Кадровый менеджмент

Введение
Глава 1.Теоретические основы кадрового менеджмента организации
1.1 Осуществление деятельности по управлению персоналом
1.2. Базовые понятия кадрового менеджмента
1.3. Сущность и типы кадровой политики организации
Глава 2. Система кадрового менеджмента в ООО «ТехносилаИнвест»
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Кадровая политика ООО «ТехносилаИнвест»
2.3. Проблема текучести кадров в ООО «Техносила-Инвест»
2.4. Роль службы управления персоналом
Глава 3. Совершенствование кадрового управления в ООО «ТехносилаИнвест»
3.1. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.2. Управление кадровым резервом как способ уменьшения текучести кадров
Заключение
Список литературы

Взаимодействие службы управления персоналом с подразделениями учреждения и с внешними организациями представлено на рис. 3.2.:
Рис. 3.2. Взаимодействие службы управления персоналом с подразделениями учреждения и с внешними организациями
Документопотоки службы управления персоналом имеют следующую направленность:
Руководство.
Руководство запрашивает отчет произвольной структуры в управленческих целях, индивидуальные сведения по сотрудникам, списки сотрудников, личные приказы (приемы, увольнения, перемещения, больничные) и другое.
Бухгалтерия.
Служба управления персоналом направляет следующие документы: Приказы о приеме на работу и увольнение; Приказы о кадровом перемещении; Приказы об увольнении; Приказы по отпуску; Больничные листы.
Пенсионный фонд: Документы, связанные с пенсионным обеспечением: Справки для выхода сотрудников на пенсию; Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; Заявления об обмене страхового свидетельства; Запрос об уточнении сведений; Сведения по стажу; Справка о смерти и т.д.
Сотрудники. От сотрудников принимаются заявления о приеме на работу, об увольнении, перемещении, предоставлении отпуска за свои счет, листки временной нетрудоспособности. Специалисты службы персонала под роспись знакомят работников с приказами о приеме, с правилами внутреннего трудового распорядка, с должностными инструкциями, составляют трудовые договора. Сотрудникам служба управления персоналом по их заявлениям выдает выписки из трудовых книжек, справки с места работы.
Инспекция труда. Осуществляет плановые и внеплановые проверки работы службы управления персоналом.
Военкомат. Служба персонала подает сведения о военнообязанных сотрудниках ООО «Техносила-Инвест».
В своей работе служба управления персоналом строго руководствуется Трудовым законодательством Российской Федерации, нормативными документами Правительства (законами, классификаторами), ведомственными нормативными документами и локальными актами учреждения: уставом организации; правилами внутреннего трудового распорядка; штатным расписанием; должностными инструкциями; коллективным договором и другими.
Глава 3. Совершенствование кадрового управления в ООО «ТехносилаИнвест»
3.1. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
Проведенный анализ действующей системы управления персоналом выявил следующие проблемы:
Текучесть кадров (Выбытие персонала из-за неудовлетворенности условиями труда, его интенсивностью, несоответствием оплаты труда и объему выполненной работы.)
Наличие должностей дублирующих функции друг друга;
Сбои в работе из-за отсутствия персонала.
Предложения по совершенствованию системы управления персоналом:
Мероприятия по снижению текучести персонала. Основная причина текучести персонала недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала можно разделить на три группы:
1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в районе, семейные обстоятельства, появление новых организаций, инфляция и т.п.);
4) факторы социальные (обеспеченность жильем, детскими учреждениями, выдача ссуд и материальной помощи)
Для снижения уровня текучести кадров в ООО «ТехносилаИнвест» можно применить различные меры:
организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, так как ощущения невостребованности и перегруженности порождают недовольство условиями работы и приводят к увеличению текучести персонала);
социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата) и другие.
Помимо выше перечисленного необходимо выполнить следующие рекомендации:
Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;
Не следует раздувать штат. В штате должно быть столько работников, сколько организация сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.
Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.
Вместе с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме. Люди должны почувствовать, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива - то и текучесть кадров уменьшится.
Осуществлять единый подход к нормированию и оплате труда одинаковых категорий персонала, так как не соблюдение этого принципа справедливости может привести к конфликтам между подразделениями.
Обеспечить возможность переобучения персонала для осуществления взаимозаменяемости сотрудников в период недостатка кадров, чтобы избежать сбоев в работе;
Пересмотреть должностные инструкции персонала с целью избежания дублирующих функций, обеспечения уровня интенсивности труда;
Установить гибкую систему отпусков для всего персонала, а не только для руководителей. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам;
Использовать активные методы привлечения персонала. Чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно разместить.
Создать дружелюбную атмосферу в коллективе. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять;
Установить непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и сотрудников в целях повышения эффективности совместной деятельности;
Руководству необходимо произвести благоприятное первое впечатление, как на коллектив, так и на клиентов. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят учреждению преданностью.
3.2. Управление кадровым резервом как способ уменьшения текучести кадров
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Целесообразно в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях от 18 лет до 30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 1 года и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.
Далее в курсовой работе будет подробно рассмотрено управление кадровым резервом как способа уменьшения текучести персонала.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва должно проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.
Особое вынимание при этом должно уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. Работа по формированию резерва должна складывается из следующих этапов:
Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
Определение кандидатов в резерв.
Принятие решения о включении в резерв.
Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
Компании необходимо ввести внутреннюю систему категорий для своих сотрудников: каждый год служащие должны сдавать экзамены и повышать свой статус, а также доход. Цель подобной схемы – удержать квалифицированных специалистов, т.к. дефицит кадров ведет к неоправданному завышению зарплатных предложений.
Компания должна растить свои кадры, чтобы обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии. Организация должна брать на себя обязательство по развитию карьеры, чтобы снизить показатель устаревания людских ресурсов, которое дорого обходится предприятию.
Ежегодно руководителю кадровой службы организации необходимо проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров в организации необходимо создать комиссию по работе с резервом. Эта комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.
Состав комиссии долен определяется и утверждается руководителем организации. В её состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), председатель комиссии - он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы - он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом.
Комиссия по работе с резервом должна регулярно проводить свои заседания, но не реже раз в год. На её заседаниях должны рассматриваться следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.
Выделяют три основных формы подготовки резервистов: индивидуальная подготовка под руководством наставника; стажировка в должности на своем или другом предприятии; повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.
Компания «Техносила» должна активно использовать систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществлять подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.
Выдвижение сотрудников в резерв должно осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом должны учитываться не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника. Цель работы с резервом выдвижения – пополнение руководящих кадров квалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на медицинские учреждения.
В резерв выдвижения отбираются, кандидаты не старше 40 лет, имеющие высшее образование и обладающие высокими профессиональными и нравственными качествами, безупречные в выполнении служебных обязанностей, способные организовать эффективную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на успешное решение поставленных задач.
Таким образом формирование какдрового резрва в ООО «Техносила» выступает одним из главных способов уменьшения текучести кадров.
Заключение
Целью данной курсовой работы являлось рассмотрение и изучение важной темы – кадровый менеджмент.
Кадровая политика компании «Техносила» ориентирована на обеспечение численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Кадровая политика ООО «Техносила» включает в себя следующие аспекты: планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение сотрудников; условия труда, техника безопасности; принципы распределения средств, основы системы компенсаций; оценка результатов деятельности.
Развитие компании «Техносила» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.
В среднем работу одного магазина «Техносила» обеспечивают 150 человек персонала. Несмотря на существующий в Москве дефицит кадров, компании «Техносила», ведущей грамотную кадровую политику, удаётся в короткие сроки полностью укомплектовать штат сотрудников в новых гипермаркетах.
Проведённая работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест в деятельности компании «Техносила», а именно:
Текучесть кадров (Выбытие персонала из-за неудовлетворенности условиями труда, его интенсивностью, несоответствием оплаты труда и уровня социальной защищенности объему выполненной работы.)
Наличие должностей дублирующих функции друг друга;
Сбои в работе из-за отсутствия персонала
По вышеобозначенным проблемам был предложен ряд решений, которые должны способствовать эффективной работы компании:
Для снижения уровня текучести кадров в ООО «Техносила-Инвест» можно применить различные меры:
организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, так как ощущения невостребованности и перегруженности порождают недовольство условиями работы и приводят к увеличению текучести персонала);
социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата) и другие.
Для снижения текучести кадров компания «Техносила» должна использовать управление кадровым резервом.
Компания старается растить свои кадры, чтобы обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии. Организация берет на себя обязательство по развитию карьеры, чтобы снизить показатель устаревания людских ресурсов, которое дорого обходится предприятию.
Список литературы
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев: Ника-Центр, 2006. – 780 с.
Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
Егоршин А.П., Основы управления персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006.– 336 с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Академия, 2006. – 240 с.
Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. – М.: КНОРУС, 2006. – 320 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 139 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 96 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006. – 20 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006. – 21 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 441 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. – 187 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 447 с.
Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. – М.: КНОРУС, 2006. - 272 с.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 449 с.
Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 415 с.
2
Кадровая политика
По степени влияния управленческого аппарата на кадровые ситуации
По степени открытости к внешней среде
Пассивная
Превентивная
Активная
Реактивная
Открытая
Закрытая
Рациональная
Авантюристическая
Генеральный директор
Директор по маркетингу
Коммерческий директор
Исполнительный директор
Технический отдел
Юридический отдел
Отдел маркетинга
Отдел логистики
Отдел рекламы
Коммерческий отдел
Кадровый отдел
Отдел IT
Отдел ремонтов
Отдел охраны труда и техники безопасности
Отдел разви-тия бизнеса
Отдел снабжения и сбыта
Административно-хозяйственный отдел
Отдел сертификации
Склад
Бухгалтерия
Отдел расчёта заработной платы
Отдел претензий
Отдел страхования
Отдел планирования
Отдел доставки
Отдел качества
Отдел кредитования
Юристконсульт
Отдел недвижимости
Отдел строительства
Стимулирование
Нематериальное
Материальное
Профессиональный рост
Повышение квалификации
Командировки
Дополнительный отпуск
Денежное
Неденежное
Заработная плата
Доплаты
Надбавки
Компенсации
Страхование
Путевки
Питание
Улучшение организации труда
Улучшение условий труда
Сотрудники
Руководство ООО «Техносила-ивест»
Бухгалтерия
Служба управления персоналом
Пенсионный фонд
Инспекция труда
Военкомат