стратегия развития предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса: оценка, обоснование перспектив, организация реализации

Список литературы
1.Гражданский кодекс Российской Федерации с постатейным приложением практики Конституционного суда Российской Федерации / Сост. Д.В.Мурзин. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.Норма, 2007. – 1024с.
2.Налоговый кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. – М.: «Статус-Кво97», 2007. – 720с.
3.Трудовой кодекс Российской Федерации. – СПб.: «Изд. дом Герда», 2008. – 224с.
4.«О бухгалтерском учете» Федеральный закон РФ от 21.11.96 г. № 129-ФЗ;
5.«Об аудиторской деятельности» Федеральный закон РФ от 07.08.01г. № 119-ФЗ;
6.«О внесении изменений в главу 24 части второй Налогового кодекса Российской Федерации, Федеральный закон "Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации"» Федеральный закон от 20.07.04 № 70-ФЗ;
7.«О бюджете Фонда социального страхования» Федеральный закон от 29.12.04 № 202-ФЗ;
8.«Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» Федеральный закон от 15.12.01 № 167-ФЗ;
9.Письма Минфина РФ от 22 марта 2005 г. № 03-03-01-04/1/131, от 7 февраля 2005 г. № 03-05-01-04/19
10.Письмо Минфина РФ от 04.03.2005 № 03-03-01-04/1/88 «Об учете доплаты за работу в выходные и праздничные дни»
11.Постановление Госкомстата России от 05.01.04 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»;
12.Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 г. № 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкции по его применению»
13.Агеев А.Б., Агеев Ю.Б. «Экономический словарь (для бухгалтера, аудитора, директора)». – М.: Бератор, 2003. – 240 с
14.Андрющнеко А. «Пластиковая» зарплата // Московский бухгалтер» - №6, 2007г.
15.Астахов В.П. Бухгалтерский (финансовый) учет: Учеб. пособие. М: «Издательство ПРИОР», 2005. - 672 с.
16.Аудиторская проверка: практическое пособие для аудитора и бухгалтера. // По материалам СПС «Гарант», 2007 г.
17.Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2003.
18.Безруких П. С. Как работать с новым Планом счетов. — М.: Бухгалтерский учет, 2001;
19.Богатая И.Н. Аудит для студентов ВУЗов. – Ростов н/Д: «Феникс», 2007.
20.Бычкова С.М. АУДИТ РАСЧЕТОВ С ПЕРСОНАЛОМ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА И ПРОЧИМ ОПЕРАЦИЯМ // "Аудиторские ведомости", N 12, 2004
21.Бычкова С.М. Фомина Т.Ю. АУДИТ ЕДИНОГО СОЦИАЛЬНОГО НАЛОГА И НАЛОГА НА ДОХОДЫ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ // "Аудиторские ведомости", 2006, N 11
22.Гущина И.Э. БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ РАСЧЕТОВ ПО ЕДИНОМУ СОЦИАЛЬНОМУ НАЛОГУ И ПЕНСИОННЫМ ВЗНОСАМ // "Новое в бухгалтерском учете и отчетности", 2007, N 9
23.Николаева С.А., Безрученко Г.А., Галдина А.А.. Международные и российские стандарты бухгалтерского учета: Сравнительный анализ, принципы трансформации, направления реформирования - Ан-Пресс, 2004 г.
24.Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современном предприятии. – Новосибирск, «Экор», 2004.
25.Гусятинский Д. Предоставьте отпуск рублем //Практическая бухгалтерия, №5, 2007
26.Давыдова Е. Два дня болезни за счет фирмы // Расчет № 4, 2006 .
27.Калинина А.П., Курносова В.П., Игнатьева С.Н. Основы экономического анализа. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: СПбГУЭФ, 2002.
28.Козлова Е. П., Бабченко Т. Н., Галанина Е. Н. Сборник корреспонденций счетов бухгалтерского учета по новому счетному плану. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2001. - 287 с.
29.Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. Учебное пособие. - «ИПБ-БИНФА», 2003 г.
30.Лабынцев Н.Т. Аудит теория и практика. М: «Приор» , 2002
31.Морозова Е.К. Новые правила предоставления имущественных вычетов // Главбух, №12, 2006
32.Пашутова Н.Д. Налоговики проверяют вычет ЕСН по-новому //Федеральная бухгалтерская газета. №2, 2005
33.Подольский В.И., Савин А.А., Сотникова Л.В. и др. Аудит. М6 «Юнити», 2007
34.Полисюк Г.Б., Сухачева Г.И. Аудит: технология проверки. М: «Академический проект», 2008
35.Потемкина Т.И. Организация документооборота в бухгалтерии. // «Бухгалтерский учет», № 24, 2008 г.
36.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2002.
37.Ситникова Е. Заработная плата: вопросы и ответы // Практический Бухгалтерский Учет. № 10, 2007
38.Соколов Я.В. Изменения по налогу на доходы физических лиц //Журнал "Российский налоговый курьер. №3, 2005
39.Сотникова Л.В. Учет расчетов. //Бухгалтерский учет. № 13, 2004
40.Турукина О.В. Комментарий: Об учете доплаты в выходные и праздничные дни // Нормативные акты для бухгалтера. №5, 2008
41.Ульянов В. Уплата в 2005 году ЕСН и страховых взносов на обязательное пенсионное страхование // Практический Бухгалтерский Учет. № 1, 2005
42.Харченко О.Н. Аудит: практикум. М: «КноРус», 2008
43.Экономический анализ. Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: Учебник / Под ред. проф. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой, И.И. Мазуровой. – М.: Высшее образование, 2008.

Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем.
Клиент делает заказ. Официант в точности запоминает заказ клиента, учитывая все пожелания клиента, благодарит его за хороший вкус. Официант проводит заказ через электронную систему управления рестораном. Заказ автоматически разбивается на две части: данные обо всех заказанных напитках поступают на бар, а данные обо всех заказанных блюдах – на кухню, причём салаты, холодные закуски и десерты в холодный цех, а всё остальное – в горячий. Время выполнения задачи для официанта: 2-3 минуты.
Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и.т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4-8 минут.
Повар получает заказ. Повар готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для повара: 12-30 минут.
Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо (например: ваш кофе, пожалуйста) официант подаёт блюдо клиенту. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1-2 минуты.
Клиент принимает пищу. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости.
Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Официант идёт к барной стойке и просит метрдотеля предоставить ему контрольно-кассовый чек. Метрдотель даёт официанту чек, тот внимательно проверяет: нет ли ошибки. В случае если всё в порядке официант берёт кожаную папочку для чеков и относит её гостю. Время выполнения задачи для официанта и метрдотеля: 4-5 минут.
Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то оставив деньги в папочке, он уходит из зала (если нужна сдача, то см. пункт 11).
При выходе из зала с ним прощается официант (за хорошую работу он может получить чаевые в руки), гость подходит к лестнице, где с ним прощается метрдотель. Время выполнения задачи всеми работниками: 2-4 минуты.
Гость расплатился и ждёт сдачу. Официант уносит папочку, получает сдачу на кассе, а затем возвращает сдачу в кожаной папочке клиенту. Клиент забирает сдачу (часть её он может оставить на чаевые, в случае если он всем доволен) и уходит из ресторана.
Для облегчения труда обслуживающего персонала ресторана «THE MOST» рекомендуется внедрить четкую процедуру обслуживания посетителей (стандарт обслуживания). Использование данной процедуры позволяет оптимизировать обслуживание и свести к минимуму ситуации неопределенности, которые могут возникнуть в зале.
Первый шаг. Необходимо предугадывать желания клиента. Имея опыт, можно понять, каковы клиенты и чего они ждут от ресторана. Однако у новичков могут возникнуть проблемы с определением действительных потребностей клиентов. Представленная таблица 19 может стать «спасательным кругом» для новых сотрудников.
Таблица 19
Модель поведение персонала в зависимости от внешнего вида и поведения посетителя
Признак Что вы видите Что это может значить Одежда 1.Пиджак с галстуком 2.Спортивная 3.Темный костюм 4.Строгие или нарядные костюмы 5.Часы, сумка, обувь 1.Большинство клиентов так одеты. Ищите подробности 2.Они хотят веселиться. Предпочитают веселиться, не соблюдая формальностей, они невнимательны 3.Может быть деловой обед: формальное обслуживание 4.Будьте готовы к празднованию: шампанское, специальные десерты 5.Обращайте внимание на марку, состояние Возраст 1.Маленькие дети 2.Подростки 3.Молодые люди 4.Взрослые (старше 40 лет) 5.Пожилые люди 1.Дополнительные салфетки, стаканчики, детские стулья, специальное меню 2.Напитки и соки 3.Неформальное обслуживание: пиво, обильная пища 4.Традиционный прием, учтивость, уважение, привычная горячая пища, зубочистки 5.Маленькие порции, не очень острая пища, они не любят ждать, любят общение Группы 1.Спортивные 2.Группы одного пола 3.Семьи с пожилыми людьми 1.Обильная пища, быстрое обслуживание 2.Неформальное обслуживание 3.Соблюдайте возрастную субординацию, будьте учтивы и оказывайте внимание детям Действия 1.Меню закрыто, лежит на столе 2.Клиент смотрит в зал 3.Руки сложены на груди, глаза вверх 4.Клиент смотрит на часы 1.Клиент готов заказывать 2.Клиент ищет официанта 3.Необходимо быстро обслужить клиента, он нетерпелив 4.Клиент раздражен Общение 1.Клиент любит поговорить 2.Клиент молчалив 3.Клиент чувствует себя неуверенно 4.Клиент не знает, что заказать 1.Слушайте его, проявляя уважение 2.Будьте терпеливы, сделайте необходимые пояснения, успокойте его 3.Помогите ему советами, объясните, что к чему 4.Используйте искусство внушения, обратите внимание на специальное предложение шефа Второй шаг. Необходимо узнать, что думает клиент (таблица 20).
Таблица 20
Мнение посетителей о персонале в зависимости от его поведения
Персонал Что думает клиент Веселые лица Я больше люблю, когда меня обслуживают веселые и спокойные люди. Наконец-то я их нашел! Спокойные лица Этим людям нравится их работа Серьезные лица Что-то в этом ресторане не так... Надеюсь, что все обойдется Не очень ухоженные лица Возможно, это предубеждение, но официант с неопрятной бородой заставляет меня думать, что обслуживание будет неаккуратным и вялым. Если при этом официант еще и не причесан, с холодным, безразличным взглядом, неулыбчивый, то я предвижу ужасное обслуживание Внешний вид Я никогда не ошибаюсь: если персонал аккуратно причесан, с ухоженными ногтями, в чистой и отглаженной форме, в обуви с нестоптанными каблуками - значит, я в ресторане с отличным обслуживанием Руки Кольца и длинные ногти не подходят тем, кто обслуживает. И еще. Если я вижу, что, например, официант от нетерпения и раздражения сжимает кулаки, то у меня создается отрицательное впечатление о ресторане Движения Не очень приятно, если тебя обслуживает официант, чрезмерно жестикулирующий или едва передвигающий ноги
Третий шаг. Мнение клиента о ресторане создается на основе собственных представлений гостя (таблица 21).
Таблица 21
Представления посетителей о ресторане на основе оценки обслуживания
Показатель
обслуживания Представление клиента Обслуживание быстрое У клиентов принимают заказ через минуту после того, как они сели за столик, закуски подают не позднее чем через 5 минут и т.д. Цикл обслуживания хорошо организован Цикл обслуживания делится на несколько фаз - от закусок до дижестива Меню соответствует клиентам 90% блюд в меню вызывают интерес клиентов Персонал помогает клиентам при выборе блюд Персоналу хорошо известно, что есть в меню и на кухне. Он дает подробные объяснения Персонал предупреждает требования клиентов Клиенты не должны просить вино, когда оно заканчивается. Семьям с маленькими детьми сразу же предоставляют детский стул, даже если об этом не просят Персонал умеет общаться Те, кто обслуживает, улыбаются, помогают друг другу. Даже в часы пик каждый клиент получает то, что он заказал, без лишних вопросов: «Это Вы заказали лапшу?» Персонал следит за ходом трапезы Официант проверяет, что все в порядке, по крайней мере, два раза в течение обеда Продолжение таблицы 21
Обслуживание контролируется Метрдотель должен представиться клиенту до того, как последний сделает заказ. В этом случае клиент будет чувствовать себя застрахованным при конфликте с официантом. Метрдотель общается с гостями за каждым столиком, по крайней мере, один раз Персонал вежлив и приятен Персонал улыбается, все довольны (это заметно по спокойной работе), тепло относятся к клиентам Персонал умеет хорошо держать себя Официант всегда смотрит в глаза клиенту; когда разговаривает, не трогает лицо или волосы руками Хорошо организованная работа с рекламациями Все, кто выражал недовольство, уходят удовлетворенными, с желанием вернуться Персонал внимателен и аккуратен По крайней мере 10 сотрудников ежедневно благодарят за умелое обслуживание
Большое значение в процессе обслуживания имеют временные критерии оценки работы персонала. В таблице 22 приведено поэтапное время обслуживания клиентов (существующие и идеальное) в ресторане «THE MOST».
Таблица 22
Поэтапное время обслуживания клиентов в ресторане
Этап обслуживания Ресторанное Идеальное время
среднее время Первый подход 4 мин 12 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей аперитива 3 мин 18 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей закуски 10 мин 3 сек 5-10 мин Время между подачей закуски и подачей основного блюда 21 мин 15 сек 15-25 мин Время между заказом и подачей десерта 6 мин 35 сек 3-5 мин Предоставление счета 6 мин 45 сек 4-5 мин
Расчетное время базируется на том, что недовольство клиентов значительно возрастает лишь спустя 10 минут после того, как прошло среднее время обслуживания. Однако это 10-минутное правило не срабатывает, когда клиент ждет аперитива или десерта. В самом начале и в конце трапезы клиенты относятся к задержке с меньшей терпимостью.
Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Guest. Mystery Guest - это использование специально подготовленных гостей для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов качества продуктов и услуг.
Mystery Guest обладает уникальными возможностями в различных областях:
Контролирует и измеряет качество оказываемого сервиса.
Снижает степень текучести потребительской аудитории.
Информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании потребителей.
Стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения.
Обеспечивает обратную связь с "переднего края".
Обеспечивает качество поставляемых товаров и услуг.
Поддерживает программы продвижения.
Осуществляет аудит цен и соответствия стандартам.
Позволяет анализировать конкурентов.
Подтверждает данные маркетинговых исследований.
Раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста загрузки.
Является образовательным инструментом при тренинге и развитии персонала.
Дает возможность обеспечить позитивные отношения с потребителями.
Поддерживает честность работников.
  Mystery Guest может работать в разных формах:
Посещение ресторана (если есть необходимость, и ресторанов-конкурентов).
Бронирование по телефону.
Заказ через Интернет.
Скрытая видео/аудио запись.
Этапы проекта:
Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников, подразделений, а так же ключевых факторов влияющих на эти показатели.
Этап 2. Заказчику представляется анкета, содержащая подробное описание проверяемых критериев качества. Совместно обсуждается степень важности критериев, которая затем отражается в системе подсчета оценки визита.
Этап 3. Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям. В ресторане проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют как обычные гости: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии, и т.д.
Этап 4. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита. При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется сотрудниками компании. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется и выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется заказчику в любом формате, удобном ему. Первичные отчеты и аудио-видео материалы также могут быть переданы заказчику.
Этап 5. Полученные результаты анализируются сотрудниками заказчика (при необходимости с участием экспертов, участвовавших в проверке). На основе этого анализа экспертами предлагаются необходимые действия и меры для повышения эффективности работы предприятия (программы обучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия и т.д.).
Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 5 проверок по методике Mystery Guest) и разработку стандарта обслуживания покупателей в ресторане «THE MOST» рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать фирму «Институт ресторанного бизнеса», имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 180 тыс. рублей.
Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения – около 25 тыс. рублей.
Итого затраты: 205 тыс. руб.
Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «THE MOST» может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компании можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «RestCon». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.
Обучение происходит в 2 этапа.
Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана.
Тренинг – тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности ресторана (см. этап 1).
Для управляющего персонала рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования ресторана. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый компанией ITC Group. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника – 11 800 рублей, продолжительность семинара – 16 академических часов (2 дня).
Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»:
Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.
Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.
Анализ месторасположения ресторана. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах.
Оценка внешнего и внутреннего дизайна предприятия общественного питания с точки зрения соответствия его концепции.
Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания на предприятии общественного питания. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.
Анализ меню и ценовой политики предприятия общественного питания на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ меню.
Аудит маркетинговой деятельности предприятия общественного питания. Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.
Анализ организации управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.
Таким образом, ресторану рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15-20%.
Итого: стоимость обучения: около 130 тыс. руб.
Повышение заработной платы: 15%.
3.2.2. Разработка мероприятий по совершенствованию организации банкетов
Для того, чтобы квалифицированного и эффективно оценить существующую систему банкетного обслуживания в ресторане «THE MOST» рекомендуется также использовать методику Mystery Guest. Данная методика в крайне упрощенном варианте использовалась при проведении исследования трех ресторанов, взятых за эталон для выработки направлений совершенствования деятельности банкетного обслуживания в ресторане «THE MOST».
Очевидно, что проведение такого исследования для индивидуального обслуживания не составит проблем, т.к. эксперт сможет прийти в ресторан в качестве посетителя. В случае же с банкетным обслуживанием «внедрение» эксперта будет затруднительным. Поэтому для проведения оценки рекомендуется заранее провести переговоры с 2-3 участниками банкета, которые могли бы субъективно оценить качество обслуживания, отметив все положительные и отрицательные моменты. Для мотивации таких «экспертов» можно порекомендовать оплату их «труда».
Кроме того, можно попытаться «внедрить» эксперта в число гостей, но только при согласии заказчика банкета.
Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 5 проверок по методике Mystery Guest для индивидуальных посетителей и 3 для банкетного обслуживания) и разработку стандарта обслуживания посетителей в ресторане «THE MOST» рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно также рассматривать фирму «Институт ресторанного бизнеса», имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 280 тыс. рублей.
Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения для постоянного штата – около 25 тыс. рублей, для привлекаемого – 15 тыс. руб.
Итого затраты: 310 тыс. руб.
Обобщая вышесказанное, проведение диагностики обслуживания является крайне важным с точки зрения повышения эффективности работы персонала в данной сфере. Кроме того, необходимо получить рекомендации специалистов по устранению проблем с обслуживанием непосредственно во время банкета (были выявлены по 2 главе).
Рекомендуется в штат ввести должность менеджера по работе с корпоративными клиентами, как и в ресторанах-эталонах. На сотрудника будет возложены функции поиска корпоративных клиентов, которые на сегодняшний день сами обращаются в ресторан, как правило, по советам деловых партнеров или знают о существовании ресторана от своих сотрудников (или же были в нем сами).
Обязанности менеджера по работе с корпоративными клиентами:
формирование и поддержка клиентской базы ресторана;
разработка стратегии и реализации программы продаж банкетных услуг ресторана;
поиск новых клиентов;
проведение предварительных переговоров с потенциальными заказчиками банкетных услуг;
заключение договоров на оказание банкетных услуг;
управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.
Личность менеджера по продажам: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность.
Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать.
Возраст: от 22 до 37 лет.
Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.
Опыт работы: от 1 года в продаже гостинично-ресторанных услуг.
Заработная плата: 32 000 рублей (384 000 руб. в год).
Дадим также рекомендации по организации процедуры работы менеджера по работе с корпоративными клиентами с заказчиками. При этом нужно учесть, что данная функция будет передана ему коммерческим директором, который не сегодняшний день «ведет» клиентов.
Сценарий осуществления продажи банкетных услуг должен выглядеть следующим образом:
при первом контакте с потенциальным клиентом, который, как правило, осуществляется по телефону, выявляются пожелания клиента, затем предлагается приехать в ресторан, чтобы уточнить все вопросы на месте;
при встрече подробно обсуждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания и возможная дата;
затем клиент может встретиться с шеф-поваром для конкретного обсуждения меню, если предполагается заказ авторских блюд;
рассчитывается примерная стоимость банкета;
для клиента готовится проект договора на банкетное обслуживание, в который возможно, придется вносить в него некоторые изменения после того, как клиент обдумает предложение и добавит или уберет какие-то моменты;
клиент окончательно подтверждает свои намерения и звонит в ресторан;
подписывается окончательный договор и клиента вручает задаток;
если клиент не перезвонил, менеджер сам с ним связывается для выявления причин отказа от проведения банкета в «THE MOSTе».
Менеджеру по работе с корпоративными клиентами необходимо определить, в чем заключается коммерческий аргумент в пользу сделки именно с «THE MOST». В качестве преимуществ можно назвать уникальную концепцию, богатую коллекцию вин.
Лучше продавать свои услуги в ресторане. Обстановка в ресторане, вкус предложенных на дегустацию блюд, фотографии, чистота и порядок на кухне произведут благоприятное впечатление на потенциального клиента.
Нужно отметить, что в сфере банкетного обслуживания крайне важна оперативность, т.к. клиент может быть в любой момент «перехвачен» конкурентами, особенно в преддверии праздников. Именно поэтому целесообразно разработать несколько типовых вариантов проведения обслуживания, которые позволят клиенту оценить широту предлагаемых вариантов облуживания, а также возможность получения индивидуального подхода. Также рекомендуется собрать коллекцию эффектных фотографий в аккуратном, профессионального вида портфолио для подтверждения того, какие мероприятия проводятся в ресторане.
Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения банкетного обслуживания в ресторане «THE MOST».
3.2.3. Разработка рекомендаций по привлечению клиентов
Для реализации стратегии по привлечению корпоративных клиентов потребуются также рекламные затраты, представленные в таблице 23. Как было выявлено, привлечение клиентов должно сопровождаться рекламными материалами.
Таблица 23
Расчет затрат на мероприятия
Средство рекламы
Количество Стоимость Печать календарей ТРИО с логотипом 1000 шт. 50 руб. х 1000 шт. = 50 000 руб. Заказ ручек с логотипом 1000 шт. Стоимость ручек 9руб. *1000 шт.
= 9000 руб.
Подготовительные работы = 450 руб.
Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт.
= 3600 руб.
Итого: 12 050 руб. Заказ папок для документов с логотипом 1000 шт. Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. *1000 шт. = 9000 руб. Рекламные буклеты 1000 шт. 35 руб. х 1000 шт. = 35 000 руб. Информация на столах в ресторане 1000 шт. 19 600 руб. (обновление по мере необходимости) Визитки 1000 шт. 25400 руб. Итого 131 450 руб.
Как было выявлено, рестораны-эталоны эффективно продвигают услуги по банкетному обслуживанию совместно с проведением рекламной кампании ресторанов по привлечению индивидуальных клиентов. В связи с этим целесообразно разработать стратегию привлечения клиентов в ресторан.
При этом нужно учесть, что необходимо ориентировать рекламу на людей с достатком средним и выше, которые могут быть заинтересованы в проведении мероприятий в концептуальном ресторане с изысканной кухней и необычным интерьером.
Для реализации данного мероприятия необходимо выбрать наиболее подходящие средства размещения рекламы:
размещение рекламы на телевидении нецелесообразно в силу того, что оно предполагает слишком большой «лишний» охват, т.е. целевая аудитория не совпадает с целевой аудиторией телевизионных каналов (нужно делать упор именно на обеспеченные слои населения). Кроме того, затраты на телевизионную рекламу слишком велики;
радиореклама также нецелесообразна, т.к. ресторан специализируется на банкетах и кейтеринге, а не на индивидуальном обслуживании клиентов (традиционные рестораны);
наружная реклама является рекомендуемой для ресторана, т.к. она может быть размещена недалеко от ресторана, что позволит привлечь внимание автомобилистов, а также людей, которые работают или живут в центре и могут быть целевой аудиторией ресторана. В качестве используемых средств наружной рекламы рекомендуются перетяжки;
следует изготовить визитки для того, чтобы можно было раздавать посетителям ресторана. Эти визитки будут напоминать о ресторане, а также могут быть переданы другим потенциальным клиентам, если ресторан понравился посетителю, которому была вручена визитка;
следует продолжать размещать выносную рекламу у входа в ресторан и указанием цен на наиболее популярные блюда (чтобы сориентировать посетителей на ценовой уровень заведения еще до входа в него – это позволит избежать дискомфортной ситуации тем, проведении банкета в ресторане «THE MOST» не по карману);
необходимо расширить количество упоминаний о ресторане на сайтах в Интернете, при этом важно уделить внимание обновлению информации, уже размещенной в сети. Следует большое внимание уделать сайтам, посвященным свадебной тематике, например, www.svadba-club.ru, www.svadba-online.ru, www.svadboved.ru и др. (проведение свадебных банкетов);
для привлечения молодоженов рекомендуется размещение рекламы в журналах «Московская свадьба» и «Московские жених и невеста», а также в каталоге «Молодоженам Москвы»;
для привлечения клиентов можно использовать СМИ. Среди них выделим приложение к «Деловой Москве» «Гурман», посвященному ресторанному бизнесу, а также издание «TimeOut», читатели которых как раз являются целевой аудиторией ресторана.
Таким образом, можно говорить о том, что предложенные средства размещения рекламы позволят задействовать различные источники информации для потенциальных посетителей ресторана.
На базе рекомендации, представленных выше, был получена программа проведения рекламной кампании (таблица 24).
Таблица 24
Используемые в рекламной кампании средства рекламы
Рекламное
средство Периодичность Охват Частота воздействия на потребителя Стоимость Сайт ежедневно все посетители сайта (количество зависит от раскрученности сайта) каждое посещение сайта расчет проводился выше, поэтому здесь затраты не учитываются Выносная реклама (стритлайн) ежедневно поток пешеходов и автомобилистов мимо ресторана каждые проход или проезд мимо ресторана 18000 руб. Реклама в Интернет ежегодно посетители специализированных сайтов каждое посещение специализированных сайтов 84000 руб. Визитки ежедневно посетители ресторана каждое обращение к визитке 25400 руб. (1000 шт.) Перетяжки 3 раза в год по 1 неделе (по 1 перетяжки на двух улицах) поток пешеходов и автомобилистов мимо места размещения перетяжки каждые проход или проезд мимо места размещения перетяжки 3 х 2 х 80000 = 480 000 руб. журнал «Московская свадьба» 4 номера в год (по сезонам) читатели журнала каждое прочтение журнала 63 040 руб. за 4 номера (скидка 20%) журнал «Московские жених и невеста» 6 номеров в год читатели журнала каждое прочтение журнала 22 600 х 6 = 135 600 руб. каталог «Молодоженам Москвы» 4 номера в год (по сезонам) читатели каталога каждое прочтение каталога 65 500 руб. за 4 номера (скидка 20%) «Деловая Москва» 4 раза в год по мере выхода приложения «Гурман» читатели приложения каждое прочтение приложения 4 х 24600 = 98400 руб. «TimeOut» 4 номера читатели журнала каждое прочтение журнала 4 х 31560 = 126240 руб. Итого 1 096 180 руб.
Таким образом, суммарные затраты составят: 1 096 180 тыс. руб.
3.2. Планирование деятельности по развитию ресторана и оценка эффективности предложенных направлений развития
Представим рекомендации по совершенствованию деятельности ресторана «THE MOST» в виде таблицы 25.
Таблица 25
Мероприятия по развитию ресторана «THE MOST»
Подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Кадры Уменьшение текучести кадров Подбор нового персонала, сохранение существующего персонала, разработка системы мотивации 6 месяцев Менеджер по персоналу, управляющий Маркетинг Мониторинг среды
Разработка стратегии продвижения
Диагностика состояния кафе Анализ рынка, конкурентов и потребителей
Выбор средств размещения рекламы, размещение рекламы, оценка эффективности, разработка программ стимулирования потребителей
Проведение Mr.Guest Ежемесячно
2 месяца
3 месяца
Менеджер по маркетингу
Менеджер по маркетингу
Менеджер по маркетингу, эксперты Производство Оптимизация меню Снижение себестоимости, функционально-стоимостной анализ меню Ежеквартально Шеф-повар, менеджер по закупкам, коммерческий директор Обслуживание Повышение качества обслуживания Разработка подробного стандарта обслуживания. Обучение персонала 3 месяца Менеджер по маркетингу, менеджер по персоналу, управляющий, эксперты Финансы Повышение эффективности финансовой деятельности Контроль финансовых показателей, оценка эффективности работы, поиск путей повышения рентабельности Ежеквартально Бухгалтерия и коммерческий директор Проведем анализ экономической эффективности предложенных мероприятий. Предполагается рост выручки составит 25%. Данный прост прибыли был получен следующим образом:
1. Как показал анализ ресторанов-эталонов, прирост корпоративных клиентов при существующей у них системе работы составляет около 10%. Для «THE MOST» было получено, что прирост корпоративных клиентов на 10% (до 62,5%) приведет к росту выручки на 20%. При этом предполагается, что рост средней стоимости одного банкета вырастет на 5% (среднегодовой прирост стоимости). Прирост в целом по выручке – 10%.
2. Оставшиеся 15% предполагается получить за счет повышения удовлетворенности индивидуальных потребителей и их привлечения.
Расчеты приведены в таблице 26.
Таблица 26
Технико-экономические показатели эффективности совокупности предложенных мероприятий
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 Изменения 2008 +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 50900 63625 12725 25,00 2 Себестоимость Тыс. руб 31049 38271 7222 23,26 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 3199 3199 0 0,00 4 Численность работающих Чел. 34 35 1 2,94 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 6800 7820 1020 15,00 6 Валовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 19851 25354 5503 27,72 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 63,93 66,25 2,32 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 39,00 39,85 0,85 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 1497,06 1817,86 320,80 21,43 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 15,91 19,89 3,98 25,00 11 Средняя годовая заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 200,00 223,43 23,43 11,71
Как позывает анализ таблицы, рост выручки составит 25%, однако при этом за счет снижения переменных затрат рост себестоимости окажется ниже роста выручки, что приведет к росту прибыли за указанный период на 27,72%. При этом можно отметить рост рентабельности.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность совокупности мероприятий:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 5503 - 3277 = 2226 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 5503 / 3277 = 1,68;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧПгод = 3277 / 5503 = 8 месяцев.
где ЧПгод - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий и о быстрой их окупаемости.
Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности посетителей и формирование их лояльности, что будет иметь результат не только в 2008 году, но и в следующих периодах.
Заключение
Ресторанный бизнес издавна считался прибыльным и перспективным. Однако наличие только стартового капитала совсем не достаточно для его успешного развития. В этом бизнесе очень много тонкостей и нюансов, незнание которых не позволит вам достичь хороших результатов и опередить конкурентов. Открыть ресторан, да и вообще начать заниматься ресторанным бизнесом — решение нелегкое. Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его - на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса.
Огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе объединяет, по большому счету, две вещи:
их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде, оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т.д.
несоответствующая этому уровню работы персонала, культуры и качества обслуживания.
Проведенная в работе диагностика текущего положения ресторана «THE MOST», позволило выявить некоторые проблемы в текущем функционировании предприятия. В результате исследования была разработана стратегия развития ресторана. Предложенные мероприятия позволят ресторану повысить свою привлекательность в глазах потенциальных и существующих клиентов, а также решить проблемы, связанные с заполняемостью и качеством обслуживания.
Обобщая результаты проведенного анализа, можно сделать следующие выводы относительно ресторана «THE MOST»:
в 2007 году ресторан «THE MOST» показал положительную динамику роста показателей, что обусловлено совершенствованием деятельности ресторана;
в 2007 году выросла доля банкетного обслуживания в общей выручке ресторана. При этом в «THE MOSTе» под банкетами понимается только полное закрытие доступа в зал ресторана для проведения в нем массового мероприятия. Также отмечен рост корпоративных клиентов в совокупности заказчиков банкетного обслуживания. Данная тенденция обусловлена пониманием новым управляющим важности ориентации на развивающийся корпоративный сегмент;
для проведения банкетов в ресторане предполагается приглашение дополнительного персонала, численность которого зависит от количества участников банкета. При этом используется конкурентная почасовая оплата труда. Однако, с приглашенным персоналом иногда наблюдаются проблемы, связанные с низкой оценкой своей деятельности («унизительная работа») и нестабильным качеством работы;
ресторан практически не проводит рекламную политику по привлечению клиентов;
выявлены проблемы в обслуживании посетителей как в индивидуальном, так и в банкетном формате.
Анализ опыт