Технологии набора, отбора и оценки персонала на предприятии

Введение
Глава 1 Методы отбора персонала на предприятии
1.1. Требования, предъявляемые к психологическим методикам в процессе отбора персонала
1.2. Технологии отбора персонала
1.3.Опыт и исследования отечественных ученых в области оценки и диагностики персонала.
Глава 2 Технологии оценки персонала
2.1 Современный и традиционный подходы оценки персонала
2.2. Применимость методов оценки персонала
Заключение
Список использованной литературы

Под психологическим обеспечением кадровой работы понимается комплекс мероприятий, направленных на учет индивидуально – психологических особенностей и личностных качеств работников на всех этапах их профессиональной деятельности. Система психологического обеспечения кадровой работой включает в себя профессиональную ориентацию, подбор молодежи для работы, профессиональный психологический отбор при найме на работу, психологическое обеспечение производственной деятельности и системы непрерывного обучения, а также, психологическую поддержку и психопрофилактическую работу на предприятии.
Например, на ряде российских предприятий внедрение социально – психологических методов кадровой работы началось с проверки оценки моральных, деловых, личностных качеств руководителей. В число проблем, решение которых на предприятии обосновывается при помощи данных методов, входит психологическая напряженность управления, диагностика управления временем и стиль руководства коллективом.
Сущность психологической оценки персонала также заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных, интеллектуальных и других особенностей сотрудника.
Корректное заключение о профессиональной пригодности может быть дано после профессиографирования. Составляется профессиограмма и психограмма личностных черт и качеств, необходимых для достижения успеха в конкретной работе.
А. Продеус в статье «Алгоритм определения интеллекта: о формализации решения задач оценки персонала» также рассматривает процесс оценки и подбора персонала. В статье он сравнивает профессиографические методики О. Липмана и К.К. Платонова. А также предлагает упростить вышеуказанные методики по формированию профессиограмм и рассматривает это как метод решения проблемы, связанной с выбором предпочтительных методик формирования профессионально важных качеств, профессий и перечней, составляющих «профиль личности» при отборе персонала.
Глава 2 Технологии оценки персонала
2.1 Современный и традиционный подходы оценки персонала
В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала.
Первый подход – традиционный. Этот подход предполагает оценивать персонал, на основе ориентации на результат выполненной им работы.
Второй подход – современный. Он заключается в оценке персонала, которая ориентирована на развитие компании.
Первый (традиционный) подход к оценке персонала преследует следующие цели:
продвижение сотрудников компании по службу или принятии решения о их перемещении;
оповещение работников об оценке их работы руководством компании;
оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также всех подразделений компании в достижение ее целей;
принятие решений, мотивирующих сотрудников к производительному труду;
написание планов развития персонала (обучение, ротация, повышение квалификации).
В традиционном подходе можно выделить отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был призван пост – фактум обосновать те или иные кадровые решения.
При этом, зарубежная система оценки персонала ориентирована на управление по целям. Подобная технология состоит из следующих элементов:
определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации;
установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
обучение о помощь сотрудникам;
определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.
Такого рода оценка персонала позволяет:
во-первых, усилить контроль за результатами работы и процессом ее выполнения.
во-вторых, скоординировать цели всех подразделений компании
в – третьих, объективно оценить сотрудников избегая субъективных оценок линейных руководителей
в – четвертых, построить прочную базу для мотивации сотрудников к производительному труду и их продвижению по служебной лестнице.
В современном подходе оценка персонала является скорее символом конкурентоспособности на рынке. Потому что оценка персонала в современном своем прочтении служит скорее для оценки качества работы сотрудников. Отсюда всевозможные системы менеджмента качества и т.п. Такие системы оценки проводятся комплексно, с использованием огромного количества методик: как психологических, так и методик из других областей, направленных на оценку профессиональных качеств сотрудника.
Кроме того, как пишет В.Е. Хруцкий в своей книге «Оценка персонала» современный подход различается принципиальными различиями в понятиях оценки и аттестации персонала. Так, аттестация – это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действие его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта. Оценка же – это система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.
Кроме того, он говорит о том, что аттестация, как более казенное понятие является скорее подведением итога работы какого-либо сотрудника. В то время как оценка – периодическая система, направленная на корректировку навыков сотрудника и написанию дальнейшей программы обучения для него.
Аттестация и оценка персонала в современной организации должны в обязательном порядке преследовать комплекс взаимоувязанных целей.
Кратко, различия в подходах можно описать в следующей таблице.
Таблица 3. Основные различия между подходами к оценке и аттестации персонала
Подход Традиционная оценка Современная оценка отечественная западная Объект Индивидуальный сотрудник Индивидуальный сотрудник Индивидуальный сотрудник или команда Субъект Аттестационная комиссия Непосредственный руководитель Непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и др. Использование Юридическое обоснование для увольнения, символическое изменение оплаты труда Принятие решений о продвижении, увольнении. Вознаграждение. Иногда обучение сотрудников. Развитие организации и сотрудников, решение проблем. Принятие решений о продвижении, увольнении. Вознаграждение. Методы Преимущественно субъективная оценка, психологическое тестирование Управление по целям, сравнительные методы, рейтинговые методы BARS, 360º - ная оценка, а также методы традиционной (западной) модели
2.2. Применимость методов оценки персонала
Одним из важнейших вопросов при деловой оценке персонала является определение метода оценки. Выбранный метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений измеряемого показателя. Такими показателями, предметом оценивания, могут быть:
результаты и факторы, определяющие степень достижения этих результатов;
динамика результатов труда за определенный период времени, а также динамика состояния факторов, влияющих на достижение результатов;
профессиональные и личностные факторы, повлиявшие на результаты труда.
В зависимости от предмета оценивания могут применяться различные методы.
Таблица 4. Применимость методов оценки персонала
Методы оценки Предмет оценки Результаты труда Динамика результатов труда Профессиональные и личностные факторы Методы фиксации + - + Методы сравнения + + + Методы моделирования - + - Примечание: плюсами и минусами показана применимость каждого метода в различных областях оценки.
Методы фиксации определяют отсутствие или наличие показателя у работника.
Методы сравнения определяют место работника в «списке» по какому-либо критерию (критерий может быть задан в виде эталона, матрицы, графического профиля и т.п.).
Для объективной оценки нужны критерии, при выборе которых может возникнуть проблема их нежизнеспособности в связи с их плохой проработанностью. Поэтому необходимо учитывать правила выбора критериев:
не отдавать предпочтение какому-либо критерию или данной группе критериев;
определить необходимое и достаточное количество критериев для охвата всех сторон труда, но в то же время не перегружать оценку, так как появляются элементы необъективности;
оценка личностных качеств требует сочетания с другими группами критериев.
Методы моделирования определяют возможность или невозможность выполнения работником какого-либо действия, например изменения своего поведения в зависимости от ситуации. Это могут быть групповые дискуссии, ситуации, моделирующие реальные или экстремальные условия труда.
Для оценки трудового потенциала работников за рубежом используется метод оценочных центров, позволяющий определить управленческие способности работника. Метод оценочных центров по сути является системой методов моделирования, реализующей требования, предъявляемые к оценке потенциала работника:
объективность – независимость оценки от частного мнения или отдельных суждений;
надежность – относительная свобода от влияния ситуативных факторов;
достоверность – оцениваться должен реальный уровень владения навыками;
прогностичность – оценка должны давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексность – оцениваются не отдельные качества, а их суммарный итог с учетом их взаимовлияния;
доступность – критерии оценки должны быть понятны и оценщикам и оцениваемым;
системность – проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, оно должно встраиваться в общую систему организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию.
Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их организация требует больших затрат. Однако этот метод оправдывает себя при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами.
Методы, применяемые в центрах оценки, имеют обучающий характер. Некоторые из них приведены в следующей таблице.
Таблица 5. Методы, применяемые в центрах оценки
Название метода Краткое описание метода Метод «почтового ящика» Специальный подбор служебных документов, отражающих характер повседневной работы той должности, на которую идет отбор кандидатов. Психодиагностика Получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации, но с трудов поддающихся непосредственному наблюдению (готовности к обучению, интеллектуальных способностях, конфликтности) Групповые упражнения: групповая дискуссия, ролевая игра, мозговой штурм Оцениваются коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Организационно – управленческие игры Получение информации о степени выраженности у участников их управленческих навыков, знаний, умений, их ролевого самоопределения в сфере управленческой деятельности, их позиции в организации. Деловые тесты Опросники по профессиональной деятельности, позволяющие выявить компетентность, знание профессиональных вопросов, способность ориентироваться в специальной области. Интервью Получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого. «Интервьюирование наоборот» Проверка способности правильно оценивать и подбирать работников. Выявление навыков межличностного общения, способности к здравым управленческим суждениям в ситуации, приближенной к реальной Имитационные игры Получение информации об устойчивости участников к стрессовым ситуациям.
Заключение центра оценки является развернутым документом с подробной характеристикой:
качеств личности оцениваемого;
продемонстрированных способностей;
степени готовности к занятию конкретной должности;
перспективности для последующего продвижения;
стиля руководства испытуемого;
стиля руководства, при котором испытуемые сможет работать с наибольшей отдачей;
задач и управленческих функций, к которым проявлена особая склонность;
недостатков, на которые следует обратить особое внимание.
На обсуждение результатов и выработку заключения руководители затрачивают несколько дней. На основе вынесенных оценок центр составляет отчет, содержащий рекомендации по продвижению работников, повышению их квалификации, устранению слабых мест в подготовке, в развитии управленческих качеств.
Заключение
Рассмотрев большое количество методов отбора и оценки персонала, даже попытавшись классифицировать их мы пришли к выводу, что единую методологическую основу различных форм управления создает его общая теория, содержащая функциональные категории и понятия, принципы и методы, систему функций и задач управления, не зависящую от специфики организации или одного из ее элементов, например, персонала.
В основе метода управления лежит прежде всего диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Это означает, что явления изучаются от старого к новому, при этом в центре исследований находится человек, осуществляющий производительную деятельность. Но отдельный работник, являясь членом организации, всегда взаимосвязан с другими работниками, объединенными в группы, поэтому управление должно рассматриваться комплексно, с учетом поведенческих аспектов как части общей системы управления.
Отбор и оценка персонала – это то «сито», которое фильтрует кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управление персоналом стоит важная задача – не совершить ошибки при найме персонала, выбрав из многообразия методов именно те, которые буду отвечать требованиям определенной организации.
Для того, чтобы этот выбор оказался верным, в структуре управления человеческими ресурсами обязаны работать люди со специальным образованием – со знаниями как в области управления, так и в области психологии. Только глубокое знание всех подводных течений каждой из методик оценки и подбора позволит правильно организовать эти две ключевые функции отдела управления человеческими ресурсами – подбора и оценки персонала.
В данной работе мы перечислили имеющиеся методы в современной и традиционной транскрипции. Дальнейшим шагом может служить более подробное раскрытие каждого метода, изучение валидности и надежности того или иного метода для организаций разных типов, отличающихся друг от друга по структуре, по стилю управления и взаимодействия, по целям и штатному составу.
Список использованной литературы:
Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг. Найм персонала. Изд-во «Экзамен», 2003
Кокуева Ж.М. Современная практика управления – опыт фирмы «Панинтер»// Менеджмент в России и за рубежом, №4, 1999
Коханов Е.Ф.. Решение ситуационных задач при отборе персонала//Менеджмент в России и зарубежом, №2, 1998
Одегов Ю. Г., Котова Л. Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Изд-во «Альфа – пресс», 2009
Федоркова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Москва: Кнорус, 2005
Е.Ф. Коханов. Решение ситуационных задач при отборе персонала//Менеджмент в России и зарубежом, №2, 1998
Кокуева Ж.М. Современная практика управления – опыт фирмы “ПАНИНТЕР”//Менеджмент в России и зарубежом, №4, 1999
Н.В. Федоркова, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации. Москва: Кнорус, 2005
В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. Москва: Финансы и статистика, 2007, стр. 25
В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. Москва: Финансы и статистика, 2007, стр. 32
30