Управление затратами (кредитной) организации.

Введение
Глава 1. Подходы к управлению затратами кредитной организации
1.1. Категория "затраты" в теории банковского дела
1.2. Предпосылки управления затратами банка
Глава 2. Процесс формирования затрат банка
2.1. Себестоимость банковских продуктов и услуг
2.2. Формирование затрат
Заключение
Список литературы

Цели и задачи управленческого учета, как известно, значительно шире бухгалтерского. Они наиболее адекватны целям управления затратами, так как обеспечивают менеджмент банка всей необходимой информацией для реализации стратегии его развития. Преимущество управленческого учета в том, что он строится на принципах целесообразности, на тех правилах и приемах, которые определяет для себя каждый банк:
- калькуляции затрат банка по каждой услуге и продукту;
- адекватности целям и задачам банковского менеджмента;
- целесообразности и эффективности затрат;
- безотносительности к нормам и юридическим требованиям вышестоящих организаций.
Основываясь на практическом опыте работы российских банков, можно выделить два основных уровня в управлении затратами банка. Первый уровень - регулирование затрат банка со стороны Банка России. Второй уровень - организация управления затратами конкретным коммерческим банком - традиционно рассматривается как его внутренняя работа. Необходимость в осуществлении такого управления вытекает из интереса менеджеров и собственников банка к качественному увеличению той капитальной базы, которая будет направлена на дальнейшие инвестиции, связанные с расширением сферы деятельности банка на рынках, территориальным интересом (открытием дополнительных офисов, филиалов) и в конечном итоге с увеличением прибыли.
С одной стороны, в соответствии с банковским законодательством Банк России формирует для банковской системы условия свободного рынка, при которых каждый банк самостоятельно развивается на равных условиях с другими. Это относится и к формированию банком затрат. Стремясь ограничить риск банкротств, Банк России ввел механизм выполнения обязательных нормативов и создания резервов на возможные потери. Первым нормативом, регулирующим деятельность банков, является, как известно, норматив достаточности капитала, который призван поддерживать соотношения капитала к активам банка, взвешенным с учетом рисков. Для поддержания достаточного уровня возможны варианты как интенсивного увеличения капитала путем получения прибыли вследствие проведения политики по оптимизации и увеличению эффективности проводимых операций, так и экстенсивного варианта - привлечение дополнительного капитала за счет внешних источников, не требующих значительных качественных улучшений внутрибанковских процессов. Введение норматива Н1, нормативов ликвидности (Н2, Н3, Н4 и Н5) и целого ряда других, безусловно, косвенным образом влияет на формирование банком затрат. К косвенным мерам регулирования затрат банков, причем в части их существенного увеличения, относится и ряд требований Банка России, необходимых для снижения риска банкротства кредитных организаций, в частности наличие:
- службы внутреннего контроля для отслеживания соблюдения нормативных актов Банка России, связанных в основном с требованиями к бухгалтерскому учету и отчетности;
- в штатном расписании банка комплайнс-контролера, который должен отслеживать рискованность финансовых вложений и создавать механизмы для минимизации убытков от проводимых операций (это касается в основном срочных сделок, подверженных высоким рискам, связанным с изменениями внешних факторов).
Процесс управления затратами банка включает две составляющие:
- управление затратами на стадии принятия инвестиционного решения о создании банка и последующем развитии банковского бизнеса;
- управление текущими затратами на стадии его функционирования.
В экономической литературе и практике управления современным банком достаточно активно рассматриваются различные модели организации в банках бюджетного процесса как "замкнутого цикла организационных и управленческих мероприятий по составлению и контролю за исполнением основных позиций бюджета, осуществляемых с целью повышения управляемости и надежности коммерческого банка".
Бюджетирование представляет особый интерес, поскольку его внедрение в управление банком актуализирует процесс формирования затрат банка наряду с формированием его доходов. Вместе с тем, отдавая должное разработкам теории бюджетирования в банках, заметим, что при реализации модели бюджетирования управление затратами рассматривается, как правило, в контексте вопросов формирования трансфертной цены - цены перевода средств между подразделениями банка. При этом целью установления трансфертной цены является "выявление величины скорректированного на риск чистого процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента". Анализ предлагаемых в экономической литературе моделей бюджетирования убеждает нас в том, что затраты банка в ракурсе выбора и последующей реализации этих моделей представлены в самом общем виде, что позволяет с большей или меньшей степенью эффективности решить задачу установления трансфертной цены, но не дает достаточного представления о наиболее оптимальном формировании собственно затрат банка и об организации процесса эффективного управления ими.
В связи с этим наибольший интерес представляет модель бюджетирования, ориентированная на совокупность центров ответственности, в которой критерием выделения этих центров является характер осуществляемой ими деятельности. Данная модель бюджетирования в большей мере соответствует "продуктоориентированному" и "клиентоориентированному" подходам в определении затрат как объектов управления и объектов управленческого учета.
В экономической теории существует двоякое определение центров ответственности: как структурного подразделения (совокупности подразделений), производящего однородные услуги и продукты, или как единицы управления с определенными задачами, бюджетами и отчетностью. На наш взгляд, второе определение более точно отражает цель и задачи управления затратами.
При распределении подразделений банка по центрам ответственности учитываются:
- информационные потоки, проходящие и формируемые в подразделениях;
- производимые и потребляемые ими продукты и услуги;
- денежные потоки, проходящие через подразделения;
- связь с другими подразделениями;
- потребители производимых подразделением продуктов и услуг.
Пример распределения затрат по структурным единицам коммерческого банка представлен в таблице 3.2. При этом разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационной структурой банка.
Таблица 2. Распределение по центрам затрат
N Подразделение банка Тип центров затрат Центр затрат (поддержка бизнеса) 1 Управления рисками Все затраты распределяются по центрам прибыли. 2 Управление валютного контроля Все затраты относятся к управлению валютных операций 3 Управление маркетинга Все затраты распределяются между соответствующими центрами прибыли Центр затрат (обеспечение и обслуживание) 4 Хозяйственное управление Все затраты распределяются по другим центрам по специальным разработанным внутренним критериям 5 Управление транспорта - 6 Отдел рекламы и связи с общественностью - 7 Управление безопасности - 8 Управление электронной обработки данных Все затраты распределяются по другим центрам пропорционально количеству обрабатываемых операций.Критерием распределения может служить удельный вес времени, затрачиваемого на выполнение работ,или стоимость обработки операции 9 Юридическое управление - 10 Управление информационно-технологического обеспечения - 11 Управление по работе с персоналом -
Из таблицы видно, что распределение затрат по соответствующим центрам действительно отражает экономическое содержание деятельности подразделений, но не отвечает на вопросы, каким образом происходит формирование затрат и как банк организует управление ими. Необходимо еще раз подчеркнуть, что в банковской практике и теории отсутствует сколько-нибудь четкая модель управления затратами банка, хотя отдельные элементы этого процесса являются обязательными и давно апробированными составляющими общего процесса управления банком, в частности анализ затрат банка, оценка произведенных и будущих затрат, планирование, исполнение и контроль над исполнением сметы расходов банка.
Необходимо заметить, что традиционно в банках разрабатываются документы, регламентирующие процессы, связанные с порядком составления, утверждения и контролем над исполнением сметы расходов, в основном описывающие процесс бюджетирования, но не раскрывающие механизмы управления затратами банка в целом.
Отсутствие теоретических и практических разработок в этой области сделало очевидной необходимость создания дескриптивной модели управления затратами банка, предназначенной для описания и объяснения механизмов процесса управления и прогноза поведения затрат банка. Дескриптивный подход к построению модели в отличие от нормативного обусловил описательный, наблюдательный ее характер. Исходя из отечественного и мирового опыта требований к управлению затратами банка в теоретическом плане можно было бы рекомендовать следующую схему исследования затрат как объекта управления:
1) анализ и оценка как основа управления затратами;
2) система калькулирования затрат банка;
3) управленческий учет и отчетность затрат;
4) планирование и контроль затрат.
Данная теоретическая модель выведена из необходимости оптимизации затрат банка посредством управления ими. Каждое из направлений модели тесно связано с остальными и является обязательным для раскрытия сути процесса управления затратами банка. Анализ и оценка затрат (1) - изучение признаков, свойств, отношений, роли и места каждого элемента в структуре затрат банка. Система калькулирования затрат банка (2) устанавливает необходимую детализацию конкретных операций банка для реализации принятых подходов к управлению затратами. Управленческий учет и отчетность затрат банка (3) обеспечивают менеджмент и собственников банка информацией о затратах, необходимой для принятия управленческих решений для увеличения эффективности проводимых банком операций. Планирование и контроль затрат (4) - важный элемент процесса управления, который определяет будущее состояние объемов и структуры затрат, а также способов и средств их достижения.
Заключение
Затраты банка на его функционирование, производство им продуктов и услуг всегда представляли интерес для практиков. Это обусловлено не только тем, что собственники банка контролируют менеджмент в целях экономии вложенного в банк капитала, но и тем, что для менеджмента банка затраты являются в определенном смысле одним из индикаторов их эффективной работы.
Возрастающий в последнее время интерес теории и практики банковского дела к проблемам формирования затрат банка и управлению ими в целях оптимизации обусловлен усиливающимся влиянием внешних и внутренних факторов. Даже в условиях сегодняшней стабилизации развития российской банковской системы отдельные банки оказываются время от времени неспособными продолжать свою деятельность. Большая часть проблем, с которыми они при этом сталкиваются на постоянной основе, является прерогативой менеджмента.
Интерес к данным проблемам постоянно актуализируется еще и по той причине, что собственники и менеджмент любого коммерческого банка, начиная свою деятельность или определяя перспективы ее дальнейшего развития, должны быть уверены, что произведенные затраты окупятся, а проведение операций обеспечит прибыль. Соизмерение затрат и результатов является безусловным и определяющим фактором при выборе стратегии и тактики банка, принятии важных управленческих решений, определении оптимальных объемов и структуры активных и пассивных операций.
Необходимость постоянного соотнесения доходов и расходов, ужесточение контроля за последними на фоне снижения рентабельности активных операций, низкого уровня процентной маржи по операциям межбанковского и коммерческого кредитования обусловливают выделение затрат банка как самостоятельного объекта управления в банке и как объекта управленческого учета.
Повышение эффективности деятельности банка и рентабельности проводимых им операций требует обновления парадигмы управления банковским капиталом в целом и переосмысления не только сути этого процесса, но, что не менее важно, поиска адекватной возможностям и необходимости развития современного банка модели управления его затратами.
Список литературы
Амелин И., Царьков В. Новый подход к планированию развития банка // Аналитический банковский журнал, 2006, N 05 (84).
Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. - М.: Издательская корпорация "Логос", 2005. С. 307.
Клочков И.А., Терехов А.Г. Управленческий учет в коммерческом банке. - М.: ФБК-Пресс, 2006.
Костерина Т.М. Банковское дело. - М.: МаркетДС, 2005. С. 9.
Ларионова И.В. Реорганизация коммерческих банков. - М.: Финансы и статистика, 2004.
Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка. - М.: ДеКА, 2005.
Новашина Т.С., Карасева Т.В.УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ БАНКА. М.: "Издательский дом "Регламент", 2005
Основы банковской деятельности // Банковское дело. - М.: Инфа-М, Изд-во "Весь Мир", 2006. С. 455.
Современный финансово-кредитный словарь. С. 423.
Смирнов А.В. Управление ресурсами и финансово-аналитическая работа в коммерческом банке. - М.: ИГ "БДЦ-пресс", 2002.
Современный финансово-кредитный словарь. С. 423.
Основы банковской деятельности // Банковское дело. - М.: Инфа-М, Изд-во "Весь Мир", 2006. С. 455.
Костерина Т.М. Банковское дело. - М.: МаркетДС, 2003. С. 9.
Клочков И.А., Терехов А.Г. Управленческий учет в коммерческом банке. - М.: ФБК-Пресс, 2006.
Новашина Т.С., Карасева Т.В.УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ БАНКА. М.: "Издательский дом "Регламент", 2005
Новашина Т.С., Карасева Т.В.УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ БАНКА. М.: "Издательский дом "Регламент", 2005
Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. - М.: Издательская корпорация "Логос", 2005. С. 307.
Новашина Т.С., Карасева Т.В.УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ БАНКА. М.: "Издательский дом "Регламент", 2005
Ларионова И.В. Управление активами и пассивами в коммерческом банке. - М.: Изд-во "Консалтбанкир", 2003. С. 215.
Ларионова И.В. Управление активами и пассивами в коммерческом банке. - М.: Изд-во "Консалтбанкир", 2003. С. 239.
3