению оценки, аттестации и обучению персонала. А также по результатам их проведения автоматизированное планирование последующих мероприятий.
11) Отслеживание актуального состояния и истории всех данных, получаемых в ходе проведения мероприятий.
11) Планирование и учет обучения и повышения квалификации работников ОАО «МОЭСК». Отслеживание прохождения практики, получения сертификатов.
12) Осуществление мотивирующих воздействий на сотрудников через формирование и управление социальными и компенсационными пакетами.
13) Проведение анкетирования работников Общества
Работа, проводимая в рамках контура управления кадровыми процессами, безусловно, важна. Но по своей сути она нацелена на каждую должность в отдельности и на каждого отдельного сотрудника. Поэтому, даже после проведения всех необходимых мероприятий по управлению персоналом, возникает необходимость оценить, в какой степени поставленные задачи выполнены в целом по всему ОАО «МОЭСК».
Здесь возникла необходимость внедрения специального аналитического инструмента, с одной стороны, опирающегося на учетные данные по персоналу и результаты проведения мероприятий по управлению кадровыми процессами Общества, с другой - предоставляющий специальные механизмы анализа всего массива данных. Таким инструментом является контур анализа кадровых процессов внедряемой автоматизированной системы, который стал использоваться следующими работниками и специалистами ОАО «МОЭСК»:
- специалистами службы управления персоналом;
- аналитиками из числа руководителей среднего и высшего звена;
- руководителями высшего звена ОАО «МОЭСК»
С помощью данного контура для наиболее важных кадровых процессов ОАО «МОЭСК» стала производиться настройка численных критериев, определяющих степень проявления кадровых процессов. Такими процессами в ОАО «МОЭСК» являются:
- укомплектованность персоналом филиалов Общества;
- формирование качественного состава персонала
- движение персонала Общества;
- дисциплина и производительность труда
- затраты на содержание персонала.
Стало возможно задание граничных значений критериев для базовых кадровых процессов с целью дальнейшего анализа в рамках всего ОАО «МОЭСК». Граничные значения определяют состояния, когда ситуация на предприятии может считаться нормальной, приемлемой, критичной и т.д.
В настоящее время производится формирование для каждого граничного значения базы знаний, определяющей возможные управленческие решения, способные нормализовать ситуацию. Причем система при проведении анализа может предлагать соответствующие решения автоматически.
Вместе с тем анализ ситуации проводится не просто по соответствующим настроенным критериям, но и в любом разрезе, предоставляемом учетными данными (по полу, возрасту, уровню образования, должностям, подразделениям, по времени, категориям работников и т.д.)
Представление результатов производится как в табличном виде (с выделением цветом граничных значений), так и в виде графиков и диаграмм (Рисунок 3.3.1).
Рисунок 3.3.1. Предоставление результатов по ФОТ и движению кадров ОАО «МОЭСК» в графическом виде
3.4. Совершенствование учетной работы по персоналу
Использование автоматизированной системы управления персоналом позволило ОАО «МОЭСК» также совершенствовать учетно-вычислительную работу по персоналу.
В настоящее время полностью автоматизировано описание организационной структуры Общества. Ведение всей учетной работы по персоналу ОАО «МОЭСК» осуществляется с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по подготовке и учету приказов, формированию разнообразных списков и отчетных документов, расчету заработной платы, формированию данных для передачи в государственные органы. Вводится информация о филиалах и дочерних предприятиях, входящих в состав ОАО МОЭСК», их организационном делении и штатном расписании.
Контур по учетной работе предназначен и используется следующими работниками и специалистами Общества:
- Экономистами отдела труда и заработной платы;
- Инспекторами отделов кадров и менеджеров по персоналу
- Руководителями различного уровня, в т.ч. и высшего руководства ОАО «МОЭСК»;
- Табельщиками и сотрудниками табельных бюро;
- Мастерами и начальниками электростанций;
- Службой диспетчерского управления;
- Бухгалтеров расчетной части и главным бухгалтером ОАО «МОЭСК».
К важным особенностям внедряемой автоматизированной системы управления персоналом относится то, что в ней различаются понятия "работник" и "физическое лицо". Один и то же человек (физическое лицо) может быть принят на работу с любым статусом (кроме "постоянно") на любое предприятие неограниченное число раз. Исходя из каждого факта приема/перемещения/замещения/увольнения, в процессе работы работника ОАО «МОЭСК» создается его собственная история назначений и изменений, которая не зависит от другого места его работы. Изменением в истории назначений считается не только перевод в другой отдел или на другую должность, но и изменение каких-либо параметров, например оклада. Работник может быть уволен по любому месту работы, что не отражается на других местах его работы. Но при этом личные данные заводятся в систему только один раз - на физическое лицо.
Функционал используемой системы позволяет ОАО «МОЭСК» решать ряд приоритетных задач, связанных с повышением эффективности управления персоналом Общества и совершенствованием организационной структуры в целом.
Вся история по расформированным филиалам и подразделениям ОАО «МОЭСК» сохраняется в единой базе данных (БД).
Производится поддержка множественных иерархических структур, объединяющих персонал: организационных, функциональных, проектных, бюджетных и пр.
Создание новых, переподчинение и ликвидация имеющихся подразделений и филиалов Общества осуществляется на основании автоматизировано подготовленных и подписанных приказов.
Автоматизировано ведение и планирование штатного расписания (ШР) структурных подразделений ОАО «МОЭСК». Тем самым работа по планированию ШР разделена на участки, вместе с тем сохраняется вся история изменений ШР (См. Приложение, Рисунок 9).
Осуществляется поддержка работы с окладами, часовыми ставками, тарифной сеткой и различными надбавками и доплатами, а также выполнение групповых операций с позициями ШР, их атрибутами (в том числе массовое индексированное изменение окладов и/или часовых тарифов) (Рисунок 3.4.1.). Подготовка различных выходных документов по ШР, а также регламентированной отчетности для Госкомстата РФ осуществляется в автоматической режиме, что значительно снизило время выполнения данных документов.
Стало производиться автоматизированное обеспечение всего спектра работ инспектора управления по труду и заработной плате: планирование структуры, учет труда, аналитика затрат на оплату труда, начисления/удержания по персоналу с формированием соответствующих приказов.
Рисунок 3.4.1. Автоматизированная работа с тарифной сеткой оплаты труда ОАО «МОЭСК»
Осуществляется автоматизированное ведение полной информации о персонале и осуществление операций с ним, включая прием и увольнение работников на работу, перемещение по службе, замещение, совмещение, ведение личных карточек, трудовых книжек, стажа (общий, непрерывный, на предприятии, пр.), оформление отпусков и больничных листов, командировок, учет поощрений, взысканий, подарков, страховых услуг, данных о военнообязанных. Объем хранимой информации полностью соответствует форме Т2 и даже существенно превосходит ее требования.
При необходимости хранить данные о персонале ОАО «МОЭСК», не предусмотренные базовой поставкой системы, существует механизм дополнительных атрибутов, позволяющий объявить абсолютно любые атрибуты, характеризующие работника, должность, строки ШР, родственников работника, подразделения, предприятие и др. Пример личной карточки сотрудника ОАО «МОЭСК» представлен на рисунке 3.4.2. С работником, кандидатом, строкой ШР могут быть связаны дополнительные документы (инструкции, резюме, копии дипломов, сертификатов и т.д.).
Рисунок 3.4.2. Личная карточка сотрудника ОАО «МОЭСК»
Осуществляется автоматическое формирование приказов, связанных с основными действиями по приему, увольнению, перемещению работника (версия Microsoft® SQL Server™), либо автоматическое выполнение действий с работниками, кандидатами, строками ШР при проведении соответствующих приказов (версия Oracle® Server). В Программе для данных операций реализованы все необходимые типовые формы, регламентированные ФСГС. При необходимости формы документа легко изменяются.
Контур системы позволяет формировать большое число различных справок, аналитических отчетов, статистических форм (скриншот), а также дает неограниченное по времени хранение информации по персоналу. Появилась возможность в любой момент получить любую информацию по давно уволенному персоналу Общества, расстановке персонала на любую дату в прошлом и прочую архивную информацию.
Полностью автоматизирован учет кандидатов на работу и всех необходимых персональных данных по ним, автоматизировано формирование и планирование кадрового резерва (рисунок 3.4.3). В настоящее время в ОАО «МОЭСК» в стадии развития также находится автоматизация учета мероприятий по аттестации и переподготовке кадров.
Осуществляется автоматическое формирование табелей на основании планирования графиков работы, систем оплаты труда работников с последующим вводом отклонений, отработанное время за месяц по каждому работнику Общества и по каждому типу отработанного времени суммируется и используется в качестве исходных данных для автоматического начисления заработной платы. В автоматизированной системе производятся расчеты:
- повременной заработной платы с любыми методами распределения сумм, расчет аванса, отпусков и больничных, межрасчетных выплат, начисление и расчет различных доплат и удержаний;
- основных налогов (единый социальный налог и налог на доходы физических лиц) в соответствии с законодательством;
- корректный с бухгалтерской точки зрения перерасчет заработной платы прошлых периодов.
Вместе с тем в ОАО «МОЭСК» появилась возможность проводить расчет заработной платы несколько раз в месяц (любое число раз) с автоматическим формированием платежных и отчетных документов (расчет налогов, платежные ведомости, проводки) отдельно по каждому такому расчету; настройка шаблонов и автоматическое формирование бухгалтерских проводок с автоматическим разбиением сумм в разрезе 6 стандартных и 7 произвольных уровней аналитики, большое количество отчетных документов, в том числе унифицированные формы ФСГС, автоматическое и в полном объеме формирование отчетности для ФНС и ПФР.
В качестве вывода следует отметить, что окончательный экономический эффект от автоматизации системы управления персоналом ОАО «МОЭСК» пока сложно оценить. Это связано с несколькими факторами. Во-первых, разработка системы в компании совпала с организационными изменениями, и сейчас идет своеобразная «притирка» к корпоративной культуре. Во-вторых, с внедрением системы задачи сотрудников расширились, так что вместе с увеличением компетенций необходимо формировать соответствующий компенсационный пакет. Вместе с тем при внедрении автоматизированной системы управления персоналом практически сразу произошло сокращение накладных расходов на содержание обеспечивающих служб, таких как: кадровые и расчетные группы, табельщики и др.
За счет ликвидации рутинной составляющей работы ряда сотрудников кадровой службы Общества, планово-финансовых управлений, расчетных групп  происходит их перепрофилирование на более квалифицированную управленческую и аналитическую деятельность. Что касается непосредственно процесса управления персоналом, то здесь за счет встроенного инструментария, сокращаются прямые затраты на поиск, оценку, расстановку, обучение и мотивацию работников ОАО «МОЭСК». В качестве примера, иллюстрирующего прямой экономический эффект в контексте управления персоналом ОАО «МОЭСК» приведем следующие выкладки (Таблица 3.4.1).
В данной таблице приводится сравнение затрат на одну операцию кадровым работником Общества при выполнении операций без программного средства (бумажная работа) и с использованием автоматизированной системы управления персоналом.
Таблица 3.4.1. Сравнение затрат при выполнении операций работником отдела кадров ОАО «МОЭСК»
№ п/п Вид выполняемых операций Ед. изм. объема работ Трудоемкость выполнения операции без системы Human Capital Management Трудоемкость выполнения с применением системы Human Capital Management Экономия чел./ч. Руб. чел./ч. Руб. 1 Оформление документов при приеме на работу сотрудника* Один сотрудник 0,58 18, 24 0,128 4,03 14,22 р. 2 Оформление трудового договора, дополнения к трудовому договору Один договор 0,3 9,44 0,1 3,15 р. 6,29 р. 3 Работы связанные с обязательным медицинским страхованием сотрудников Кол-во полюсов 0,08 2,52 0,02 0,63 р. 1,89 р. 4 Канцелярские и машинописные работы Кол-во документов 0,2 6,29 нет 6,29 р. Итого на 1 сотрудника 1,16 36,48 0,248 7,80 р. 28,68 р. Итого на 1400 сотрудников 1624,00 51074, 80 347,20 10919,44 40155,36 р. * - средний норматив из расчета 1000 рабочих и 400 РСС ** - стоимость 1 часа работы сотрудника отдела кадров (из расчета средней з/п 5000 руб.)
В данной таблице приводится сравнение затрат на одну операцию кадровым работником при выполнении операций без программного средства (бумажная работа) и с использованием автоматизированной системы управления персоналом. Примером таких операций могут также служить увольнение, оформление отпуска и т.д. Из таблицы явно видно, что при использовании программного средства происходит значительная экономия.
В качестве основного прямого экономического эффекта в финансовом контексте можно выделить уменьшение прямых затрат из-за более точного и своевременного расчета заработной платы, налоговых и других обязательных платежей, а также ликвидация потерь из-за уплаты штрафов в связи с несвоевременной подачей налоговой отчетности по заработной плате.
Как и при установке любой другой корпоративной информационной системы, внедрение автоматизированной системы управления персоналом также существенно влияет на ИТ-инфраструктуру предприятия. В случае с Human Capital Management произошло уменьшение совокупной стоимости поддержки и сопровождения, сократились расходы на эксплуатацию «тяжелых» технологических платформ, а часть персонала ИТ-службы Общества переводятся на другие приоритетные плановые задачи предприятия.
Если говорить о косвенном эффекте, то можно отметить, что в случае автоматизации управления персоналом в крупных структурах экономический эффект от внедрения виден лучше, нежели в маленьких компаниях. Многие крупные компании и компании с распределенной структурой нуждаются в создании единой кадровой политики, единой учетной политики по труду. При внедрении автоматизированной в таких компаниях управление персоналом консолидируется в Центре, вследствие чего происходит формирование единых корпоративных политик и стандартов, унифицируется отчетность по персоналу, появляется возможность консолидации информации, что в данном случае произошло в ОАО «МОЭСК». Кроме того, крупные компании с распределенной структурой застрахованы от рисков локальной кадровой политики «на местах», что немало важно.
Таким образом, использование автоматизированной системы управления персоналом в ОАО «МОЭСК» позволяет четко планировать и формировать объективно-необходимые потребности в трудовых ресурсах на будущие периоды, в соответствии с текущей необходимостью. Становится возможным оперативное принятие управленческих решений на основе полной и достоверной информации о состоянии ресурса, повышается достоверность данных, ликвидируется дублирование информации, оптимизируются алгоритмы начислений и удержаний по зарплате, минимизируются расчетные ошибки.
Заключение
Подводя итог работы, можно сделать следующие выводы.
Управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями. Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные управленческие подразделения или должности. Поэтому организационная структура предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).
Организационная структура системы управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, проектной, матричной.
Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления. Данный орган самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразделений.
Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделения действуют по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.
Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, в что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления.
Проектная структура системы управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Ее особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура. Когда проект завершен, команда исполнителей распадается.
Блок-схемы структур, напоминающие решетку, называются матричными организационными структурами. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту.
В современных условиях получили распространение дивизиональные организационные структуры управления предприятиями. В соответствии с дивизиональной организационной структурой деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Соответственно выделяют: продуктовую, организационную, ориентированную на потребителя структуры, структуру предприятия по территориальному принципу.
Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры управления предприятием называют бюрократическими, или механистическими. Характерной их чертой является высокая централизация в управлении.
Проектные, матричные, дивизиональные организационные структуры называются адаптивными, или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самих предприятий.
Управление персоналом на предприятии включает: планирование персонала; разработку квалификационной структуры; распределение работающих по подразделениям; работу по оптимизации режима труда; формирование системы оплаты труда; обеспечение условий труда, отдыха и быта; оценку персонала; обучение и переподготовку; отбор и продвижение; повышение или понижение в должности, перевод, увольнение; оценку эффективности труда.
В нынешних условиях, когда происходит реструктуризация электроэнергетической отрасли, когда первоочередной проблемой является необходимость повышения эффективности функционирования энергетических объектов, замена старого оборудования новым и технически прогрессивным, а также необходимость сооружения новых энергоблоков, следует большее внимание уделить вопросу стимулирования труда работников.
На каждом конкретном объекте электроэнергетической отрасли необходимо регулярное проведение анализа эффективности системы стимулирования работников, ее корректировка и усовершенствование. В настоящий момент такие исследования не проводятся, вследствие чего трудно судить об эффективности действующих систем по стимулированию труда.
Однако анализ механизма стимулирования труда необходим, так же как необходимо его регулярное улучшение, чтобы, с одной стороны, повышалась рентабельность, эффективность производства, а с другой — обеспечивались необходимые социально-экономические условия для работников.
Необходимо больше внимания уделять социальной мотивации и мотивации престижа работника, а также создавать системы по управлению персоналом с расчетом на долгосрочный период.
Механизм стимулирования роста производительности труда на станциях должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.
Последняя система должна определять порядок комплексного взаимодействия нескольких элементов, влияющих на производительность труда работников: организационно-технических инноваций, нормирования, разделения и кооперации, стимулирования труда.
Из этого следует необходимость создания и развития системы управления персоналом взамен ныне существующих в энергетических компаниях отделов кадров или закрепление за нынешними отделами кадров новых функций. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разрабатывать и внедрять автоматизированные системы управления персоналом. Основной задачей АСУП является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений.
АСУП обладают достаточно высокой функциональностью. Они включают в себя не только базовые модули, поддерживающие стандартные функции, такие как кадровый документооборот, но и обеспечивают выполнение широкого спектра HR-процессов.
В частности, это управление эффективностью работы персонала и развитие навыков и способностей сотрудником. Многие системы также позволяют регулировать льготы и компенсации, оценивать лояльность и уровень мотивации персонала, управлять планированием карьеры сотрудников, а также содержат базовые инструменты оперативного анализа данных.
АСУП динамично эволюционируют. Сейчас проявляются тенденции постепенного отказа от модели управления персоналом как одной из подсистем управления предприятием и перехода к модели управления человеческими ресурсами как ядру всех бизнес-процессов. В частности, о таком направлении эволюции АСУП свидетельствует включение в состав модулей управления планированием численности, внутрикорпоративными коммуникациями, а также обеспечения надежности профессиональной деятельности персонала.
Таким образом, современная система управления персоналом позволяет значительно улучшить эффективность работы не только кадровой службы, но и всего предприятия в целом.
Список использованной литературы:
Нормативно-правовые источники:
Гражданский кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 26.11.2001 146-ФЗ. (с изменениями и дополнениями на 10.10.2004г.). – 4 изд. – М.: Омега-Л, 2007.
Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.01 г. 197-ФЗ. (с изменениями и дополнениями на 01.10.2004г.). – 3 изд. – М.: Омега-Л, 2007.
ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН РФ от 26.03.2003 г. № 35-ФЗ «Об энергетике». – М.: Омега-Л, 2007.
Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих электроэнергетической отрасли.- М.: ЭНАС-Глобус., 2007
Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы. Постановление Правительства РФ от 11.04.03г. № 213. – М.: «Дело и Сервис», 2005. Правила работы с персоналом в организациях электроэнергетики РФ
Правила работы с персоналом в организациях электроэнергетики РФ. М. Издательство Кнорус, 2004 г.
Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Утверждена распоряжением Правительства РФ от 28.08.2003 г.
Книги, монографии, брошюры:
Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник – М.: Эксмо, 2007.
Алакперов В.Ю. Стратегические направления системной реорганизации управления электроэнергетическими компаниями (на примере ОАО «РАО ЕЭС») – М.: «Дело», 2007.
Алексеенков С.О. Роль и место топливно-энергетического комплекса в удвоении ВВП России. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Андрианов Ю.М., Субетто А.И. Квалиметрия. – Спб: Машиностроение, 2005.
Ансофф И.Х. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2007.
Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.
Бард В. С. Финансово-инвестиционный комплекс: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Бизнес-план: Методические материалы/ Под ред. Маниловского Р.Г. М.: Финансы и статистика, 2005.
Бухалков М.Н. Внутрифирменное планирование. Учебник. – М.: Инфра – М, 2005
Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка – М.: Машиностроение, 2006.
Герасимова Е.Б. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2007.
Грызлова А.А. Компьютеризация предприятия. - М.: РАН Ин-т проблем управления, 2006.
Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007.
Егорова Т.А. Организация производства на предприятиях машиностроения – СПб: Питер, 2006.
Еремеева Н.В., Каланчев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг. – М.: КолосС, 2007.
Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии – Ростов н/Д: Феникс, 2007.
Ильин А.И. Планирование на предприятии. М.: Новое знание, 2006.
Информацитация бизнеса: концепции, технологии, системы/под ред. А.М. Карминского. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2006.
Катков В.М. Методические рекомендации к дипломному и курсовому проектированию по дисциплине «Менеджмент» /Совершенствование системы управления и организации производственной деятельности предприятия. — М: ИНФРА-М, 2005.
Клевлин А.И. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2007.
Ковалев С. Рынок труда: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006.
Кононова О.Н. Совершенствование механизма управленческого контроля в системе менеджмента интегрированных промышленных компаний. – Иркутск: Байкальский гос. ун-т экономики и права, 2007.
Корнеев В.В., Гареев А.Ф., Васютин С.В., Райх В.В. Базы данных. Интеллектуальная обработка информации. М: Нолидж, 2007.
Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. М.: Проспект, 2004.
Мильнер Б.З. Теория организаций – М.: ИНФРА-М, 2007.
Мишин В.М. Управление качеством как основа обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции. – М.: Международный фонд «Знание», 2006.
Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. – М.: Высш. Шк., 2007.
Организация производства и управление предприятием: Учебник/ под ред. О.Г. Туровца – М.: ИНФРА-М, 2008.
Попов В.Н. Организационно-экономический механизм объединения (на примере научно-производственного концерна). – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2006.
Производственный менеджмент: Учебник/ Под ред. В.А. Козловского. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием // Методы менеджмента качества. 2003. №4.
Россия в цифрах. Сборник. – М.: Госкомстат РФ, 2008.
Сачко Н.С. Управление персоналом. – Минск: Дизайн ПРО, 2006.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.
Современное управление: Энциклопедический справочник. – М.: Издатцентр, 2007.
Стивенсон В.Д. Управление персоналом. – М.: Бином, 2007.
Теория организации: Учебник / под ред. В.Г. Алиева – М.: Луч, 2006.
Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: КНОРУС, 2007.
Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2008.
Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 2007.
Экономика предприятия. Учебник /под ред. Волкова О.И. – М.:– Инфра – М, 2006.
Журналы и электронные источники:
Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» - выборка за 2006 г.
Журнал «Контроллинг» №4, 2007.
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», выборка из архива за 2006 г.
Журнал «Оперативное управление в электроэнергетике. Подготовка персонала и поддержание его квалификации» - № 3, 2007.
Журнал «Право и образование» - выборка за 2007 г.
Журнал «Эксперт», № 8, 2005; № 12, 2007.
http://www.moesk.ru/ - Официальный сайт ОАО «Московская Объединенная Электросетевая Компания»
ПРИЛОЖЕНИЕ
Таблица 1. Перечень профессий рабочих электроэнергетической отрасли (напротив наименования профессии  приводится диапазон групп, квалификации, разрядов)
Эксплуатация оборудования электростанций и сетей, обслуживание потребителей энергии  Аппаратчик по приготовлению химреагентов
Аппаратчик химводоочистки электростанции
Контролер энергонадзора
Машинист береговых насосных станций
Машинист блочной системы управления агрегатами (котел — турбина)
Машинист блочного щита управления агрегатами (парогенератор — турбина)
Машинист газотурбинных установок
Машинист гидроагрегатов
Машинист котлов
Машинист-обходчик по золоудалению
Машинист-обходчик по котельному оборудованию
Машинист-обходчик по турбинному оборудованию
Машинист паровых турбин
Машинист пылевых насосов
Машинист рыбоподъемника
Машинист топливоподачи
Машинист центрального теплового щита управления котлами
Машинист центрального теплового щита управления паровыми турбинами
Машинист энергоблока
Моторист автоматизированной топливоподачи
Моторист багерной (шламовой) насосной
Моторист водосброса
Моторист по уборке оборудования электростанций
Обходчик гидросооружений
Обходчик трассы гидрозолоудаления и золоотвалов
Оператор «горячей» камеры
Оператор реакторного отделения
Оператор спецводоочистки
Оператор транспортно-технологического оборудования реакторного отделения
Слесарь по обслуживанию оборудования электростанций
Слесарь по обслуживанию тепловых пунктов
Слесарь по обслуживанию тепловых сетей
Старший машинист котельного оборудования
Старший машинист котлотурбинного цеха
Старший машинист турбинного отделения
Старший машинист энергоблоков
Шуровщик топлива
Электромонтер главного щита управления электростанции
Электромонтер по обслуживанию гидроагрегатов машинного зала
Электромонтер по обслуживанию электрооборудования электростанций
Электромонтер оперативно-выездной бригады
Электромонтер по испытаниям и измерениям
Электромонтер по надзору за трассами кабельных сетей
Электромонтер по обслуживанию подстанции
Электромонтер по обслуживанию преобразовательных устройств
Электромонтер по оперативным переключениям в распределительных сетях
Электромонтер по эксплуатации распределительных сетей
Электромонтер по эксплуатации электросчетчиков
Электромонтер по эскизированию трасс линий электропередачи
Электрослесарь по обслуживанию автоматики и средств измерений электростанций  II–III
I–IV
I–III
II
V–VII
VI–VII
III–VII
III–VII
III–VII
III–IV
II–VI
II–VII
III–VI
IV
III
III–V
III–VII
III—VI
VI—VII
III—V
III
II
II
II
II
VI
V—VII
V—VII
VI
II–V
IV–V
IV–V
V–VII
VII
V–VII
VII
II–III
III–VI
VI
III–VII
II–VI
III–VII
III
III–VII
V–VII
V–VII
II–V
III–IV
III
III–VII Ремонт оборудования электростанций и сетей Слесарь. по ремонту гидротурбинного оборудования
Слесарь по ремонту оборудования котельных и пылеприготовительных цехов
Слесарь по ремонту оборудования тепловых сетей
Слесарь по ремонту оборудования топливоподачи
Слесарь по ремонту паро-газотурбинного оборудования
Слесарь по ремонту реакторно-турбинного оборудования
Электромонтер по ремонту аппаратуры релейной защиты и автоматики
Электромонтер по ремонту воздушных линий электропередачи
Электромонтер по ремонту вторичной коммутации и связи
Электромонтер по ремонту и монтажу кабельных линий
Электромонтер по ремонту обмоток и изоляции электрооборудования
Электрослесарь по ремонту и обслуживанию автоматики и средств измерений электростанций
Электрослесарь по ремонту оборудования распределительных устройств
Электрослесарь по ремонту электрических машин
Электрослесарь по ремонту электрооборудования электростанций 2–6
2–6
2–6
2–5
2–6
2–6
2–6
2–6
2–6
2–6
2–6
 
2–6
2–6
2–6
2–6
Таблица 2. Перечень должностей руководителей и специалистов электроэнергетической отрасли
Перечень должностей руководителей Директор (генеральный директор) организации электроэнергетики
Директор (генеральный директор) энергосбытовой организации
Главный инженер района электрических (тепловых) сетей
Главный инженер-инспектор территориального центра ведомственного энергетического надзора
Главный специалист объединенного диспетчерского управления
Мастер участка по ремонту, регулировке и установке приборов учета энергии (включая старшего)
Мастер участка по ремонту энергетического оборудования, зданий и сооружений (включая старшего)
Начальник диспетчерско-режимного отдела, сектора энергосбытовой организации
Начальник договорного отдела энергосбытовой организации
Начальник маркетинго-аналитического отдела энергосбытовой организации
Начальник оперативно-диспетчерской службы электрических (тепловых) сетей
Начальник отдела подготовки проведения ремонта организации электроэнергетики
Начальник отдела по работе с бюджетными организациями энергосбытовой организации
Начальник отдела, сектора экономической безопасности и работы с дебиторами энергосбытовой организации
Начальник отдела, службы реа