Инвестиционный проект создания подразделения по ведению проектов в организации "дороги"

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты инвестиционного проектирования
1.1. Сущность и виды инвестиций
1.2. Инвестиционный проект и принципы его оценки
1.3. Оценка эффективности инвестиций
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности организации
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Анализ основных экономических и финансовых показателей
2.3. Определение основных направлений инвестиционной деятельности предприятия
Глава 3. Разработка инвестиционного проекта
3.1. Сущность проекта и его характеристика
3.2. Расчет основных показателей проекта
3.3. Оценка эффективности проекта
Заключение
Список литературы
Приложения

Стратегическая карта формируется из простой системы сбалансированных показателей (ССП), имеющей четыре составляющих: финансовую, клиентскую, внутреннюю, обучения и развития.
Финансовая составляющая
Увеличение прибыли за счет дохода от новых продуктов и управления себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла. Достижение финансовой устойчивости не только в долгосрочной, но и краткосрочной перспективе.
Клиентская составляющая
Предприятие видит стратегию развития отношений с заказчиками в двух направлениях. Первое – использование современных высоких технологий, второе – предложение новых маркетинговых решений.
Общая тенденция выглядит таким образом. Потребитель не хочет иметь дело с множеством подрядчиков, он хочет получить готовый объект. Поэтому предприятие предлагает ЕРС – контракты, т. е. строительство под ключ – от инжиниринга до сдачи в эксплуатацию.
Еще один принципиальный подход – использование типовых решений, поскольку нужно строить много и в короткие сроки. Ограниченность сроков говорит о том, что необходимо иметь несколько типовых решений, которые будут использоваться повсеместно. Это дает возможность сократить сроки и увеличить объемы строительства.
Внутренняя составляющая
Операционный менеджмент: гибкие надежные процессы, быстрое внедрение новых продуктов; эксперименты на действующих строительных площадках, заключение партнерских соглашений, контрактов с поставщиками.
Менеджмент клиентов: информация клиентов о новых предложениях, использование идей клиентов для разработки новых проектов;
Инновации: сроки развития нового проекта от идеи до рынка, организованная высокопроизводительная служба развития новых проектов (конструкторская, технологическая подготовка производства);
Регулирующие и социальные процессы: минимизировать неблагоприятные воздействия продукта на внешнюю среду; вносить вклад в развитие общества.
Составляющая обучения и развития
Человеческий капитал: профессионализм, творческий персонал, обучение и повышение квалификации сотрудников;
Информационный капитал: использование современных информационных систем и программных продуктов, внедрение CALS – технологий;
Организационный капитал: творчество, инновации, объединение с предприятиями отрасли.
Стратегическая карта, основанная на изложенном материале представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Стратегическая карта ООО «Дорсервис»
Стратегическая карта отражает соответствие целей выбранной стратегии. Каждая цель имеет показатель, который характеризует ее с количественной и качественной стороны и план действий по ее достижению (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Стратегические направления
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей Процесс: операционный менеджмент
Направление: инновации, новые машины Цель Показатель План действий Финансовая составляющая: рост доходов от новых машин и оборудования Строительство дорог;
Рост доходов и прибыльность Рыночная стоимость;
Доход;
Прибыль Разработка взаимоувязанных планов
Привлечение льготных инвестиций (поддержка государства) Клиентская составляющая Новые проекты на рынке
Высокое качество
Новый сегмент рынка Число договоров
Ранжирование потребителей
Наличие лицензий, авторских прав, патентов Управление качеством
Маркетинг и реклама Внутренняя составляющая: гибкие процессы, соглашения с поставщиками, партнерами Своевременное выполнение заказов;
Соответствие бизнес - процессов мировым стандартов Время выполнения заказов
Количество рекламаций
Технический уровень производства Оптимизация временного цикла;
Совершенствование организации производства
Внедрение информационных систем Составляющая обучения и развития: высокий профессионализм, квалификация Стратегическое соответствие требованиям стандартов, контролирующих органов
Развитие персонала Доступность информационных систем Обучение на курсах повышения квалификации;
Система продвижения по службе

На основе стратегической карты, которая отражает статическое состояние стратегии, составляются план действий, который осуществляется в следующей последовательности:
Выявить разрыв в создании стоимости: достижение безубыточности, увеличить объемы работ и прибыль.
Согласовать потребительское предложение: заключить договоры на строительство в соответствии с новыми технологиями.
Установить временные границы: 5 лет, на которые прогнозируется подъем отрасли.
Определить стратегические направления: операционный менеджмент, инновации, новые проекты, типовые решения.
Выявить и привести в соответствие нематериальные активы: повышение квалификации персонала, обучение, переобучение, использование современных информационных технологий.
Финансирование стратегии (направления финансирования указаны в последнем столбце таблицы 3.1).
В качестве выводов следует отметить, что использование стратегической карты должно дать запланированные выше результаты. Об этом свидетельствует и выявленные тенденции развития отрасли, и огромный опыт использования стратегических карт и достижение определенных целей.
В таблице 3.2 представлен примерный штатный состав сотрудников подразделения, требования к нему и средняя заработная плата.
Таблица 3.2
Персонал подразделения по ведению проектов
Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата одного работающего в год, тыс. руб. ЕСН Итого Начальник подразделения Высшее образование, опыт работы от 5 лет 1 600 156 756 Зам. начальника Высшее образование, опыт работы от 3 лет 1 500 130 630 Специалисты Высшее образование, опыт работы от 1 лет 5 480 125 605 Менеджеры Высшее образование, опыт работы от 1 лет 5 420 109 529 Технический персонал Высшее образование 3 90 23 113 Обслуживающий персонал - 2 30 8 38 Итого 2671
3.2. Расчет основных показателей проекта
Для реализации стратегии развития компании посредством создания подразделения по ведению проектов, необходимо осуществить следующие мероприятия:
Приобрести лицензию на право выполнения проектных работ.
Организовать подразделение ведения проектов и нанять дополнительный персонал.
Организовать обучение персонала особенностям дорожного строительства и проектного управления.
Приобрести необходимую техническую документацию.
Приобрести необходимое оборудование для оснащения помещения;
Приобрести необходимые технические и программные средства;
Осуществить рекламную кампанию.
Далее будут выполнены расчеты единовременных (капитальных) и текущих затрат на указанные мероприятия в таблицах.
Определение единовременных затрат.
Таблица 3.3
Расчет затрат на набор обучение специалистов
Затраты Сумма, тыс. руб. Плата агентству за подбор специалистов 150,0 Стоимость курсов (5человек) 100 Оплата проезда 5 Питание 10 Итого 265 Расчет затрат на обучение произведен из предположения обучения 5 человек без отрыва от производства на курсах повышения квалификации в течении 1 месяца с оплатой стоимости проезда (50руб.) и питания (100 руб.) в день на одного человека).
Таблица 3.4
Затраты на документацию
Затраты Сумма, тыс. руб. Разрешение, лицензия 50 Техническая документация 150 Оформление договоров 150 Итого 350
Таблица 3.5
Затраты на техническую подготовку деятельности
Затраты Сумма, тыс. руб. Оснащение помещения (мебель) 100,0 Приобретение технических средств 250,0 Приобретение информационного продукта по управлению проектами 500 Внедрение информационного продукта 200 Итого 1050
Таблица 3.6
Затраты на маркетинг
Затраты Сумма, тыс. руб. Создание специализированной страницы на сайте компании 25 Исследование рынка 100 Реклама в средствах СМИ 150 Итого 275
Сведем рассчитанные капитальные затраты в таблицу 3.7.
Таблица 3.7
Единовременные затраты
Затраты Сумма, тыс. руб. Набор и обучение специалистов 265 Документация 350 Техническая подготовка 1050 Маркетинг 275 Итого 1940 Таким образом, капитальные затраты на реализацию проекта по созданию подразделения по ведению проектов составит 1940 тыс. руб. Эти затраты не включают текущие затраты по осуществлению деятельности, в том числе затраты на материалы, обслуживание оборудования, заработную плату и т.д.
Рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность подразделения, которые складываются из стоимости материалов, заработной платы персонала, амортизации и прочих затрат, в том числе и аренды помещения.
Затраты рассчитаем методом обратного счета на основании рассчитанных данных по заработной плате (табл. 3.2), амортизации оборудования и сложившейся структуры затрат «ООО «Дорсервис» за 2007г. Расчет представлены в таблице 3.9.
Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.
Норма амортизации рассчитывается по формуле
,
где - срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .
Тогда амортизация оборудования составит:
,
где - первоначальная стоимость основных производственных фондов.
Таблица 3.8
Смета затрат функционирования подразделения
Затраты Сумма, тыс. руб. Материалы 350 Заработная плата и ЕСН 2671 Амортизация 210 Прочие 1050 Итого 4281
Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 4,3 млн. руб.
В таблице 3.9 представлены основные стоимостные характеристики проекта. Выручка рассчитана из проектируемой прибыли в размере 20%, что соответствует нижней границе рыночного интервала рентабельности 10 - 13% в отрасли дорожного строительства.
Таблица 3.9
Показатели проекта создания подразделения по ведению проектов ООО «Дорсервис»
Показатель Величина Капитальные затраты, тыс. руб. (табл. 3.7) 1940 Выручка, тыс. руб. 5137 Текущие затраты, тыс. руб. 4281 Прибыль, тыс. руб. (10%) 856 Рентабельность по выручке, % 16,7
Таблица 3.10
Годовые доходы и расходы ООО «Дорсервис» от дополнительных услуг
Статьи Выручка, тыс. руб. Определение предварительной стоимости проекта 500 Расчет воздействия на окружающую среду 500 Разрешения и официальные согласования 750 Планирование хода работ на объекте и проектные работы 500 Выручка, млн. руб. 2250 Затраты, млн. руб. 1875 Прибыль, тыс. руб. 375
Тогда годовые экономические показатели проекта, рассчитанные на основании данных таблицы 3.9 и 3.10:
Выручка 5137+2250=7387 тыс. руб.;
Затраты – 4281+1875=6156 тыс. руб.;
Прибыль – 1231 тыс. руб.
3.3. Оценка эффективности проекта
Для оценки эффективности реализации проекта в рамках данной работы рассчитаем:
Чистый дисконтированный доход по формуле
,
Индекс доходности по формуле
,
где R – доходы, З – затраты, Е- норма дисконта, Т - продолжительность периода.
Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.
Внутренняя норма доходности, которая представляет собой ту норму дисконта (Е), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором, вложения в данный инвестиционный проект оправданы.
Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t - 1) infl (t - 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период t. Рассчитанные индексы представлены в таблице 3.11.
Таблица 3.11
Расчет индексов инфляции
Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,1 1,1 1,1 1,1 Базисный индекс инфляции 1,0 1,21 1,33 1,46
Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта по этому методу определяется по формуле
E = R + ( (Rm - R) + x + y + f, где R - номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm - средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r - реальная безрисковая ставка ссудного процента (13%), i - средняя инфляция за весь жизненный цикл, ( - отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий задачи принимается, r = 0,1, ( = 0,95, x, y, f равными нулю, Rm - R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 3.10 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,13 + 0,25 + 0,13*0,25 = 0,42. Таким образом, Е = 0,42 + 0,95*0,05 = 0,468 (46,8%).
Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 3.11. В качестве исходных данных взяты результаты расчетов таблиц 3.9, 3.10.
Срок реализации проекта – 4 года. Проект реализуется за счет средств заказчиков.
При расчета выполнено предположение о ежегодном росте выручки на 10% при одновременном росте затрат на 5%.
Таблица 3.11
Расчет эффективности проекта реализации проекта
Из данных таблицы видно, что проект приемлем, поскольку чистый дисконтированный доход (ЧДД) больше нуля, а индекс доходности (ИД) выше единицы.
Данные таблицы 3.11 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на втором году реализации. Требования к ЧДД и ИД выполняются.
Оценка риска проекта
Риск обычно определяют как возможность наступления некоего, чаще всего неблагоприятного для рассматриваемого бизнеса события. Это событие может быть как внешним по отношению к данному бизнесу, так и внутренним, и на практике способно принимать самые причудливые формы.
Существует множество различных классификаций видов риска, с которыми сталкивается современная компания, но чаще всего выделяют риски рыночные, финансовые (в том числе кредитные и инвестиционные), операционные и др. Классификация рисков с учетом степени значимости их последствий уникальна для каждого конкретного субъекта хозяйственной деятельности и зависит от целого ряда факторов.
Компаниям часто приходится иметь дело и со стратегическими рисками (рисками ухудшения положения компании на рынке, угрозами ее репутации), и с юридическими (возможными проблемами в связи с договорной деятельностью, контрактацией или требованиями законодательства), и экологическими (возможными санкциями в связи с нанесением ущерба окружающей среде), а также с рисками информационной, экономической или физической безопасности, рисками корпоративных транзакций, техногенными рисками и т. д. Поскольку риски возникают практически во всех сферах хозяйственной деятельности и затрагивают интересы различных подразделений и структур, управление рисками должно осуществляться комплексно и скоординированно в разрезе подразделений, функций и процессов.
Риском стратегии или риском стратегического решения называется возможность нежелательного развития событий (НРС), взятая в совокупности с их последствиями и рассматриваемая соотносительно с возможным ущербом от НРС. Исходя из принятого определения риска, имеют место такие понятия как факторы, причины, уровень и показатель уровня риска.
Факторами риска стратегического решения предприятия называются предпосылки, увеличивающие вероятность или реальность наступления событий, которые, не входя в круг планируемых, потенциально могут осуществиться и в этом случае оказать отклоняющее воздействие на ход реализации стратегического замысла (стратегии предприятия). Результатом проявления фактора риска будет нежелательное развитие событий, последствия которого приведут к отклонению от поставленной стратегической цели предприятия, т. е. к ущербу. В число таких событий входят как те, которые можно было предвидеть, но нельзя точно указать момент наступления, так и те, которые предугадать не представлялось возможным.
Причины риска (т. е. причины реализации или наступления рисковых событий) – это объективные или субъективные действия или решения, влекущие за собой нежелательное развитие дальнейших событий, неблагоприятных для реализации некоторой стратегии предприятия.
Для того чтобы судить о существенности того или иного фактора риска и о достаточности принимаемых предупредительных мер, риск должен быть выражен в сопоставимых показателях.
Уровень риска стратегии (стратегического плана) принимается в качестве общей характеристики риска. Его величина в результате соответствующего специального исследования выражается некоторым показателем уровня риска.
Определение уровня риска стратегии какого-либо вида (технико-технологической, товарно-рыночной, интеграционной, финансово-инвестиционной и т.п.) сводится к оценке возможности отклонения стратегической цели и связанных с этим хозяйственных результатов предприятия от заданных.
Показателем уровня риска, или просто показателем риска стратегии называют уровень риска, выраженный по определенному правилу в некоторой шкале.
Выбор оценочных показателей риска – сложная многоаспектная задача. В вопросах анализа риска существенным является не только и не столько получение конкретного значения оценочного показателя, сколько описание метода получения оценки, описание рассмотренных ситуаций, причин и факторов риска, а также доверительные границы практического использования полученных оценок.
Любая стратегия нацелена на изменение потенциала предприятия. Следовательно, показатель уровня риска должен характеризовать возможное отклонение от запланированного приращения потенциала предприятия, который этим отклонением обусловлен. При разработке стратегии предприятия исследование риска характеризуется двумя главными особенностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений.
Риск присущ любому виду деятельности. И чем выше доходность финансовой операции, чем более прогрессивно внедряемое мероприятие, тем выше риск.. Задача руководства – снизить риск до минимума. Для этого используются различные способы:
1. Диверсификация – распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой.
2. Страхование – передача определенных рисков страховой компании.
3. Лимитирование – установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала.
4. Резервирование средств предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков.
5. Распределение риска – между участниками проекта.
6. Получение информации – любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов снизить риск.
Рассмотрим виды рисков и уровень их возникновения непосредственно по данному предприятию в таблице 3.12.
Таблица 3.12
Анализ рисков ООО «Дорсервис»
Виды рисков Низкий уровень Ниже среднего Средний уровень Высокий уровень Показатели ООО «Дорсервис» Изменение спроса Х Ниже среднего Снижение цен конкурентами Х Низкий уровень Рост налогов Х Средний уровень Платежеспособность потребителя Х Ниже среднего Инфляция Х Ниже среднего Увеличение затрат Х Средний уровень Зависимость от поставщиков Х Низкий уровень Уменьшение рынка Х Ниже среднего Низкая квалификация кадров Х Низкий уровень Недостаток рабочей силы Х Средний уровень Экологический риск X Низкий уровень Политический риск Х Средний уровень Инвестиционный риск Х Средний уровень Спрос
Изменения спроса могут быть связаны с усилением конкуренции на рынке (предположительно выход китайских строителей на строительный рынок).
Персонал
Кадровая политика и достойная заработная плата позволят привлечь к работе высококвалифицированные кадры и повысить их ответственность за результаты работы компании.
На рынке труда города наблюдается недостаток персонала рабочих специальностей, поэтому работе планируется привлечь иностранную рабочую силу (из стран СНГ).
Проблемы с поставщиками
Они маловероятны, так как у компании имеются налаженные хозяйственные связи с несколькими крупными компаниями, с которыми она планирует сотрудничать. Кроме того, рынок поставок строительных материалов достаточно развит.
Уменьшение рынков.
Сокращение рынка, предполагаемое заранее или неожиданное, таит в себе опасность. Сокращение рынка может поставить компанию в сложные условия. По оценкам аналитиков рынка складской недвижимости высокий спрос на современные складские помещения сохранится до 2010г.
Увеличение налогов
Правительственные программы, правила и нормативные акты часто оказывают влияют на ведение бизнеса. Компании, большие и малые, должны быть готовы подчиниться любым требованиям государственных организаций, игнорирование законов не прощается, а неподчинение может закончиться потерей как времени, так и денег.
Новые и агрессивные конкуренты
Хотя новые конкурирующие фирмы и сталкиваются на рынке с большими трудностями, они практически всегда имеют преимущества в энергичности, свежести идей, а также огромное желание одержать победу.
Заменители
Сдача в аренду существующих складских площадей на территориях крупных предприятий.
Непостоянство курсов валют.
Сейчас на любой локальный бизнес оказывают влияние глобальные экономические силы, включая и курсы валют. Изменение курсов валют может сказаться на стоимости строительных работ.
Трудовые соглашения.
Профсоюзы оказывают большое влияние на затраты на ведение бизнеса, и компании, работающие во всех отраслях, должны решать, как им взаимодействовать с профсоюзами. Хотя активность профсоюзов была низкой в течение многих лет, компании, в истории которых не было профсоюзов, должны приготовиться к встрече с организованными рабочими в будущем, особенно в сфере услуг, где длинный рабочий день и низкая зарплата стали нормой. В нашем случае нормальный рабочий день и достаточно высокая оплата труда.
От имущественных рисков ООО «Дорсервис» застраховано в страховой компании «Ингосстрах», а помещения, в которых находится оборудование, находятся под охраной.
Таким образом, основные риски связаны с возможным ростом затрат, а соответственно со снижением прибыли и рентабельности.
Выполним расчеты эффективности реализации проекта, исходя их предположения увеличения затрат на 3%.
Таблица 3.12
Расчет эффективности проекта реализации стратегии
Как видно из расчетов, при увеличении затрат на 3% и неизменной стоимости работ окупаемость проекта происходит в первый год, но срок проекта увеличивается на один год для выполнения требований к индексу доходности
ЧДД и ИД требованиям приемлемости проекта отвечают. Следовательно, от риска роста затрат компания защищена.

Заключение
В рамках проведенного исследования было выполнено следующее:
Дана общая характеристика и рассмотрены основные направления деятельности ООО «Дорсервис», специализирующейся на рынке дорожного строительства г. Санкт-Петербурга;
Выполнен анализ экономических показателей объекта работы, выявивший наличие убытков, что объясняется спецификой деятельности компании, имеющей длительный производственный цикл, участвующей в федеральных и муниципальных программах строительства и получающей оплату выполненных работ по окончании всего цикла;
Анализ финансовых показателей выявил финансовую устойчивость и ликвидность ООО «Дороги», но вместе с тем недостаточную обеспеченность собственными оборотными средствами и как следствие низкие показатели оборачиваемости;
Оценка вероятности банкротства дала отрицательный ответ, что позволяет сформулировать общие выводы о наличии внутренних резервов для дальнейшего совершенствования и развития;
Обзор рынка дорожного строительства изучение актуальных направлений развития ООО «Дорсервис» выявили наличие значительных стратегических возможностей на рынке дорожного строительства;
Выявлен приоритет проектной организации деятельности для обеспечения высокого качества работ;
Выполненные исследования позволили осуществить выбор стратегии развития для ООО «Дорогисервис», в качестве которой предложена стратегия развития на основе проектного управления. Для уточнения стратегии и определения основных приоритетов деятельности разработана стратегическая карта, ориентированная на полное удовлетворение клиента.
Таким образом, определена сущность проекта – создание специализированного подразделения по ведению проектов в компании.
Для оценки экономической целесообразности реализации проекта:
Расчет единовременных (капитальных) затрат на реализацию проекта создания подразделения;
Расчет текущих затрат на функционирование подразделения;
Прогноз основных экономических показателей при реализации проекта: выручки, затрат и прибыли;
Оценка эффективности реализации проекта методом дисконтирования;
Оценка рисков при реализации проекта. Эффективная система управления рисками, построенная в интересах компании и ее владельцев с применением соответствующей методологии, обеспечит достижение плановых финансовых показателей, предотвратит утрату важных для бизнеса активов и ресурсов, поможет избежать проблем с законодательством и сохранить хорошую репутацию на рынке.
Выполненные расчеты показали приемлемость реализации разработанного проекта развития компании.

Список литературы
Гражданский Кодекс РФ: Федеральный закон № 51ФЗ от 30.11.94г.
Федеральный закон "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" от 25.02.99 г. № 39-ФЗ // Собрание законодательства РФ. -1999. -№ 9. - Ст. 1096.
Федеральный закон от 21 июля 2005 г. № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» (в редакции Федерального закона от 20 апреля 2007 г. № 53-ФЗ).
Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании» (в редакции Федерального закона от 9 мая 2007 г. № 45-ФЗ).
Постановление Правительства Российской Федерации от 27 декабря 1997 г. № 1636 «О правилах подтверждения пригодности новых материалов, изделий, конструкций и технологий для применения в строительстве».
ОДМ Рекомендации по разработке и применению документов технического регулирования в сфере дорожного хозяйства (издан на основании распоряжения Росавтодора от 08.07.2005 № ОБ-158-р).
ОДМ «Руководство по оценке экономической эффективности использования в дорожном хозяйстве инноваций и достижений научно-технического прогресса» (введено в действие распоряжением Минтранса России от 10.12.2002 № ОС-1109-р).
Каталог эффективных технологий, новых материалов и современного оборудования дорожного хозяйства. Росавтодор, 2006.
Письмо Росавтодора от 15.02.2006 № 01-28/766-ис) «О соблюдении Регламента проверок качества строительства, реконструкции, капитального ремонта, содержания автомобильных дорог и искусственных сооружений на них».
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2004.-43 с.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб: Питер, 2001.-304с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005 – 300 с.
Балабанов И.Т. Риск - менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006.
Бард В.С. Финансово-инвестиционный комплекс - новая экономическая (финансовая) категория // Финансовый бизнес. -2000. -№ 8. -348 с.
Бланк Н.А. Инвестиционный менеджмент. -Киев: МП "Итем", 1995. - С. 17.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 320 с.
Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования / Академия на- родного хозяйства при Правительстве РФ. -М.: Дело, 1999. -1008 с.
Евдокимова Л. О., Слесарева Л. С. Инновационный менеджмент. Учебное пособие – СПб.: «Андреевский издательский дом», 2005. – 168 с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. - 3-е изд., М.: Бухгалтерский учет, 2002.c. 318.
Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебник – М.: Инфра – М, 2005. – 490 с.
Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирования: Учебник для вузов. -М.: ЮНИТИ, 1999. - 413 с.
Инвестиционная деятельность в России: условия, факторы, тенденции. -М.: Госкомстат, 2000. - 85 с.
Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997. – 327с.
Каплан Р., Нортон Д.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Кидрасов Ю.Ф. Инвестиции - решающее условие экономического роста // Вестник Башкирского университета. -Уфа, 1998. -№ 1(II). -С. 50 -52.
Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник – М.: Проспект, 2004. – 541с.
Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2003.
Ковалев В.В., Волкова О.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -М.: Проспект, 2003. - с. 318.
Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты -2005г.
Коссов В. Инвестиции в российской экономике (новые условия и подходы) // Проблемы теории и практики управления. -2000. -№ 1. -С. 16 -27.
Крутик А.Б., Никольская Е.Г. Инвестиции и экономический рост предпринимательства: Учеб. пособие. -СПб.: Изд-во "Лань", 2000. -С. 116, 144.
Малышев Ю. Управление рисками бизнеса. / Управление компанией. №5. 2004.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000.- 288с.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание – М. «Экономика»-2000г.
Морозов С.И. Управление активами // Аудит и налогообложение, 2003, №8 (92). – С. 23
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2003. 262 с.
Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. http:www.intalev.com.ua
Практикум по финансово – инвестиционному анализу. Ситуации, Методики. Решения.: Учебное пособие / Под ред. д. э. н., профессора Д.А. Ендовицкого – М.: КНОРУС, 2006. – 432 с.
Роджер Л. Маркетинг: Сокращ. пер. с англ. Ю.Б. Кочевлин - М.: Прогресс. 2001. - 356с.
Слепов В.А., Потапская М.А. Инвестиции как фактор экономического роста. -М.: Финансы, 1999. -№ 1. -С. 19 -21.
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. Москва, «КОНСЭКО»,1998. www.aup.ru
Тверитнева Н.Н. Экономическая оценка эффективности инвестиций в инновационную деятельность, направленную на улучшение экологии мегаполисов. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. Москва – 2002.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд.-СПб.:Питер, 2006.-448с.
Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «МарТ», 2003, 304 с.
Шарова В. «Газета», 12.03.2007. [Электронный ресурс]
Экономический анализ: учеб. / Г.В. Савицкая. – 11-е изд., испр. М и доп. – М.: Новое знание, 2005 – 651с.
ИА "Росбалт". [Электронный ресурс]
RBCDaily.ru
http://www.dor.spb.ru
Росавтодор. www.rosavtodor.ru

Приложения
Приложение 1

Рис. Методы управления риском
Приложение 2
Состав группы предприятий «Дорсервис»
“ПЕТЕРБУРГ-ДОРСЕРВИС”
“НЕВА-ДОРСЕРВИС”
"ДОРСЕРВИС"
"ИЦ-ДОРСЕРВИС"
"АВТО-ДОРСЕРВИС"
"СК-ДОРСЕРВИС"
"ГЕО-ДОРСЕРВИС"
"ДОРПРОЕКТ-ПЛЮС" Центральный офис группы предприятий "Дорсервис". 95248, Россия, г. Санкт-Петербург, ул. Бокситогорская, д.9. тел.: 8 (812) 325-91-62 факс: 8 (812) 325-91-60
E-mail:   mail@dor.spb.ru
Internet: http://www.dor.spb.ru/ “ЭКОТРАНС-ДОРСЕРВИС” 193024, Россия, г. Санкт-Петербург, ул. Миргородская, д.24/28, тел.: 8 (812) 717-42-75 E-mail: postmaster@ecotrans.spb.ru
Internet: http://www.ecotrans.spb.ru/ “М-ДОРСЕРВИС-ПЛЮС” Россия, Москва, Ленинградский пр.,  д. 5/7,тел. 8 (495) 257-69-78, тел/факс.: 8 (495) 257-05-44 “ЦЕНТР-ДОРСЕРВИС” 394033, Россия, Воронеж, ул. Плехановская, д.22, кв. 183, тел./факс: 8 (4732) 22-70-82, 8 (4732) 39-75-29 “ДОРСЕРВИС-ЗАПАД” 236023, Россия, Калининград, ул. Борзова, д.107тел.: 8 (0112) 27-21-03 факс: 8 (0112) 27-29-32 "ЮГ-ДОРСЕРВИС" 352330, Россия, Краснодарский край, г. Усть-Лабинск,, ул. Комсомольская, д.233, тел./факс: 8 (861) 255-17-03 "СП Абхазский институт строительства и дорожного проектирования" Республика Абхазия, г. Сухум, пр. Мира, д. 177, тел. 8  10 (995-122) 624-88, тел/факс.: 8  10 (995-122) 626-85 "ВОЛГА-ДОРСЕРВИС" 445009, Россия, г. Тольятти,
ул. Новопромышленная, д.22, тел./факс: 8 (482) 40-71-23
Практикум по финансово – инвестиционному анализу. Ситуации, Методики. Решения.: Учебное пособие / Под ред. д. э. н., профессора Д.А. Ендовицкого – М.: КНОРУС, 2006. – 432 с.
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2003. 262 с.
Бланк Н.А. Инвестиционный менеджмент. -Киев: МП "Итем", 1995. - С. 17.
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2003. 262 с.
Евдокимова Л. О., Слесарева Л. С. Инновационный менеджмент. Учебное пособие – СПб.: «Андреевский издательский дом», 2005. – 168 с.
Бланк Н.А. Инвестиционный менеджмент. -Киев: МП "Итем", 1995. - С. 17.
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2003. 262 с.
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2003. 262 с.
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2003. 262 с.
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2003. 262 с.
Ковалев В.В., Волкова О.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -М.: Проспект, 2003.с. 318.
Тверитнева Н.Н. Экономическая оценка эффективности инвестиций в инновационную деятельность, направленную на улучшение экологии мегаполисов. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. Москва – 2002.
Тверитнева Н.Н. Экономическая оценка эффективности инвестиций в инновационную деятельность, направленную на улучшение экологии мегаполисов. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. Москва – 2002.
Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2003.-144 с.
Тверитнева Н.Н. Экономическая оценка эффективности инвестиций в инновационную деятельность, направленную на улучшение экологии мегаполисов. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. Москва – 2002.
http://www.dor.spb.ru
http://www.dor.spb.ru
http://www.dor.spb.ru
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2004.-43 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. Москва, «КОНСЭКО»,1998. www.aup.ru
Росавтодор. www.rosavtodor.ru
Там же
Росавтодор. www.rosavtodor.ru
Росавтодор. www.rosavtodor.ru
Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
По материалам портала Интерфакс-Недвижимость и Горячая линия недвижимости.
Малышев Ю. Управление рисками бизнеса. / Управление компанией. №5. 2004.
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. Москва, «КОНСЭКО»,1998. www.aup.ru
Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятие: Учебник. - 2-е изд., стереотипное. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. - 328с.
2
Строительство и ремонт дорог
Рост прибыли
Финансовая устойчивость
Управлять себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла
Доходы от новых современных проектов
Стратегия производительности
Стратегия роста дохода
Предоставлять лучшее полное решение для клиента
Клиентская составляющая
Финансовая составляющая
Сохранение клиентской базы
Современные технологии с высочайшим качеством
Новые сегменты рынка
Внутренняя составляющая
Операционный менеджмент
Инновации
Мене