Разрешение конфликтных ситуаций (на примере организации)

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТА 9
1.1. Сущность и составляющие конфликта, трудовой конфликт 9
1.2. Динамика развития конфликта 18
1.3. Типология и классификация видов конфликта 24
Глава 2. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 34
2.1. Классические подходы к предупреждению
и урегулированию конфликтов 34
2.2. Современные технологии урегулирования трудовых конфликтов 39
2.3. Переговоры, как наиболее эффективная
форма разрешения конфликта 45
ГЛАВА 3. КОНФЛИКТЫ В ПРАКТИКЕ
МЕДИЦИНСКОЙ КОМПАНИИ 52
3.1. Характеристика коллектива ООО МК «ЮНИКС» 52
3.2. Практика разрешения конфликтов
в Медицинской Компании «ЮНИКС» 56
3.3. Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций
в Медицинской Компании «ЮНИКС» 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 74
ПРИЛОЖЕНИЕ 78

Примером инновационного конфликта является Ситуация 2, источником которого стало внедрение новой компьютерной системы.
Примером конфликта справедливости является Ситуация 4.
Ситуация 4. Медицинская компания работает на высококонкурентном рынке, поэтому сотрудникам приходится работать очень интенсивно. Компания существует уже несколько лет, и поэтому есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует привлечения новых клиентов.
Около полутора лет назад был принят еще один сотрудник. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна. Поэтому ему надо было направить свои силы, главным образом, на привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник справлялся со своими задачами на пороге приемлемости. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные сотрудники добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в компании зависит от объема выручки, то и заработок у него был меньше, чем у остальных сотрудников, показывающих лучшие результаты. Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников сочувствовала коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.
Данная ситуация — достаточно типичный пример конфликта справедливости. Как утверждает одна из теорий трудовой мотивации, оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении: соотношение своих усилий и получаемого полезного для себя результата сопоставляется с соответствующим соотношением, принимаемым за базовое. В приведенной ситуации сотрудник, не имевший опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других, аналогичных организациях, сопоставлял свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Он видел, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше — при том, что характер работы у него с ними одинаковый, а кроме того, у него еще и задачи сложнее: привлечь новых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удержать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагал на ближайший подходящий для этого объект — на своего непосредственного начальника.
Начальник отдела оказался оппонентом в конфликте и для его разрешения обратился к директору фирмы. Для исследования степени сложности конфликта был использован тест «Шкала глубины конфликта» (Прил. Б), который показал следующие результаты - сумма баллов составила 22 (меньше 24) и свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Здесь руководителю достаточно выступить в роли воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические средства.
Таким образом, директор провел необходимый в данной ситуации разговор с молодым сотрудником, в результате которого сотрудник больше не предпринимал никаких конфликтных действий по отношению к своему непосредственному начальнику.
Ситуация 5. Медицинская компания имеет в своем составе два отдела. Численность отделов от 9 и 10 сотрудников. Более многочисленный отдел — Отдел продаж. На его долю приходится также наибольшее количество контрактов. В периоды пиковой нагрузки сотрудники работают практически без выходных. В текущем году организация приобрела еще несколько новых клиентов, основное содержание работы с которыми — работа по поставкам медицинского оборудования.
Отдел консультационных услуг давно уже жалуется на недостаточную оснащенность компьютерами, позволяющими работать с электронной базой данных. Из-за этого много времени уходит на ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной низкой оперативностью получения консультаций.
Фирма закупила 4 мощных ноутбука, которые, в соответствии с ранее поданной заявкой, должны были достаться отделу медицинского консультирования. Однако начальник Отдела продаж заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения его сотрудники не справятся с возросшим объемом работы и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов.
Данная ситуация описывает типичный конфликт соперничества за ресурсы. В данном случае ресурсами являются новые компьютеры. Обе стороны связывают с их обладанием возможность выполнения возложенных на них задач. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.
В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.
Для решения данной ситуации директор избрал метод принципиальных переговоров. Он предложил начальникам отделов разобраться в истинных интересах каждой из сторон; выявить круг взаимовыгодных вариантов, учитывающих как интересы Отдела консультационных услуг, так и Отдела продаж; определить те критерии, которые наиболее важны в целом для медицинской компании в ее деятельности и условия, при которых компания наилучшим образом их достигнет. Начальник Отдела консультационных услуг согласился с тем, что Отделу продаж в действительности необходимы ноутбуки для повышения эффективности их деятельности. Начальник Отдела продаж согласился с тем, что Отделу консультирования в действительности не хватает компьютерной техники. Рассмотрение вариантов решения данной проблемы привело к решению передать все четыре ноутбука Отделу продаж, так как именно они в них более всего нуждаются в связи с подвижным образом работы, а Отделу консультирования передать находящиеся до этого в распоряжении Отдела продаж три компьютера с установленной на них информационной системой в целях повышения оперативности их деятельности.
Таким образом, разрешение данного конфликта является конструктивным, так как оппоненты при помощи третьей стороны (директора) сумели найти решение, улучшающее деятельность компании, и показывает эффективность использования принципиальных переговоров как метода разрешения конфликта.
Здесь же следует заметить, что существуют действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности. Для анализируемой медицинской компании наиболее характерен второй тип конфликтов.
3.3. Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций
в Медицинской Компании «ЮНИКС»
Рекомендации директору и начальникам отделов компании:
Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбежны — заранее предусмотреть пути и способы их разрешения. Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.
Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» каждого принимаемого решения.
Предупредить конфликты можно, устраняя причины (нередко скрываемые или неосознаваемые), порождающие конфликтные ситуации. Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные - с другой.
Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос: кому выгодно?
Внешним признаком вовлеченности сотрудника в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.
В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.
Поэтому излишней горячностью участника в конструктивном конфликте может служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.
В практике данной медицинской компании эти причины коренятся:
- в недостатках организации трудовой деятельности;
- в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.);
- в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).
Таким образом, мы охарактеризовали типичные для медицинской компании конфликты, как по горизонтали, так и по вертикали. Разрешение конфликтов в описанных ситуациях производилось различными способами и методами. Анализ поведения оппонентов в ходе конфликтов и путей их разрешения позволяет сформулировать рекомендации для сотрудников медицинской компании:
- использовать стиль сотрудничества при урегулировании организационных конфликтов;
- использовать метод принципиальных переговоров;
- научиться предупреждать и управлять конфликтами.
К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым. В деструктивных конфликтах, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен "прятаться" от него.
Рекомендации таковы:
а) управление людьми начинается с управления собой;
б) не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - уже предконфликтная ситуация;
в) ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;
г) индивидуальный подход - путь к взаимопониманию;
д) утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.
4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя знания дела, умения наладить работу, видения перспективы, хорошего заработка, вежливого отношения к себе, уважения.
Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.
Учет этих рекомендаций позволит в дальнейшей деятельности медицинской компании избегать конфликтных ситуаций, а если они возникнут, конструктивно их разрешать.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема изучения и управления конфликтами имеет большое значение для руководителя и его подчиненных, которые в процессе своей деятельности встречаются с различными формами сопротивления поиска истины, с той или иной конфликтной ситуации.
Поэтому цель данной работы заключалась в приближении теоретических достижений конфликтологии к проблемам, с решением которых руководитель медицинской компании и его подчиненные сталкиваются при повседневном исполнении своих функциональных обязанностей.
В дипломной работе решены следующие задачи:
- рассмотрены теоретические подходы к проблеме конфликта в отечественной и зарубежной психологии;
- проанализированы конфликты в практике ООО МК «ЮНИКС»;
- подобраны инструменты разрешения конфликтов, возникающих в деятельности ООО МК «ЮНИКС».
Рассмотрение вопросов дипломной работы позволило сделать следующие выводы:
1. Сущность конфликта заключается не столько в возникновении противоречия, столкновении интересов, сколько в способе разрешения создавшегося противоречия, в противодействии субъектов социального взаимодействия.
2. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идеи, интересов, точек зрения и т.д. Но не каждое противоречие ведет к столкновению, конфликту. Превращение противоречия в конфликт происходит при соблюдении следующих условий:
а) когда индивид (группа) осознает противоположность интересов;
б) при наличии соответствующей мотивации и поведения. Конфликт при этом превращается в столкновение. И сотрудник начинает работать с конфликтом как с реальностью. Структура конфликта подразумевает наличие конфликтной ситуации, его субъектов и инцидента.
Для исследования особенностей конфликтов наиболее приемлемыми методами являются наблюдение, опрос - интервью, беседа, анкетирование, тестирование.
Были показаны типичные конфликты в практике деятельности медицинской компании, выявлены их основные причины и определены методы их разрешения. Разработаны рекомендации для сотрудников.
Для нормальной работы медицинской компании, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбежны — заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.
Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» каждого принимаемого решения.
Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации.
Приводя сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действительных причин, к нему приведших.
В практике медицинской компании эти причины просматриваются:
- в недостатках организации трудовой деятельности;
- в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.);
- в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).
Таким образом, охарактеризованы типичные для медицинской компании конфликты, как по горизонтали, так и по вертикали.
Анализ поведения оппонентов в ходе конфликтов и путей их разрешения позволил сформулировать рекомендации для сотрудников медицинской компании. Среди них - постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников. Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность (ненавязчиво) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами. Работа над перечисленными выше вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства. Соблюдение служебной этики. Также следует отметить, что работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, - таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.
Все это нелишне помнить любому руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения. Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить. Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.
Сам же руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.
Учет разработанных и предложенных общих и конкретных рекомендаций позволит в дальнейшей деятельности медицинского учреждения проводить профилактику конфликтных ситуаций, а если они возникнут, конструктивно управлять трудовыми конфликтами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абрамов Ю.В. Конфликтный процесс и составляющие его понятия // Кентавр. - 1994. - № 4. - С. 158-160.
2. Алдер Х. Современные психотехнологии. – СПб.: Питер, 2005. – 160с.
3. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков, 1998. – 420 с.
4. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! - Новосибирск, 1989. – 162 с.
5. Дементьев И. Жить без конфликтов // Соц.труд. - 1991. - № 11. - С. 98-105.
6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 2004. – 126 с.
7. Запрудский Ю.Г. Внутри конфликта // Социс.- 1993. - №7. С.51-58.
8. Иосифович Н. Ты - босс. Как стать толковым руководителем. - М., 1997. – 189 с.
9. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – 480с.
10. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. - М., 2002. – 202 с.
11. Кудрявцев В., Смолянский В. Конфликт - зеркало, в котором общество видит свои достоинства и недостатки // Азия и Африка. - 1995. - № 3. - С. 16.
12. Кудрявцев В.Н. Конфликт: что это такое? // Наука в России. -1994. - № 2. - С. 53.
13. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. - Ростов н/Дону, 1995. – 159 с.
14. Лебедев В.И. Технология управления. - М., 1990. – 170 с.
15. Макаров С.Ф. Менеджер это я!- М., 2003. – 189 с.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. – 720с.
17. Методические указания по написанию, оформлению и защите дипломных работ / Сост. И.В. Баранова, Т.А. Владимирова.- Изд. 5-е, перераб. и испр. – Новосибирск: СИФБД, 2005. – 52с.
18. Олейник Ю. Можно ли управлять конфликтом // Человек и труд. - 1993. - № 2. - С.104-108.
19. Олдхэм Д. Культура организации. - Минск, 1988. – 460 с.
20. Пряжников Н.С. Психология элитарности. – М.: Воронеж, 2000. – 512 с.
21. Психология. Словарь Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М.: Политиздат, 1990. – 690 с.
22. Пью Ф.С., Хиксон Д.Д. Хрестоматия / Writers on organizations. - М., 1995. – 625 с.
23. Робер М., Тильман Ф. Психология индивидуума. - М., 1987. – 207с.
24. Семенов В.С., Степанян Ц.А. От конфликта к согласию: пути перехода // Социс. - 1994. - № 12. - С. 21-25.
25. Соловьев Н.Л. Цивилизованный выход из конфликта // Человек и труд. - 1994. - № 9. - С. 113-115.
26. Ушакова Т.Н., Латников В.В. Оценочный аспект конфликтной речи // Вопросы психологии. - 1995. - № 5. - С. 33-41.
27. Незримый ворон: Конфликт и Трансформация в жизни Франца Кафки / Пер. с англ. Д.М. Донце, В.В. Зеленского. - Воронеж: МОДЗК. - 1994. – 246 с.
28. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М., 1990. – 140 с.
29. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2002.– 511 с.
30. Царьков П.В. Основы конфликта на предприятии. - М.: Издательство «Стольный град», 2002. – 160 с.
31. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом // Managing Staff: Textbook: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2001. – 446 с.
32. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск, 1998. – 162 с.
33. Черняк Т.В. Организация и проектирование рабочих мест: Практикум / СибАГС. - Новосибирск, 2000. – 212 с.
34. Честара Дж. Деловой этикет: Паблик рилейшнз для всех и для каждого: Пер. с англ. - М.: Гранд, 1999. – 336 с.
35. Чуковенков А.Ю., Янковая В.Ф. Оформление документов: Коммент. к ГОСТ Р 6.30-97 "Унифицир. системы документации. Унифицир. система орг. - распоряд. документации. Требования к оформлению док." / Акад. нар. хоз-ва. - М.: Дело: Межрегионсервис, 1999. – 320 с.
36. Чуликов Л. Г-н А + Г-н В = полярная конфликтология // Социум.- 1995. - № 7. - С. 50-53.
37. Чумиков Л. Наука конфликтовать, или ссорьтесь умеючи // Социум. - 1994. - № 4-5.
38. Чумиков Л. Полярная конфликтология - азбука успеха // Социум. - 1995. - № 8. - С. 24-29.
39. Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека: Учеб. пособие для вузов. - 2 изд., перераб. и доп. - М.: Логос, 1996. – 320 с.
40. Шевардин Н.И. Социальная психология в образовании: Учебн. пособие. - Ч.1. – М., 1995. – 590 с.
41. Шестак В.Ф., Карнышев А.Д., Жуков К.С. Психология и технология политического соперничества. - М.: ИМА - пресс, 2006. – 208с.
42. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы; Упр. дисциплинар. отношениями; Орг. деятельность отд. персонала; Образцы кадровых док. - М.: Норма – Инфра - М, 1998. – 527 с.
43. Шулепов В.Н. Управление на предприятии. – Новосибирск, НИЗ - Издат, 2004. – 343с.
44. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 60 образцов положений об отделах и службах: Практ. пособие. - М.: Дело и Сервис, 2000. – 416 с.
45. Энциклопедия психологических тестов: Личность. Мотивация. Потребность. - М.: АСТ, 1997. – 300 с.
46. Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда: Теория и гос. политика: Пер. с англ. / Под науч. ред. Р.П.Колосовой и др. - М.: Изд-во МГУ, 2003. – 800 с.
47. Ярославский В. Военные методы в бизнесе. Тактика. – СПб.: Издательство «Крылов», 2006. – 222 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение А
Тест «Стили поведения в конфликтных ситуациях»
Инструкция: Подумайте о ситуациях, в которых Вы находите свои желания отличающимися от желаний других людей. В каждой из предложенных пар суждений выберите то, которое наиболее типично для Вашего поведения. На листе ответов обведите цифру и букву, соответствующую Вашему ответу. Не пропускайте ни одной пары.
1а Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса 1б Чем обсуждать то, в чём мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны 2а Я стараюсь найти компромиссное решение 2б Я пытаюсь уладить дело с учётом интересов другого и моих собственных 3а Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего 3б Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения 4а Я стараюсь найти компромиссное решение 4б Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека 5а Улаживая спорную ситуацию, я всё время стараюсь найти поддержку у другого 5б Я стараюсь сделать всё, чтобы избежать бесполезной напряженности 6а Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя 6б Я стараюсь добиться своего 7а Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно 7б Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего 8а Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего 8б Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и вопросы 9а Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий 9б Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего 10а Я твердо стремлюсь достичь своего 10б Я пытаюсь найти компромиссное решение 11а Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и вопросы 11б Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения 12а Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры 12б Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идёт мне навстречу 13а Я предлагаю среднюю позицию 13б Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему 14а Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах 14б Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов 15а Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения 15б Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности 16а Я стараюсь не задеть чувств другого 16б Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции 17а Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего 17б Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряжённости 18а Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своём 18б Я даю возможность другому остаться в чём-то при своём мнении, если он также идёт мне навстречу 19а Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и спорные вопросы 19б Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. 20а Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия 20б Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих 21а Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого 21б Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы 22а Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека 22б Я отстаиваю свои желания 23а Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас 23б Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса 24а Если позиция другого кажется ему очень важной, я пойду навстречу его желаниям 24б Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу 25а Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов 25б Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого 26а Я предлагаю среднюю позицию 26б Я всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас 27а Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры 27б Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своём 28а Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего 28б Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого 29а Я предлагаю среднюю позицию 29б Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий 30а Я стараюсь не задеть чувств другого 30б Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха
Лист ответов 3а 2б 2а 1а 1б 6б 5а 4а 5б 3б 8а 8б 7б 6а 4б 9б 11а 10б 7а 11б 10а 14а 12б 9а 15а 13б 19а 13а 12а 16а 14б 20а 18б 15б 18а 16б 21б 20б 17б 21а 17а 23а 22а 19б 24а 22б 26б 24б 23б 25б 25а 28б 26а 27а 27б 28а 30б 29а 29б 30а Обработка теста:
Подсчитайте сумму букв, которые Вы обвели в каждом столбике, и определите характерный для Вас стиль поведения в конфликте.
В результате выявились следующие модели поведения в конфликтной ситуации:
Столбец № 1 - "Административная" (соперничество).
Столбец № 2 - "Корпоративная" (сотрудничество).
Столбец № 3 - "Экономическая" (компромисс).
Столбец № 4 - "Традиционная" (избегание).
Столбец № 5 - "Приспособление".
Пример графика распределения стилей поведения сотрудника
Шанс выиграть конфликтную ситуацию посчитайте по следующим формулам:
А) Соперничество + Решение проблемы + 1/2Компромисса =10+8+4=22.
Б) Приспособление + Избегание + 1/2Компромисса =7+2+4=13.
Чем показатель А больше показателя Б, тем больше шансов выиграть конфликтную ситуацию, и наоборот.
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Тест «Шкала глубины конфликта»
Необходимо оценить глубину конфликтной ситуации в пятибалльном измерении. При этом следует принять сильную выраженность факторов левой стороны за 1 балл, а правой — за 5 баллов. Найти общую сумму баллов, которая выразит глубину конфликта.
Если работники набрали 35-40 баллов, то конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию. Для решения этого конфликта прибегают к административным мерам.
Если 25-34 балла, то это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. Решают проблему с помощью психологических мер.
Если набрано < 24-х баллов, то это говорит о случайности возникшего конфликта. Здесь эффективны педагогические меры.
Стороны осознают причину конфликта 1 2 3 4 5 Стороны не осознают причину конфликта Причина конфликта имеет эмоциональный характер. 1 2 3 4 5 Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер. Цель конфликтующих – устремленность к социальной справедливости. 1 2 3 4 5 Цель конфликтующих – получение привилегий. Есть общая цель, к которой стремятся все. 1 2 3 4 5 Общей цели нет. Сферы сближения выражены. 1 2 3 4 5 Сферы сближения не выражены. Сферы сближения касаются эмоциональных проблем. 1 2 3 4 5 Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем. Лидеры мнения не выделяются. 1 2 3 4 5 Замечено влияние лидеров мнений. В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения. 1 2 3 4 5 В процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения.
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Тест «Способность к самоконтролю»
7
В зависимости от ответов на каждый из 10 вопросов ("да" или "нет") опрашиваемый набирает определенную сумму баллов.
Текст теста следующий:
1. Мне кажется трудным подражать другим людям.
Да - 0 баллов, нет-1 балл.
2. Я бы мог, пожалуй, при случае свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.
Да-1 балл, нет - 0 баллов.
3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.
Да-1 балл, нет - 0 баллов.
4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю более глубоко, чем это есть на самом деле.
Да - I балл, нет-0 баллов.
5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
Да - 0 баллов, нет - I балл.
6. В различных ситуациях и в общении с разными людьми часто веду себя совершенно по-разному.
Да - 1 балл, нет - 0 баллов.
7. Я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден.
Да-0 баллов, нет - 1 балл.
8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, стараюсь вести себя в соответствии с их ожиданиями.
Да - 1 балл, нет - 0 баллов.
9. Я могу быть дружелюбным с теми, которых не выношу.
Да-1 балл, нет - 0 баллов.
10. Я всегда такой, каким кажусь.
Да - 1 балл, нет - 0 баллов.
Если опрошенный набрал 0 - 3 балла, то у него низкий коммуникативный контроль. Его поведение устойчиво, и он не считает нужным его изменять в зависимости от ситуации. Он способен к искреннему самораскрытию в диалоге. Некоторые считают его "не очень удобным" в общении из-за прямолинейности.
Если 4-6 баллов, то у опрошенного средний коммуникативный контроль. Он в ходе беседы искренен, но сдержан в своих эмоциональных проявлениях, ему следует больше считаться с поведением тех, с кем контактирует.
Если у опрошенного 7-10 баллов, то он обладатель высокого коммуникативного контроля. Он легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменения ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое производит на окружающих его людей.
Кудрявцев В.Н. Конфликт: что это такое? // Наука в России. -1994. - № 2. - С. 53.
Абрамов Ю.В. Конфликтный процесс и составляющие его понятия // Кентавр. - 1994. - № 4. - С. 158.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М., 1990. – С. 83.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 2004. – С. 97.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – С. 48.
Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. - М., 2002. – С. 87.
Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков, 1998. – С. 366.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! - Новосибирск, 1989. – С.14.
Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск, 1998. – С. 73.
Соловьев Н.Л. Цивилизованный выход из конфликта // Человек и труд. - 1994. - № 9. - С. 113.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – С. 48. с.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – С. 49. с.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! - Новосибирск, 1989. – С. 211.
Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2002.– 511 с.
Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск, 1998. – С. 73.
Шулепов В.Н. Управление на предприятии. – Новосибирск, НИЗ - Издат, 2004. – С. 218.
Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск, 1998. – С.74.
Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск, 1998. – С.75.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! - Новосибирск, 1989. – С. 16.
Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск, 1998. – С. 76.
Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск, 1998. – С. 77.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! - Новосибирск, 1989. – С. 16.
Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека: Учеб. пособие для вузов. - 2 изд., перераб. и доп. - М.: Логос, 1996. – С. 81.
Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. - М., 2002. – С. 93.
Шевардин Н.И. Социальная психология в образовании: Учебн. пособие. - Ч.1. – М., 1995. – С. 128-140.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – С. 148-155.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – С. 286.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – С. 293.
Робер М., Тильман Ф. Психология индивидуума. - М., 1987. – С. 68.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – С. 405.
Абрамов Ю.В. Конфликтный процесс и составляющие его понятия // Кентавр. - 1994. - № 4. - С. 159.
Запрудский Ю.Г. Внутри конфликта // Социс.- 1993. - №7. С. 51.
Запрудский Ю.Г. Внутри конфликта // Социс.- 1993. - №7. С.52.
Ярославский В. Военные методы в бизнесе. Тактика. – СПб.: Издательство «Крылов», 2006. – С. 70.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом // Managing Staff: Textbook: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2001. – С. 213.
Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск, 1998. – С. 215.
Шестак В.Ф., Карнышев А.Д., Жуков К.С. Психология и технология политического соперничества. - М.: ИМА - пресс, 2006. – С. 134.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом // Managing Staff: Textbook: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2001. – С. 217.
Шулепов В.Н. Управление на предприятии. – Новосибирск, НИЗ - Издат, 2004. – С. 224.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! - Новосибирск, 1989. – С. 14.
Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков, 1998. – С. 367.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – С. 407.
Царьков П.В. Основы конфликта на предприятии. - М.: Издательство «Стольный град», 2002. – С. 32.
Шулепов В.Н. Управление на предприятии. – Новосибирск, НИЗ - Издат, 2004. – С. 227.
Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 60 образцов положений об отделах и службах: Практ. пособие. - М.: Дело и Сервис, 2000. – С.287.
Соловьев Н.Л. Цивилизованный выход из конфликта // Человек и труд. - 1994. - № 9. - С. 114.
Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 2003. – С. 401.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 2004. – С.98.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 2004. – С. 101.
Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. - Новосибирск, 1998. – С. 77.
Шулепов В.Н. Управление на предприятии. – Новосибирск, НИЗ - Издат, 2004. – С. 240.
Олейник Ю. Можно ли управлять конфликтом // Человек и труд. - 1993. - № 2. - С.104.
Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. - М., 2002. – С. 107.
Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков, 1998. – С. 336-337.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 2004. – С 104.
Ярославский В. Военные методы в бизнесе. Тактика. – СПб.: Издательство «Крыло