Психология ведения деловых бесед (переговоров, совещаний)

Введение
Глава 1. Правила подготовки и проведения деловой беседы
1.1. Практические рекомендации по ведению беседы
Глава 2. Переговоры: цели переговоров, подготовка, предмет
2.1. Подготовка к переговорам
2.2. Предмет переговоров
Глава 3. Структура переговоров
3.1. Конструктивные приёмы ведения переговоров
3.2. Подведение итогов переговоров
Глава 4. Правила подготовки и проведения служебных совещаний
Заключение
Список литературы
Приложение

Глава 4. Правила подготовки и проведения служебных совещаний
Служебные совещания – один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.
В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению её проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя.
Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться другой крайности – их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к её реализации.
Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:
• чётко определить целевую направленность и предмет совещания;
• выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);
• не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание – это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.
При подготовке совещания нужно, прежде всего, определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанности выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:
• подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;
• рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;
• обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.
Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.
В любом случае важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания – результатом его будет потеря времени и доверия к организатору. Кроме того, участники подобного совещания почувствуют ущемлённость собственного достоинства и личностного статуса.
При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.
По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.
Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.
Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.
Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.
Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.
Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься человек, некомпетентный в выносимых на совещание проблемах, – это заведомо снижает ощущение его актуальности.
Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.
Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.
Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.
При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.
Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.
Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Установлено, что инструктивную информацию человек способен нормально воспринимать в течение 20 – 30 минут, продолжительность проблемного совещания не должна превышать полутора часов. По истечении указанного времени у большинства людей заметно снижается умственная активность, способность восприятия и анализа поступающей информации.
Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определённых требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.
Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.
Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.
Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.
Важное значение имеет чёткое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.
Ученые предлагают систему показателей оценки поведения ведущего на совещании:
1. Умение сконцентрировать основную мысль в докладе, выступлении.
2. Умение подать реплику.
3. Умение сопоставлять и приводить к общей точке зрения мнения оппонентов.
4. Способность придать совещанию завершенность.
При этом оцениваются и такие способности, как афористичность, точность и краткость высказывания; остроумие, склонность к парадоксам, обстоятельность – фундаментальность суждения в противовес поверхностному подходу; эрудиция; культура речи; логичность мышления; самостоятельность суждений, склонность к оригинальным поворотам мысли; эмоциональность, артистизм, обаяние, такт, уважение мнения оппонента.
Проведение совещаний – одна из наиболее сложных и ответственных форм работы менеджера. Этот вид деятельности является своеобразным искусством, требующим особых способностей, навыков и знаний, в частности, умения сосредоточиться в сложной обстановке, быстрой реакции, чёткости формулирования своих мыслей, понимания психологического состояния присутствующих, что поднимает имидж руководителя.
Заключение
Навыки ведения деловой беседы не приходят в результате механического заучивания правил. Овладение искусством её проведения происходит путём неоднократного тренинга как в процессе профессиональной деятельности, так и в повседневной бытовой обстановке.
Эффективные приёмы начала беседы:
снятие напряженности (комплименты, шутка, приятный тон голоса, тёплые слова);
«зацепки» (небольшое событие, сравнение, личные впечатления, нестандартный вопрос);
стимулирование игры воображения (множество вопросов в начале беседы по целому ряду проблем);
прямой подход (начать разговор по теме, без вступления).
Поскольку начало деловой беседы в решающей степени определяет результативность общения, приведём несколько конкретных рекомендаций для установления эффективного личного контакта с собеседником:
проявляйте внимание и искренний интерес к собеседнику и к тому, что он говорит;
старайтесь использовать ясные, энергичные, сжатые вступительные фразы и составляйте короткие предложения, не допуская затяжных фраз, которые длятся без паузы;
обращайтесь к собеседнику по имени и отчеству или «Уважаемый коллега». Если требуют и позволяют обстоятельства, то можно обращаться по фамилии или, наоборот, перейти на обращение по имени;
обеспечьте соответствующий внешний вид (одежда, манера держаться, прямой контакт глаз) в соответствии с условиями беседы;
придерживайтесь оптимальной дистанции. Во время беседы лучшая позиция за столом – угловая, а дистанция до 1,2 м. Большое расстояние создает психологический барьер для общения и взаимодействия, маленькое – ухудшает восприятие по гигиеническим причинам (примерно у 30 – 50 % людей изо рта исходит неприятный, а иногда и зловонный запах, около 9 – 10 % людей источают интенсивный запах пота);
продемонстрируйте уважение к собеседнику, внимание к его интересам и мнению, пусть он почувствует свою значимость, как человеческую, так и профессиональную;
оцените положительно всё хорошее в интерьере и техническом оснащении кабинета вашего собеседника, а также в его деловой репутации, корпоративной культуре организации, которой он управляет.
Рекомендации по успешному проведению переговоров:
• Приходите на переговоры хорошо подготовленным на профессиональном уровне.
• Каждый раз проверяйте ожидания противоположной стороны, устанавливайте с этой целью обратную связь.
• Ищите визуальный контакт с партнёром, для того чтобы усилить действие своих высказываний.
• Последовательно ведите свою линию, придерживайтесь обсуждаемой проблемы.
• Одновременно активизируйте разнообразные каналы восприятия информации (показывайте, рассказывайте, вызывайте соответствующие эмоции, привлекайте внимание и пр.).
• Используйте технические вспомогательные средства для подтверждения своей аргументации, для демонстрации действия какого-то механизма, предмета, который вы хотите продать и т. п.
• Передавайте информацию кратко, на доступном партнёру языке.
• Слушайте внимательно информацию, идущую от партнёра, подтверждайте согласие или несогласие, демонстрируйте реакцию, когда это целесообразно, и скрывайте, если в этом есть необходимость.
• Избегайте повторений. Вместе с тем, если партнёр не понял ваше высказывание, то лучше повторить мысль еще раз, но другими словами.
• Не торопитесь высказывать то, в чем вы не уверены, будьте осторожны с высказыванием догадок, непродуманных суждений, интуитивных рефлексий, слухов и пр.
• Обеспечьте себе в повестке дня переговоров активную позицию, продумайте ситуации, когда нужно взять инициативу в свои руки и наоборот, когда следует отдать ее партнеру.
• Разработайте превентивно альтернативные решения, возможные уступки и способы допустимого нажима на партнера.
• Подготовьте заранее протокол о намерениях, документ о результатах переговоров.
• Не подвергайте критике высказывания партнёра, не переходите на обсуждение личностных характеристик партнера, строго придерживайтесь предметного разговора, задавайте вопросы на уточнение и на понимание.
• Последовательно контролируйте ход переговоров, в случае уклонения от интересующей вас проблемы корректно попросите вернуться на «круги своя».
• Реагируйте на критику в ваш адрес спокойно, попросите уточнить предмет критики, назвать факты, аргументировать высказанное замечание или, например, сказать: «Спасибо, я об этом подумаю», «Это можно рассмотреть под иным углом».
• Если обстановка на переговорах накалилась, то глубоко дышите, говорите тише, используйте, если это возможно, юмор, сатиру, следите за своей мимикой, чтобы не демонстрировать отрицательные эмоции, в крайнем случае – сделайте перерыв.
• Заканчивайте обсуждение выводами, которые бы не задевали вашего партнёра, даже в ситуации непринятого решения или необходимых уступок, поблагодарите за участие, налаживайте «мосты» на будущее.
Список литературы
Вечер Л. С. Секреты делового общения. – Минск: Высш. школа, 1996. – 367 с.
Джерард Ниренберг. Маэстро переговоров: Деловой бестселлер. Пер. с англ. – Минск, 1966.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
Ковальчук А.С. Основы делового общения. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 300 с.
Кузнецов И.Н. Технология делового общения. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 128 с.
Мананикова Е.Н. Психология управления. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 320 с.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. – 495 с.
Психология и этика делового общения, под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 415 с.
Смирнов Г.Н. Этика деловых отношений. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 184 с.
Шапарь В.Б., Мирошниченко В.Н. Этика и психология менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Ю.Л. Неймера. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 384 с.
Интернет источники
http://www.humanities.edu.ru/db/msg/46610
Приложение
Рисунок 1. Схематичное изображение процесса подготовки и проведения деловой беседы
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – С. 237.
Там же. – С. 237.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – С. 237 – 238.
Ковальчук А.С. Основы делового общения. – С. 137 – 138.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – С. 238 – 239.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – С. 238 – 240.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – С. 240 – 241.
Шапарь В.Б., Мирошниченко В.Н. Этика и психология менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Ю.Л. Неймера. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – С. 369.
Шапарь В.Б., Мирошниченко В.Н. Этика и психология менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Ю.Л. Неймера. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – С. 369 -370.
Шапарь В.Б., Мирошниченко В.Н. Этика и психология менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Ю.Л. Неймера. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – С. 370.
Там же. – С. 370 – 371.
Шапарь В.Б., Мирошниченко В.Н. Этика и психология менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Ю.Л. Неймера. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – С. 371 – 372.
Ковальчук А.С. Основы делового общения. – С. 140.
Ковальчук А.С. Основы делового общения. – С. 141.
Там же. – С. 141 – 142.
Ковальчук А.С. Основы делового общения. – С. 142.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. – С. 295.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. – С. 295 – 296.
Там же. – С. 296.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. – С. 296 – 297.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. – С. 297 – 298.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. – С. 298.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. – С. 299 – 300.
Вечер Л.С. Секреты делового общения. – Минск: Высш. школа, 1996.
Смирнов Г.Н. Этика деловых отношений. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – С. 77 – 78.
Джерард Ниренберг. Маэстро переговоров: Деловой бестселлер. Пер. с англ. Минск, 1966. – С. 336-338.
http://www.humanities.edu.ru/db/msg/46610
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – С. 245.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – С. 238 – 239.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – С. 245 – 247.
Там же. – С. 247 – 248.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. – С. 248 – 250.
Ковальчук А.С. Основы делового общения. – С. 154.
2