Управление персоналом. Стимулирование труда на предприятиях.

Введение
1. Характеристика системы вознаграждения человеческих ресурсов в компании «Анион»
1.1 Краткая характеристика компании «Анион»
1.2 Факторы, влияющие на уровень оплаты труда в компании
1.3 Связь оплаты труда с показателями работы в компании
1.4 Выводы
1.5 Постановка задачи исследования
2 Анализ способов вознаграждения человеческих ресурсов в компании «Анион»
2.1 Характеристика системы вознаграждения человеческих ресурсов компании «Анион»
2.2 Существующие в компании процедуры и критерии, связанные с оплатой труда
2.3 Анализ существующей структуры оплаты труда
2.4 Выводы
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию подходов к управлению вознаграждением человеческих ресурсов компании «Анион»
3.1 Прогнозы по развитию человеческих ресурсов
3.2 Формирование стратегии вознаграждения и развития человеческих ресурсов компании
3.3 Реструктуризация системы оплаты труда сотрудников компании «Анион»
3.4 Анализ затрат и выгод от предлагаемых мероприятий по реализации подходов к управлению вознаграждением человеческих ресурсов компании
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

В ряде компаний приняты элементы материальной поддержки своих сотрудников. Примером может служить возможность беспроцентного срочного целевого кредита сотруднику от организации.
4) Бонусы. Дополнительная оплата широкого диапазона работ. С помощью бонусов компания может стимулировать следующий ряд факторов.
- Производительность. Превышение плана и размер этого превышения может быть учтено начислением бонусов по итогам отчетного периода (это может быть месяц, квартал, год). Как правило, бонусная система, стимулирующая производительность, применяется ко всем уровням персонала организации, от головы (менеджеров) до рабочих и служащих.
- Установленные цели работы. В этом случае речь идет о выплате бонусов менеджерам, обеспечившим выполнение или превышение установленных планов (производства, продаж, качества, стандартов обслуживания, развития клиентской базы и привлечения в компанию новых клиентов).
- Рацпредложения. Известно два подхода к поощрению рацпредложений, ведущих к оптимизации бизнеса и сокращению себестоимости. Первый подход предполагает единоразовую выплату (она может быть приурочена к годовой премии). Она рассчитывается от той экономии (прибыли), которую получает организация в результате внедрения рацпредложения. Второй подход - поощрение всех предоставленных идей и принятых к рассмотрению идей.
Кроме того, следует при создании системы мотивации и стимулирования руководителям компании необходимо придерживаться определенных критериев:
Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:
1. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70- 90% общего дохода, получаемого работником.
При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.
2. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.
В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.
3. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки.
При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства.
Первое - краткосрочная прибыльность - не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе - участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок.
Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования- работников, а не для определения базовой заработной платы.
Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.
4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.
Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность производства.
5. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.
Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут впоследствии быть внедрены и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.
Таблица 13.
Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала компании «Анион»
Рекомендации Необходимые мероприятия Возможные результаты 1. Разработка системы премирования 1.1. Составление графика премирования работников
1.2. Разработка положения о премировании работников 1. Повышение удовлетворенности работников результатами своего труда. 2. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры 2.1. Составление графика учета руководителей и специалистов
2.2. Разработка положения о продвижении по службе.
2.3. Выявление резерва должностей 1. Улучшение психологического комфорта.
2. Рост удовлетворенности трудом
3. Рост производительности труда.
4. Снижение текучести 3. Введение оптимальной системы распределения столиков среди официантов 3.1. Составление графика.
3.2. Определение минимального гарантированного объема заказов.
3.3. Разработка положения о распределении дополнительного объема планов.
3.4. Проведение конкурса среди персонала 1. Улучшение психологического климата.
2. Снижение количества конфликтов.
3. Рост качества выполнения заказов.
4. Сокращение сроков выполнения планов 4. Улучшение условий труда 4.1. Модернизация системы помещения.
4.2. Установка сплит-систем.
4.3. Усовершенствование условий труда. 1. Рост удовлетворенности трудом.
2. Сокращение потерь от нетрудоспособности.
3. Снижение текучести 5. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления) 5.1. Передача полномочий по распределению заданий.
5.2. Переход к контролю по отклонениям 1. Повышение заинтересованности в труде.
2. Изменение форм ответственности
3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач
3.4 Анализ затрат и выгод от предлагаемых мероприятий по реализации подходов к управлению вознаграждением человеческих ресурсов компании.
Как было выявлено в ходе анализа комплекса факторов, влияющих на активность труда персонала страховой компании «Анион", в данной сфере есть следующие проблемы:
- заработная плата не соответствует ожиданиям работника;
- предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
- психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;
- не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.
В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются:
- более свободный режим работы;
- дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства;
- предоставление творческой свободы при выполнении заданий;
- возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов;
- бесплатное питание и проезд.
Предлагаемые мероприятия:
разработка и внедрение смешанной системы вознаграждения, включающей в себя неизменную и изменяемую часть оплаты труда;
разработка программы дополнительного материального стимулирования отдельных сотрудников за определенные достижения и выполненные планы;
разработка программы нематериального стимулирования, основанной на выявленных в ходе исследования факторах, влияющих на удовлетворенность трудом персонала.
Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения положения о премировании работников.
Данный показатель рассчитывается как произведение разницы между текущими затратами предприятия и единовременными затратами, связанными с вводимыми изменениями на нормативный срок окупаемости затрат.
Э = Зтек – Зед. * Еп
где
Э – экономия, руб.
З ек – текущие затраты
Зед – единовременные затраты
Еn – нормативный коэффициент окупаемости затрат
En =
Экономия затрат предприятия за год в результате внедрения эффективной мотивационной системы рассчитываются по формуле:
Э = Эч х ЗПср.мес. х 12 х КЕСН
Экономия предприятия, вследствие сокращения численности работников рассчитываются как произведение затрат на выплату заработной платы (средний показатель за месяц), численности уволившихся работников, коэффициента ставки социального налога, коэффициента стабилизации и количества рабочих дней.
Эч = Д х Чтек х dp х Кст.
где
ЗПср.мес. – среднемесячная зарплат
Кесн – коэффициент, учитывающий ставку единого социального налога.
Д – количество дней, по ФРВ = 260 дней.
Чтек – численность работников, которые уволились по причине текучести.
Кст. – коэффициент стабилизации.
Коэффициент стабилизации представляет собой отношение количества принятых на работу к количеству уволившихся и показывает, на сколько уравновешивается численность выбывшего персонала за счет новых работников.
Кст = 1 -
По причине, не удовлетворенности заработной платой уволилось 5 человек.
Таблица 14
Потери от неэффективности системы стимулирования
Показатель Условное обозначение Единица измерения Значение Среднемесячная заработная плата ЗП Руб. 21519 Численность работников, уволившихся по причине текучести (общей) Чпк человек 26 Доля страховых агентов dp К-т 0,4 ЕСН Кесн К-т 1.26 Количество дней, когда пустовало рабочее место D Дни 30
На основе данных проведем расчет экономических потерь предприятия за счет неэффективности стимулирования персонала:
КТнов. = = 0,4
КТст. = = 0,52
Кст = 1 - = 0,2
Эч = =0,26
Эск = 0,24 х 21519 х 1,26 х 12 = 78088,15
Затраты текущие на подбор новых работников:
21519 х 0,2 х 17 = 73164,6 руб.
Эгод = 78088,15 – 73164,6 = 4923,55 руб.
Затраты, сделанные на премирование всех страховых агентов, должны быть скорректированы, так как на практике вряд ли все агенты достигнут запланированных результатов и получат премию, поэтому итоговая экономическая эффективность будет увеличена на сумму экономии премий тех работников, которые не достигнут полученных показателей.
Таким образом, можно сделать следующие вывод о том, что при введении системы премирования снизится текучесть персонала. При этом общая сумма экономии от внедрения новой системы премирования составит 4923,55 руб.
Следовательно, данное мероприятие является эффективным и может быть рекомендовано к внедрению.
Второе мероприятие:
Данные анализа показали большую перегрузку работников в пользу неукомплектованности штата на 31 % и нерациональных режимов труда и отдыха.
В компании установлен ежедневный ненормированный график работы. Предложено ввести нормированный график работы, по 8 часов.
Рассчитаем экономическую эффективность от данного мероприятия.
Рассчитаем затраты
По причине нерационального режима труда уволилось 11 человек.
Рассчитаем Ктекучести в результате сокращения увольнения по этой причине.
КТнов = = 0,42
Кст = 1 - = 0,16
Эч = = 0,19
Эс/с = 0,19 х 21519 х 1,26 х 12 = 61819,78
Затраты текущие:
Расчет по организации при переводе работников на новый график работы и контролю за его выполнением входят в заработную плату бухгалтера и составляют 100 руб. в час. Он будет заниматься данными функциями ежедневно в течение 1 часа на протяжении всего года.
260 х 100 = 26000 руб.
26000 х 1,26 = 32760 руб.
Эгод = 61819,78 – 32760 = 29059,78 руб.
Таким образом, в данном случае экономия от использования посменного графика работы для основного и вспомогательного персонала составит 29059,78 руб.
Третье мероприятие: автоматизация основных процессов работы обслуживающего персонала путем внедрения программы обработки данных.
Экономический эффект от внедрения данного предложения будет следующий:
Затраты на автоматизацию основных функциональных областей деятельности предприятия состоят из:
покупка и установка программы «1С: Предприятие»
текущее обслуживание и обновление программы
обучение сотрудников работе с программой.
Единовременная стоимость программы «1С: Предприятие» - 140000 руб.
Стоимость ежемесячного сопровождения работы программы – 3500 руб.
Обучение сотрудников проводится обслуживающей компанией бесплатно.
Общие затраты на внедрение программы составляют:
140000 + (3500*12) = 182000 руб. за первый год использования.
Эффект от внедрения программы «1С: Предприятие»
рост производительности труда, за счет уменьшения времени на анализ и обработку информации;
уменьшение времени на обслуживание клиентов за счет более быстрого оформления документов.
уменьшение числа ошибок продавцов при оформлении финансовых документов;
Экономический эффект от внедрения автоматизированной системы «1С-Предприятие».
Таблица 15. Расходы предприятия на оплату труда без использования системы «1С-Предприятие»
Категория работников Затраты времени на обработку информации, час. Затраты времени в денежном выражении, руб. Затраты времени на обработку информации при внедрении «1С», час Затраты времени в денежном выражении, руб. Дельта экономии Руководители 3,5 525 1 150 375 Специалисты 4 402,5 1,5 151 251 Обслуживающий персонал 4 236 1,5 90 146
Таблица 16. Общая экономия затрат времени при внедрении системы «1С-Предприятие» в рублях.
Категория работников Дневная экономия затрат времени, руб. Ежемесячная экономия затрат времени, руб. Ежемесячная экономия рабочего времени, час Руководители 375 8250 55 Специалисты 251 5522 77 Обслуживающий персонал 146 3212 77 Итого 1035 21900 286
Экономия затрат на обработку и анализ информации.
В данное время затраты времени специалистов, руководителей на обработку и анализ информации работы предприятия составляет от 3 до 4 часов в день.
Среднечасовая заработная плата руководителя составляет 150 руб.
Затраты труда руководителя: 150*3,5 = 525 руб.
Затраты всех руководителей: 525 * 3* 22 = 34650 руб./мес.
Среднечасовая заработная плата специалиста: 115 руб.
Затраты труда специалиста: 115* 3,5 = 402,5 руб.
Затраты труды специалистов: 402,5*3*22 = 26565 руб./мес.
Таким образом, общая экономия затрат при внедрении системы составляет:
80850 + 53130 = 61215 руб./мес.
Таким образом, внедрение данной системы анализа и обработки информации окупится в течение первых 1,5 месяцев работы. В дальнейшем же позволит более эффективно использовать труд работников на основе высвобождения кадровых ресурсов.
В таблице 16 представлены сводные данные по предлагаемым мероприятиям.
Таблица 17.
Общие затраты и экономия при реализации мероприятий
Наименование мероприятия Эч, чел. Δ ПТ, % Э, руб. Зтек., руб. Эгод, руб. 1. Разработка системы премирования 0,24 0,46 78088,15 73164,6 4923,55 2. Изменение графика работы 0,19 0,37 61819,78 32760 29059,78 3. Автоматизация основных функциональных областей деятельности 0,13 0,47 61215 15166 46049 Общая экономия 0,56 1,3 139907,93 105924,6 80032,33
Таким образом, можно сделать вывод, что ожидаемая экономическая эффективность составит 80032,33 руб., следовательно, целесообразно принять данные рекомендации к использованию.
Важное значение помимо денежного выражения стоимости будет иметь получение так называемого социального эффекта.
Определим основные виды эффективности управленческого решения, которые показаны на рисунке 5.
Рис. 5. Основные виды функциональной эффективности управленческого решения.
Таким образом, благодаря реализации данного управленческого решения будет обеспечено значительное улучшение результатов работы предприятия и получен экономический эффект.
Ответственность за внедрение мероприятий должна лежать на директоре и менеджере по персоналу.
Выводы
Таким образом, по результатам проведенного анализа был составлен ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:
Предлагаемые мероприятия:
разработка и внедрение смешанной системы вознаграждения, включающей в себя неизменную и изменяемую часть оплаты труда;
разработка программы дополнительного материального стимулирования отдельных сотрудников за определенные достижения и выполненные планы;
разработка программы нематериального стимулирования, основанной на выявленных в ходе исследования факторах, влияющих на удовлетворенность трудом персонала.
Также предлагается разработка и внедрение системы нематериального стимулирования, которая включает в себя ряд таких мероприятий как:
1. разработка системы премирования сотрудников компании;
2. обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
3. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
4. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;
5. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
6. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
7. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
8. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
10. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.
Ожидаемая экономическая эффективность составит 80032,33 руб. в текущем году, следовательно, целесообразно принять данные рекомендации к использованию.
Заключение
Целью исследования данной работы являлось анализ системы стимулирования труда и разработка предложений по совершенствованию подходов к управлению вознаграждением персонала компании «Анион».
Для этого необходимо было решить следующие задачи:
выявить причины неудовлетворенности персонала существующей схемой стимулирования;
оценить влияние внешних и внутренних факторов на уровень оплаты труда в компании «Анион»
проанализировать существующие процедуры и критерии, связанные с оплатой труда в компании;
разработать рекомендации по совершенствованию подходов к управлению вознаграждением человеческих ресурсов компании «Анион», а именно
- сформировать стратегию вознаграждения человеческих ресурсов;
- предложить мероприятия по реструктуризации системы оплаты труда;
- проанализировать затраты и выгоды предлагаемого подхода.
В результате исследования была достигнута поставленная цель и получены следующие результаты.
В ходе анализа выявлены следующие проблемы в области стимулирования труда персонала в компании «Анион»:
- заработная плата не соответствует ожиданиям работника;
- предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
- психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;
- не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.
По оценке работников на эффективность их труда влияют такие стимулы как «хорошая оплата труда», «интересная работа», «нормальные отношения в коллективе», при использовании данных условий в качестве стимулов эффективность работы сотрудников будет повышаться. И наоборот отсутствие данных стимулов/условий в системе мотивации приведет к снижению эффективности труда (достижению определенных результатов).
Таким образом, наличие данных стимулов ведет к достижению эффективности труда работников, а, следовательно, достижению целей организации.
По результатам проведенного анализа составлен ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:
Предлагаемые мероприятия:
разработка и внедрение смешанной системы вознаграждения, включающей в себя неизменную и изменяемую часть оплаты труда;
разработка программы дополнительного материального стимулирования отдельных сотрудников за определенные достижения и выполненные планы;
разработка программы нематериального стимулирования, основанной на выявленных в ходе исследования факторах, влияющих на удовлетворенность трудом персонала.
Также предлагается разработка и внедрение системы нематериального стимулирования, которая включает в себя ряд таких мероприятий как:
1. разработка системы премирования сотрудников компании;
2. обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
3. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
4. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;
5. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
6. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
7. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
8. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
10. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.
Ожидаемая экономическая эффективность составит 80032,33 руб. в текущем году, следовательно, целесообразно принять данные рекомендации к использованию.
Полученные результаты позволят компании более эффективно использовать кадровый потенциал предприятия, повысить уровень трудовой мотивации персонала, развить систему отношений внутри предприятия, основанную на корпоративном духе, а следовательно достигать более эффективно и с меньшими затратами поставленных целей деятельности.
Список использованной литературы
"Как вы относитесь к своему персоналу, так в конечномитоге вы относитесь и к своему клиенту" (интервью с Ф. Унгерером, генеральный директор DHL в России)// "Управление персоналом", N 15, август 2006 г.
Абрамов В.Ю. Страхование: теория и практика. – М.: «Волтерс Клувер», 2007
Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000.-512с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1
Аплатов А. Право на справедливое вознаграждение за труд: совершенствование механизма реализации// Человек и труд. – 2004. - №2
Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. М.: Война и мир, 2002.
Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.
Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 2004. - №8. – 24-33 с.
Беляева, И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. 2003. № 3.
Бланк И.А. Менеджмент торговой организации. Учебник. – М.: Тандем, 2006
Варданян И. . Новые тенденции к мотивации персонала //"Управление персоналом", N 9-10, май 2005 г
Варданян И. Мотивационная система персонала// Управление персоналом. - №5. – 2006
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 2003 – 495 с.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2005.
Вознаграждение. Глава 6: (из книги С.Шекшни «Как ето skazaт´ ро russki ?») // Управление персоналом. – 2004. - №7
Волгин Н.Я. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 2005
Волгин, Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2005.
Волгин, Н.А., Плакся, В.И., Цьовх, С.А. Стимулирование производительного труда. Брянск: Наука, 2005.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2005. - 110 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Горбенко О.И. Роль консультантов при реорганизации систем материального стимулирования // Управление персоналом. – 2004. - №13
Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.
Денисова А. Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний//"Управление персоналом", N 11, июнь 2006 г.
Денисова А.В. Оценка кадрового портфеля организации //Служба кадров. 2005. N 6. С. 64-67.
Добротворский И.Л. Менеджмент: эффективные технологии. Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2002
Дудашова В. Каждому по сложности и напряженности труда// Человек и труд. – 2004. - №1
Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 2002.
Екомасов В.В С чего начинается корпоративная культура// Кадры предприятия. - №12. – 2003
Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К., Одегов, Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2005.
Зинин, В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2003.
Зуб А.Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2005.
ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.:Дело, 2003.
Ильин И.П. Мотивы и мотивация. – СПб.: Питер, 2003
Йеспер К. Корпоративная культура. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. - СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. С. 270.
Кабанцева Н.Г., Ларионова В.А. Комментарий к Закону РФ от 27.11.92. «Об организации страхового дела в РФ». – Система Гарант, 2006
Кибанов А. , д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления, заслуженный деятель науки РФ Философия управления персоналом//"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2006 г.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Кокин, Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. М.: НИИ труда, 2000.
Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 - №1
Комаров Е.И. , Быков В.А. Психология внутрикорпоративной конкурентности персонала// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - №12.- 2005
Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.
Конвенция относительно защиты заработной платы (заключена в Женеве 01.07.1949 № 95) //Бюллетень Верховного Суда РФ. 1995. № 5.
Костицын Н.А. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена// Управление персоналом. - №1-2. – 2005
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: изд. ЗЕРЦАЛО, 1999 – 384 с.
Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации (результаты практического исследования нефтяной промышленности)// Управление персоналом. - №6. – 2005
Кунаев А.И. Стратегия управления торговой организацией: Учебное пособие. – М.: МГУК, 2002 – 460с.
Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом// Управление персоналом. - №7. – 2005
Лесков С. Русский дракон, или Почему молчит наш человеческий капитал//Известия.2006. 3 апреля.
Литвинюк А.А. Организационное поведение. Учебное пособие. – М.: МГУК, 2003 – 99 с.
Луговой А.В. Расчеты по оплате труда// Бухгалтерский учет, 2005 - №14
Маусов, Н.К., Кокорев, И.А., Ламскова, О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2005.
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом, 2002. – 264 с.
Мескон, М.X; Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2004.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. – Казань, 2005
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - М: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2006.
Морита А. Сделано в Японии: История фирмы "Сони". - М.: Прогресс, 1990.
Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru
Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2004.
О минимальном размере оплаты труда: Федеральный закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ (ред. от 29.12.2004) // Собрание законодательства РФ. 2000. № 26.
Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 2001.
Одегов, Ю.Г., Бычин, В.Б., Андреев, К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. М.: Саратовского университета, 2001.
Панченко М., руководитель отдела развития бизнес-решений для управления персоналом компания SAP в СНГ и странах Балтии «Персонал - источник стратегических преимуществ»// "Финансовая газета", N 5, февраль 2005 г.
Персонал: Словарь-справочник. М.: Рос. экон. акад. , 2003.
Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990
Пошерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях. – М., СПб.: Герда, 2004
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2005. - 448 с.
Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с.
Робертсон А., Эбби Г. Управление талантами: как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных: Пер. с англ. - Днепропетровск: "Баланс-Клуб", 2004. С. 23. *(4)
Саркисав С.Э. Менеджмент: Словарь-справочник. – М.: «Анкил», 2005 – 808 с.
Современное управление. Энциклопедический словарь. Т 1., Т2/ Пер. с англ. -.: ИздатЦентр, 1997 – 1148 с.
Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2005.
Справочная правовая система "Гарант" / НПО "Гарант" // www.garant.ru
Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2001.
Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2002. - № 7.
Травин В.В., В.А. Дятлов Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – 4-изд. – М.: Дело, 2002
Трудовой кодекс РФ. – М.: Т.К. Велби, Издательство Т17 Проспект, 2006-208с.
Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы: по материалам HR- Executive// Кадровый менеджмент. - №1. – 2006
Управление персоналом организации: учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005
Управление персоналом. Учебник для студентов вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Я. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001 – с. 19
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002. – 234 с.
Фитценберг Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической стоимости персонала: Пер. с англ. - М.: "Вершина", 2006.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – 158 с.
Шлыренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала// Управление персоналом. - №14. – 2005
Экономика предприятия: учебник/ Под редакцией И.А. Баев, 2005г.-384с.
Экономическая природа "человеческого капитала" // Ястребиный телеграфъ.
Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. М.: ИНФРА-М, 2005.
Эсаулова И. Дело человеком ставится// Кадровик. Кадровый менеджмент. - №7. – 2006
Якокка Ли Карьера менеджера/ Пер. с англ.; Общая ред. и предисл. С.Ю. Медведкова. – М.: Прогресс, 1991
Приложение 1.
Варианты ответа Сотрудники подразделений Руководители подразделений Да 48,5 37,1 Скорее да 35,8 43,8 Скорее нет 9,3 18,0 Нет 2,8 1,1 Затрудняюсь ответить 3,6 - Распределение ответов респондентов на вопрос"Удается ли Вам работать с полной отдачей сил?", в %
Приложение 2
Оценка степени реализации способностей и возможностей
сотрудников на их нынешней работе, в %
Степень реализации возможностей, способностей В оценке сотрудников В оценке руководителей На все 100% 35,8 27,3 100-90% 34,5 43,2 90-70% 18,3 23,9 70-50% 9,9 5,6 Менее 50% 1,5 -
Приложение 3.
Факторы, способствующие работе с полной отдачей сил, в %
Факторы В оценке сотрудников В оценке руководителей Высокая квалификация 17,4 25,7 Интересная работа 17,1 7,9 Правильное нормирование труда 1,4 5,7 Четкая организация труда 4,2 13,6 Хорошая оплата труда 11,0 15,0 Признание, одобрение в коллективе 6,7 4,7 Хорошие условия труда 2,3 0,7 Нормальные отношения в коллективе 17,2 20,0 Нормальные отношения с руководством 6,1 - Состояние здоровья 8,5 3,6 Высокий уровень самоорганизации 6,5 3,6 Другие факторы 1,6 -
Приложение 4.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002. с.121
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002, с. 121
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002. с. 121
Управление персоналом организации: учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005, с. 37
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. – Казань, 2005, с. 59
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. – Казань, 2005, с. 67
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2005, с. 239
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - М: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2006., с. 311
Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 2001., с. 41
Саркисав С.Э. Менеджмент: Словарь-справочник. – М.: «Анкил», 2005, с. 117
Травин В.В., В.А. Дятлов Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – 4-изд. – М.: Дело, 2002, с. 176
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002. с. 212
Литвинюк А.А. Организационное поведение. Учебное пособие. – М.: МГУК, 2003, с. 99
Костицын Н.А. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена// Управление персоналом. - №1-2. – 2005 , с. 33
Кокин, Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. М.: НИИ труда, 2000., с. 115
Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 - №1, с. 16
86
Технический отдел
Отдел продаж
Отдел бухгалтерского учета
Отдел маркетинга
Руководитель ООО «Анион»
Отдел кадров
МИССИЯ: «Взять основные заботы и риски потребителя на себя»
Отдел маркетинга:
исследовать основные рынки сбыта услуг;
исследовать ведущие потребности каждого сегмента рынка;
разработать линейку услуг для каждого сегмента рынка;
разработка ценовой политики;
разработать маркетинговые мероприятия по предложению имеющихся страховых услуг и внедрению новых.
разработать программу позиционирования своих услуг как снижающих риск для клиента.
Отдел продаж:
обеспечить долю рынка компании в 5%
увеличить объем продаж страховых услуг на 35%
обеспечить долю продаж новых страховых услуг в общем объеме предложения на уровне не менее 25%
привлечь новых клиентов в размере от 20% имеющейся клиентской базы.
сформировать представление о компании как стремящейся к полному принятию и обеспечению рисков клиентов
Отдел кадров:
обеспечить наличие необходимого количества работников в планируемом периоде;
разработать и провести: программу обучения «Предложение новых услуг компании»: обучение должны пройти все менеджеры отдела продаж.
разработать и внедрить новую систему мотивации, направленную на стимулирование продажи новых услуг компании.
Технический отдел:
разработать инструментарий, позволяющий быстро и точно определить размер страховых выплат и премий.
определить методики расчета страховых сумм понятных клиентам;
обеспечить методическими материалами по ценообразованию отдел продаж.
Руководитель службы кадров
Отдел набора, отбора персонала
Отдел делопроизводства
Отдел обучения
Подготовка новых сотрудников
Периодическое обучение персонала
предприятия
Низкая производительность, низкое качество
Стресс, депрессия, тревога
Психологический уход от работы (скрытый саботаж, проволочки, отго