Аттестация персонала как инструмент карьерного роста

Введение
Глава 1.Аттестация персонала как инструмент карьерного роста
1.1.Понятие аттестации
1.2.Объекты и показатели аттестационной оценки
1.3.Организация процесса аттестации
1.4.Карьерный рост как способ мотивации
Глава 2.Система управления персоналом в ООО «Цементно-торговая компания - Лайф»
2.1.Характеристика предприятия
2.2.Анализ процесса обучения и развития персонала
2.3.Анализ организации процесса аттестации
Глава 3.Разработка рекомендаций по построению эффективной системы обучения и аттестации персонала
3.1.Построение эффективной системы обучения.
3.2.Разработка программы обучения
3.3.Совершенствование системы оценки
Заключение
Список использованной литературы:
Приложение 1.
Приложение 2.

Система аттестации рабочих показателей призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:
Административные цели.
Контроль качества управленческой деятельности.
Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации.
Развитие работников.
Совершенствование процесса управления персоналом.
Вновь создаваемая аттестационная комиссия должна давать свое заключение по следующим вопросам:
может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;
в чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;
необходимость обучения и повышения квалификации;
кадровые перемещения;
вопросы заработной платы.
Проанализируем основные критерии оценки персонала:
Таблица 4.
Критерии оценки персонала
Показатели Критерии Количественные
показатели • Производительность труда,
• Объем продаж в штуках,
• Объем продаж в рублях,
• Количество обработанных документов
• Количество заключенных контрактов
• Количество откликов на рекламу Качество работы • Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов)
• Уровень брака
• Количество жалоб или претензий со стороны клиентов
• Стоимость некачественно выполненной или не принятой работы Потери времени • Число прогулов и невыходов на работу
• Число опозданий на работу
• Количество и частота несанкционированных перерывов Текучесть кадров • Количество увольнений по инициативе администрации
• Количество увольнений по собственному желанию • Стаж работы для разных групп увольняющихся Обучение, развитие и продвижение по службе • Время, требующееся для достижения установленных стандартов выполнения работы
• Число повышений по службе за определенный период времени
• Сколько раз работник рассматривался как кандидат на продвижение
• Время, затрачиваемое на обучение
• Стоимость обучения работников
• Количество работников, охваченных разными
• программами обучения Индивидуальные особенности работника • Личные качества
• Особенности рабочего поведения
• Деловые качества
В заключении автор предлагает использовать японский опыт построения эффективной системы оценки и аттестации персонала.
В Японии практика аттестации обычно тесно связана с составлением так называемой матрицы перемещений, в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность.
Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле.
Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п.
После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.
Описанные подходы к аттестации сводятся к контролю за деятельностью работника и ее оценке (а по существу, «судебному приговору») с целью поощрения, наказания, продвижения по службе.
Однако такая система будет эффективна только для административного персонала. Что касается кадров производства организации, то, по мнению автора, следует сохранить уже имеющийся на предприятии подход, который делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В этом случае аттестацию проводит непосредственный руководитель, лучше знающий подчиненного и выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с ним найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих задач.
При проведении всех форм оценки считается недопустимым:
наказывать работников за любые ошибки и уничижать критикой;
оценивать людей вместо их действий и обстоятельств;
искать виновных вместо причин (прежде, чем критиковать, руководитель должен оценить и свою вину);
зацикливаться на негативных явлениях, а не на поощрении достижений; копить претензии для публичного разноса (обвинения должны быть дозированы);
приуменьшать вклад сотрудника в позитивный результат;
отмахиваться от объяснений, поскольку чаще всего они правдивы.
Заключение
В данном дипломном проекте автор рассмотрел один из видов оценки деятельности сотрудников за определенный период, а именно аттестацию. В основе любого вида оценки деятельности сотрудников лежат знания о том, что каждый работник должен делать на своем рабочем месте, какие функции выполнять, каких результатов достигать. Иными словами, оценка деятельности проводится на основе должностных инструкций (если они достаточно полно описывают работу сотрудника).
Правила эффективной аттестации персонала:
Аттестация должна быть регулярной. Регулярность оценки позволит не тратить время на создание положительного отношения перед каждой аттестацией, а также избавит сотрудников от неопределенности, они будут точно знать, когда проводится аттестация, какой период работ оценивается и по каким критериям.
Оценка должна быть ориентирована на работу, т.е. затрагивать ключевые критерии для данной должности. Оценивать неопределенные критерии невозможно, а критерии, не имеющие ключевого значения для должности, ориентируют сотрудников на соответствие им (ведь их работа оценивается именно по этим критериям), что может сказаться на качестве работы.
Давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать его на дальнейшее развитие. Оценка, ориентированная на констатацию факта, снижает мотивацию сотрудника не только на развитие, но и на сохранение имеющегося уровня выполнения задач. Перспектива развития, возможности достижения определенного уровня, напротив, оказывают мотивирующее воздействие и помогают сотруднику развиваться, определяя направление этого развития.
Невозможно провести аттестацию персонала, не заручившись поддержкой руководителей – как высшего, так и среднего звена. Только их активное участие может обеспечить объективность и качество полученных результатов.
Аттестация в ООО «Цементно-торговая компания - Лайф» - это периодическая (один раз в 3-5 лет) оценка соответствия работника (по профессиональным, деловым качествам) трудовой функции, возложенной на него трудовым договором. Подразделение в целом при этом не оценивается. Этот блок кадровой оценки старомоден, неповоротлив и консервативен. Существует достаточно много четко прописанных условий и правил проведения аттестации. Некоторые фирмы пытаются внести радикальные новшества, "подставляя" себя под удар проигранных трудовых споров, в то время как использование давно известных правил и требований к проведению аттестации открывает законодательную возможность расставаться с некомпетентными сотрудниками.
В процессе разработки системы обучения и аттестации для ООО «Цементно-торговая компания - Лайф» на основе мотивационной оценки эффективности персонала за основу были взяты различные формы и методы обучения и аттестации сотрудников. Но большинство методов, как правило, избыточно теоретизированы, отчего их практическое применение затруднено.
Практические рекомендации по построению новой системы, которую было решено внедрять в компании, понятна любому HR-менеджеру, поскольку с каждым из элементов, входящих в ее состав, он не раз сталкивался в своей профессиональной деятельности. Модифицировав систему обучения и аттестации персонала через элементы мотивации персонала, было решено объединить их в единый комплекс.
Кроме этого, можно использовать аттестацию для коллегиального обсуждения с сотрудником его проблемных и выигрышных позиций, положения в компании, совместного обсуждения дальнейших перспектив.
Оценка за определенный период производится аттестационной комиссией, при этом используются отзыв или характеристика непосредственного руководителя и собеседование.
Дополнительно могут использоваться методы:
психофизиологического тестирования;
трехуровневой оценки (анкетирование);
автоматизированной системы анкетирования.
В новой системе аттестации доминируют материальная, профессиональная и карьерная мотивации.
Список использованной литературы:
Трудовой Кодекс Российской Федерации
Постановление Министерства Труда и Министерства юстиции РФ «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92
Барков С.А. Управление персоналом. М., 1990
Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. М., 1984
Биллсберри Дж. Эффективный менеджер. Персональный найм и отбор. М., 1996. Кн.5
Брюйн П. Подготовка кадров для управления предприятием. М., 1968
Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом. Новосибирск, 1994
Волгин Н.А.Плакся В.И. Доходы и занятость. Мотивационный аспект. М., 1994
Галенко В.П. управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 1994
Демченко А.А., Задоркин В.И., Скляров В.Ф. Управление персоналом. Теоретический курс. М., 1994
Дизель Пол, Мак-Кинли Уильям. Поведение человека в организации. М., 1993
Дрожжева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? М., 1997
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород, 1997
Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993
Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. М., 1998
Как работают с людьми за рубежом. Киев, 1992
Колышкин В.В. Практические основы профотбора. М., 1996
Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 1996
Кэнде Г. Развитие и совершенствование служб управления. М., 1970
Леушев А.В., Жиделева В.В. Организация оплаты труда за рубежом. Сыктыквар, 1994
Мейтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. М., 1996
Меньшиков Л.И. деловая оценка работников в сфере управления. М., 1974
Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.. 1995
Морозова Л.Л. Труд и заработная плата. Практическое руководство. М., 1997
Немов Р.С Психология.М., 1990
Оценка работников управления/ Под ред. Г.Х. Попова. М., 1998
Персонал: развитие и оценка деятельности. Эффективный менеджер. М., 1997, Кн. 6
Психология управления. М., 1994
Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент. Зарубежный и отечественный опыт. М., 1996
Санкина Л.В. Нормативно-правовая регламентация кадровой службы. Н.новгород, 2002
Управление человеческими ресурсами/ Под ред. Н.А. Горелова. СПб., 1997
Чернышев В.Н. Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб., 1997
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., 1993
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М., 1996
Шеметов П.В. Практический менеджмент. Новосибирск., 1993
Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1995
Приложение 1.
ПОЛОЖЕНИЕ О СИСТЕМЕ ОБУЧЕНИЯ
В ООО «Цементно-торговая компания - Лайф»
1. Общие положения1.1. Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества Общества.1.2. Основные цели обучения персонала:– подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;– систематическое обновление знаний сотрудников;– повышение профессиональной культуры персонала;– подготовка кандидатов кадрового резерва;– повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда.1.3. Обучение является стимулирующим фактором:– как неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;– как часть компенсационного пакета;– как составляющая часть корпоративной культуры.1.4. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:– программы обучения руководящего персонала;– переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттестации специалистов, ИТР;– повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.1.5. Формы обучения персонала:– индивидуальное и групповое;– внешнее и внутреннее.Внешнее обучение:– обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);– обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);– аттестации, допуски для ИТР;– обучение и аттестация рабочих, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности.Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Общества в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях):– лекции, семинары для руководящего персонала;– обучение персонала подразделений в группах до 20 человек;– адаптационное обучение для вновь принятых работников;– индивидуальные и групповые программы наставничества;– интерактивное обучение Интранет-проект (образовательная часть).1.6. Методы обучения:– долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, программы бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);– семинары;– тренинги;– видеокурсы;– наставничество;– стажировки;– интерактивное обучение Интранет-проект;– самообучение и саморазвитие.1.7. План и бюджет обучения на учебный год утверждается Генеральным директором ежегодно в августе по представлению Директора по персоналу.1.8. Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несет Директор по персоналу.2. Определение потребности в обучении2.1. Ежегодно в первой декаде июля издается приказ, где провозглашается заявочная кампания: до 5 августа всем структурным подразделениям необходимо сформулировать в письменном виде на стандартном бланке (приложение 1) свои потребности в обучении. 2.2. Заявки от структурных подразделений поступают в ОУП Общества.2.3. Также источником данных для планирования обучения служат личные планы развития кандидатов кадрового резерва, рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации.2.4. На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Общества, создаются программа и бюджет обучения на учебный год.2.5. Специалисты ОУП проводят мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирают центры по критерию “качество – цена”.2.6. Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки (в случае отказа в рекомендации непосредственного руководителя) может быть удовлетворена лишь по распоряжению Генерального директора (виза на заявлении работника, которая может быть получена на приеме по личным вопросам).2.7. Заявки от подразделений, не подавших в указанные сроки план обучения на текущий учебный год, будут исполняться по мере выделения дополнительных средств в бюджет ОУП. В данном случае ответственность за срыв обучения несет руководитель соответствующего подразделения. 2.8. Проведение дополнительных учебных мероприятий и выделение дополнительных материальных средств возможно только при утверждении данных изменений Генеральным директором по представлению Директора по персоналу.3. Организационные мероприятия3.1. Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Обществу за подписью Генерального директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. Данные могут дублироваться через Интранет, Доску объявлений.3.2. Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие сотрудникам ОУП и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.3.3. По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи (приложение 2).3.4. Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом.3.5. Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом.3.6. По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных программ и отчет в ОУП.3.7. На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется административный отпуск по представлению справки-вызова.
4. Адаптационое обучение в период испытательного срока4.1. Первичное обучение – неотъемлемая часть программы адаптации сотрудника. 4.2. Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний об Обществе, системе его норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Общества. 4.3. Программа в обязательном порядке должна содержать экскурс в историю развития Общества, актуальное состояние Общества на данном этапе (количество человек, оргструктура, доля рынка, основные конкуренты, основополагающие направления бизнеса), освещение корпоративных норм и ценностей, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией, технологические и конструктивные особенности продукции.4.4. В течение месяца со дня зачисления сотрудника на работу для него ОУП организует обязательное первичное обучение сроком не более 3 рабочих дней (видеокурс или лекция).4.5. Программы первичного обучения разрабатываются сотрудниками ОУП предприятия для различных категорий персонала с учетом специфики подразделений.5. Наставничество5.1. Наставничество служит для поддержания духа преемственности в Обществе, воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации потенциала сотрудников.5.2. Наставники выбираются из числа сотрудников Общества, которые проработали в нем не менее трех лет и являются экспертами в своих областях деятельности.5.3. Наставники обязательно разрабатывают программу лекционных или семинарских занятий совместно с Директором по персоналу, которая утверждается Генеральным директором.5.4. Наставничество может быть реализовано и через Интранет-проект посредством написания статей по заданной тематике.5.5. Наставничество мотивируется материально в зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной платы, продолжительности курса обучения. Сетка размера оплаты формируется ОУП организации и утверждается Генеральным директором. 6. Ответственность сотрудника за обучение6.1. Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы.6.2. Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке отчета о прослушанном курсе (составляется в свободной форме), передаче сотрудникам методических, инструктивных и нормативных материалов.
Директор
ООО «Цементно-торговая компания - Лайф» ________________/Гусев А.В.
Приложение 2.
ПОЛОЖЕНИЕ
ОБ АТТЕСТАЦИИ РАБОТНИКОВ
в «ООО «Цементно-торговая компания - Лайф»
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1.Аттестация работников ООО «Цементно-торговая компания - Лайф» (далее общество) имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры работника и представляет собой компетентную оценку деловых качеств работников общества и результатов их труда.
1.2.Аттестация для специалистов отдела продаж и отдела по работе с клиентами, а также ведущих специалистов проводится 4 раза в год в установленные сроки – 5 февраля, 5 мая, 5 августа, 5 ноября. Если день аттестации выпадает на выходной, то аттестация переносится на следующий за выходным день. Аттестация для руководителя рекламной службы проводится 1 раз в год на усмотрение администрации.
1.3.Внеочередная аттестация проводится в отношении указанных выше категорий работников по их личному заявлению, при повторной аттестации в соответствии с пунктом 7 настоящего Положения или по инициативе администрации общества, вызванной нововведениями или производственной необходимостью.
2. ПОРЯДОК ПОДГОТОВКИ АТТЕСТАЦИИ.
2.1.График проведения аттестации работников на каждый квартал по представлению исполнительного директора общества предоставляется для утверждения директору не позднее 1 числа месяца, предшествующего началу аттестационного месяца, и составляется на основании списка сотрудников, подлежащих аттестации.
В графике проведения аттестации указываются фамилия, имя, отчество, должность аттестуемого, наименование подразделения, в котором он работает, дата и место проведения аттестации.
2.2.Информация и план проведения предстоящей аттестации доводится руководителем подразделения до сведения аттестуемого работника под роспись не позднее чем за 1 месяц до даты проведения аттестации.
2.3.Приказом генерального директора создается постоянно действующая аттестационная комиссия численностью не менее 3 членов. В состав аттестационной комиссии включаются: председатель – исполнительный директор, секретарь – сотрудник общества и члены комиссии – руководители подразделений общества.
Аттестационная комиссия имеет право привлекать к своей работе квалифицированных экспертов в различных областях знания, в том числе со стороны, на платной основе, для компетентной оценки пригодности отдельных специалистов занимаемой должности (выполняемой работе).
2.4.Секретарь аттестационной комиссии не позднее, чем за неделю до даты проведения аттестации представляет в комиссию материалы на каждого аттестуемого работника.
В состав материалов входят копии документов об образовании, повышении квалификации, стаже работы, должностная инструкция работника, характеристика непосредственного руководителя, данные опроса мнения сотрудников общества, отзывы об аттестуемом работнике со стороны других работников и клиентов общества, с которыми он соприкасается в своей профессиональной деятельности.
При повторной аттестации к документам прилагается аттестационный лист.
2.5.Опрос общественного мнения проводится секретарем или привлеченными специалистами по запросу руководителя структурного подразделения или самого аттестуемого работника среди персонала общества, с которым он непосредственно контактирует в процессе профессиональной деятельности. В том числе вышестоящего руководства, подчиненных работников, коллег аттестуемого, находящихся с ним на равной ступени управленческой иерархии.
Целью опроса является групповая оценка и самооценка профессиональных, личностных качеств аттестуемого, его способности к коммуникациям, установлению эффективного делового общения в коллективе.
Данные опроса представляются в комиссию в обобщенном виде: анкеты, используемые для проведения опроса не оглашаются.
2.6.Работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за две недели до даты проведения аттестации, ознакомлен с представленными в комиссию материалами. Он имеет право представить в комиссию недостающие материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на результаты аттестации.
2.7.Не менее чем за две недели до даты проведения аттестации аттестуемому работнику предоставляется право ознакомиться с тематикой предстоящего на аттестации собеседования. Примерную тематику собеседования для различных категорий работников составляет секретарь комиссии по согласованию с соответствующими профильными специалистами и утверждает председатель аттестационной комиссии.
3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ.
3.1.Аттестационная комиссия правомочна при участии в ее заседании не менее двух третей членов комиссии, в том числе непосредственного руководителя аттестуемого работника.
3.2.Аттестуемый работник обязан присутствовать на заседании комиссии. При неявке без уважительных причин, надлежащим образом осведомленного о дате, времени и месте проведения аттестации работника, аттестация может производиться в его отсутствие.
3.3.Аттестация включает в себя следующие этапы:
1) изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию материалов;
2) характеристика работника его непосредственным руководителем;
3) собеседование с работником;
4) оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций;
5) соответствие аттестуемого должности;
6) голосование членов комиссии по результатам аттестации;
7) ознакомление аттестуемого работника с результатами аттестации.
3.4.Непосредственный руководитель (помимо представленной письменной характеристики) в устной форме характеризует аттестуемого работника, в том числе всесторонне оценивает соответствие профессиональной подготовки работника занимаемой должности (выполняемой работе); его профессиональную компетентность; отношение к работе и выполнению должностных обязанностей, трудовую и производственную дисциплину работника, психологическую совместимость аттестуемого работника с другими членами трудового коллектива, приводит объективные показатели (результаты работы) аттестуемого за последний отчетный период и в динамике развития.
3.5.Собеседование с работником производится в свободной форме, но в обязательном порядке предполагает беседу по ранее утвержденной аттестационной комиссией тематике.
3.6.На основании представленных в комиссию материалов, результатов собеседования, характеристики руководителя и высказываний других членов комиссии комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:
а) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через определенный аттестационной комиссией период;
в) соответствует занимаемой должности с заработной платы за особые достижения в работе и уровень профессионализма.
г) не соответствует занимаемой должности с последующей переаттестацией или без таковой.
3.7.Голосование по результатам аттестации осуществляются членами комиссии открытым голосованием в отсутствие аттестуемого работника.
Результаты голосования определяются простым большинством голосов. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе) без изменения ранга.
3.8.Аттестационная комиссия помимо оценки деятельности аттестуемого вправе составить свои рекомендации работнику, а также в адрес непосредственного руководителя или исполнительного директора.
Аттестационная комиссия может рекомендовать в отношении работника, успешно прошедшего аттестацию, зачислить его в кадровый резерв (резерв на выдвижение), перевести на другую, более ответственную должность с соответствующим повышением ранга, поручить такому работнику наставничество молодежи, обучение вновь принятого персонала, увеличить размер оплаты труда. В рекомендациях комиссии могут быть предложения об обучении, повышении квалификации, переквалификации работника по определенному профилю.
Комиссия может рекомендовать работнику составить личную программу кадрового роста, индивидуальный бизнес-план, программу действий по совершенствованию подходов к выполняемой работе.
3.9.Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.
Аттестационные документы хранятся в деле согласно номенклатуры дел общества.
3.10.Результат аттестации доводится до работника непосредственно после голосования, о чем он расписывается в аттестационном листе. Аттестационная комиссия фиксирует свои решения в протоколе.
3.11.Исполнительный директор обязан в 3-дневный срок после проведения аттестации довести до сведения директора общества результаты аттестации, сопровождая их своим представлением. В представлении руководителя общества должно быть выражено его личное мнение о продолжении (прекращении) с работником трудовых отношений, зачислении работника в кадровый резерв, необходимости изменения существенных условий труда в части перевода на другую должность (место работы), объема выполняемых трудовых обязанностей, размера заработной платы в соответствии с положением о материальном стимулировании.
3.12.Система надбавок зависит от личного вклада сотрудника и дает возможность для поощрения (наказания) сотрудников за выполнение (невыполнение) производственных заданий по итогам каждого месяца.
4. ПОСЛЕДСТВИЯ АТТЕСТАЦИИ
4.1.Директор с учетом рекомендаций аттестационной комиссии и представления непосредственного руководителя аттестованного работника не позднее чем в двухнедельный срок с момента ее проведения, принимает одно из следующих решений:
а) оставляет работника в прежней должности;
б) с согласия работника переводит его на другую работу с повышением или понижением в должности;
в) с соблюдением требований трудового законодательства изменяет существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр.;
4.2.Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров (конфликтов).
5. СПЕЦИФИКА АТТЕСТАЦИИ ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ
5.1.Аттестация работников руководящего звена общества производится на основании настоящего Положения с учетом специфики и примерного перечня показателей для оценки квалификации руководителей подразделений, предусмотренной соответствующими должностными обязанностями и внутренними документами, конкретизирующими критерии и методы оценки квалификации работников руководящего состава.
5.2.Изменение существенных условий трудового договора по инициативе Работодателя возможно по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, о чем работник должен быть уведомлен не позднее, чем за 2 месяца (ч. 2 ст. 73 ТК РФ).
6. ВНЕОЧЕРЕДНАЯ АТТЕСТАЦИЯ
6.1.Внеочередная аттестация проводится в отношении руководителей подразделений по решению администрации.
6.2.Для работников выдвинутых в кадровый резерв общества может быть проведена внеочередная аттестация по их личному заявлению для выдвижения на вакантные руководящие должности.
6.3.Внеочередная аттестация проводится при повторной аттестации, когда работнику установлен срок на устранение недостатков в работе по результатам ежеквартальной аттестации.
При производственной необходимости или принятии новых законодательных актов, имеющих непосредственное отношение к работе общества, организуется ознакомительный семинар, по окончании которого проводится аттестация полученных знаний.
Директор
ООО «Цементно-торговая компания - Лайф» _________________ /Гусев А.В.
59
2-ой учредитель
1-ый учредитель
Директор
Отдел снабже
ния и производство
Отдел
сбыта
Бухгалтерия