Стратегическая реструкруризация:особенности внедрения бюджетирования

Введение
1. Стратегическая реструктуризация
2. Место бюджетирования в стратегической реструктуризации
3. Инструменты бюджетирования
4. Эффективность внедрения бюджетирования
5. Особенности внедрения бюджетирования
Заключение
Список использованных источников

Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс потребует больших затрат времени.
Бюджетный эффект проекта предприятия определяется как сальдо поступлений и выплат в связи с реализацией данного проекта.
В начале отчетного периода бюджет представляет собой краткосрочный план продаж, расходов и других финансовых операций. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам анализировать отклонения от плана и корректировать дальнейшую деятельность предприятия.
В расчетах проводится дисконтирование объемов поступлений и выплат по годам реализации проекта.
По итогам исполнения бюджетов за год проводится план - факторный анализ, и в случае необходимости корректируются бюджеты будущих лет. Повторяя процесс бюджетирования ежегодно, финансовый директор компании получает четкое и ясное видение того, на каком этапе развития находится компания в настоящий момент и что предстоит сделать для выполнения поставленных стратегических целей.
Стратегический финансовый анализ бюджетов предприятия представляет собой комплексный процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде.
Конечным продуктом стратегического финансового анализа выступает модель стратегической финансовой позиции предприятия, на основании которой разрабатывается его финансовая политика.
5. Особенности внедрения бюджетирования
В любой компании, применяющей бюджетирование, разрабатываются корпоративная и функциональные стратегии. В корпоративной стратегии заданы объемы продаж, темпы их роста по направлениям бизнеса на долгосрочную перспективу (например,пять лет). На основе полученных данных разрабатывается финансовая модель развития компании.
Функциональные стратегии (стратегии производства и технологий, продвижения продукта и его продаж и т. д.) формируются на год для обеспечения корпоративной стратегии и подлежат постоянному мониторингу.
У компании может быть несколько генеральных параметров для составления стратегического плана:
- рост рынка по годам;
- рост доходов потребителей;
- инфляция по годам;
- курсы доллара США и евро по отношению к рублю;
- тарифы естественных монополий;
- прогноз изменения основных издержек.
Зная все эти показатели, можно с удовлетворяющей точностью составить прогноз финансовых результатов на три года вперед. При составлении долгосрочных бюджетов сначала формулируются цели (объемы продаж, прибыль до выплаты налогов и т. д.), после чего оценивается бюджет доходов, функциональные бюджеты (производство, продажи, маркетинг), инвестиции. Затем составляются бюджет доходов и расходов и прогнозный баланс. На этапе обсуждения промежуточных итогов в функциональные бюджеты вносятся корректировки.
После того как определены целевые значения, на их основе составляются финансовые бюджеты (прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов) и затем операционные. К примеру, руководителю коммерческого отдела ставится задача разработать такой бюджет продаж, общая сумма выручки по которому будет равна запланированной в бюджете доходов и расходов, и т. д. Если в бюджете доходов и расходов на 2007 год выручка равна 20 млн. руб., значит, итоговая сумма реализации в операционном бюджете продаж по видам выпускаемой продукции должна также составлять 20 млн.руб. После чего сформированные бюджеты корректируются и уточняются с учетом замечаний руководителей структурных подразделений (директора по производству, коммерческого директора).
После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также прогнозный баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль или убыток корректируются с учетом операций не денежного характера (к примеру, амортизация и создание резервов переоценки), а принимается во внимание изменение дебиторской и кредиторской задолженностей.
Для того чтобы спланировать деятельность компании в краткосрочном периоде, потребуется определить значение целевых показателей для каждого года десятилетия, то есть целевое значение выручки. При этом необходимо ответить на вопрос, каковы достижимые темпы роста продаж компании.
На практике могут использоваться различные методики обоснования целевых показателей деятельности компании по годам. К примеру, при планировании выручки на долгосрочную перспективу можно исходить из темпов роста продаж, сложившихся за предшествующие годы, или планов увеличения производственных мощностей в условиях ненасыщенного рынка.
Для того чтобы реализовать описанный выше подход на практике, нужно использовать модели достижимого роста и процента от продаж.
Остановимся подробнее на методике формирования годовых бюджетов компании, ориентированных на стратегические цели развития.
Построение долгосрочной стратегической модели в компании начинается с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов развития абонентской базы в регионе. Полученные данные по доходам будут первыми показателями, появившимися в бюджете доходов и расходов.
После этого рассчитываются переменные расходы предприятия на основании установленных нормативов и прогнозов взаимоотношений с поставщиками (цены, объемы и условия поставок).
Далее определяются постоянные расходы исходя из предшествующих периодов с необходимыми корректировками. На этом этапе руководство компании старается максимально сократить расходы.
Составив бюджет доходов и расходов, необходимо сформировать операционные бюджеты, а также планы капитальных вложений и погашения кредиторской задолженности.
Затем определяются постоянные расходы исходя из предшествующих периодов с необходимыми корректировками. На этом этапе необходимо максимально сократить расходы.
Только после этого составляется прогнозный баланс. Завершающая стадия - расчет таких показателей, как коэффициенты закредитованности и т. д. Если результаты расчетов не устраивают руководство компании, то по возможности пересматриваются расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития, графики платежей, а, следовательно, и кредитный план.
Разработка стратегии компании сегодня - необходимое условие для успешного развития бизнеса. Основная сложность заключается в том, чтобы сформировать такие бюджеты, которые приведут к достижению долгосрочных целей. Решить эту задачу компания может, используя модели достижимого роста и процента от продаж.
Заключение
Стратегический менеджмент – это общее руководство компанией, позволяющее ей работать более эффективно.
Три основных составляющих стратегии – это область деятельности компании, ресурсы и пути реализации целей.
Необходимо отличать стратегический менеджмент от оперативного управления. Все стратегические решения взаимосвязаны и всякое изменение внешней среды требует, как минимум, корректировки ранее принятых стратегических решений, а порой принятия новых стратегических решений. Такая реакция на изменяющиеся внешние условия адекватна компетентности, конкурентоспособности и ресурсам предприятия.
Проблема заключается не только в умении разработать стратегию развития бизнеса, но и в умении реализовать эту стратегию на практике, при непрерывном корректировании ее в зависимости от изменений внешней деловой среды.
Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени.
Организационное обеспечение бюджетирования состоит в описании регаламентов бюджетного процесса в виде конкретных инструкций, которые включают:
- определение компетенции и ответственности  менеджеров;
- определение структуры и правил расчетов основных бюджетных форм;
- определение источников плановой и фактической информации;
- определение плановых сроков подготовки, согласования и утверждения бюджетов;
- определение правил согласования и утверждения бюджетов.
Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия.
Список использованных источников
1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2004. – 248с;
2. Балашов В.Г., Ирикова В.А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2006. – 672с;
3.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 480с;
4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 210 с;
5. Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», М; 2004. - 240с;
6. Герчикова И.Н. Менеджмент, Москва, изд. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -501с;
7. Гужвина О.Г., Проданова Н.А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 220;
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, Минск, НПЖ «ФУА», 2004. – 284с;
9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 768с;
10. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы мененджмента, Москва,изд. «Дело»,2007. - 704с;
11. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 2004. - 224 с.
12. Мокров Г.Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2005. – 304c;
13. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА –М, 2008. – 544 с;
14. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496с;
15.Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю.М. Осипова, Е.Е. Смирновой. - М.:, изд. « Бек», 2006. – 476с;
16. Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА – М. 2004. – 492 с;
. Герчикова И.Н. Менеджмент, Москва, изд. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. –с. 201;
. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, Минск, НПЖ «ФУА», 2004. – с.117;
Гужвина О.Г., Проданова Н.А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2006. – с.72;
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. – с.311;
Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА –М, 2008. – с.274 ;
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – с.182;
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2004. – с.75;
Балашов В.Г., Ирикова В.А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2006. – с.437;
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. – с.98;
Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА – М. 2004. –с.327;
26