По предоставленной контрольной работе

Введение
1 Характеристика организации ООО «Стайл-К»
2. Анализ практики управления ООО «Стайл-К»
2.1. Построение дерева целей на основании сформулированной миссии предприятия
2.2. Проведение SWOT-анализа для ООО «Стайл-К»
2.3. Пример решения проблемы делегирования полномочий в ООО «Стайл-К»
Выводы и рекомендации
Список использованной литературы

Она должна будет наблюдая, выжидать, когда лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из – под контроля. В то же время это дает сотрудникам шанс самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет допускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворотливее. Такой контроль – при мудром руководителе – научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.
Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.
На первых порах необходимо вести постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце – концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.
Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.
Важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Стайл-К» являются оперативные совещания, так как , при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.
Так, например, сотрудникам предлагалось выбрать из обозначенных директором проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Пример такой работы, проведенный в ООО «Стайл-К», выглядит следующим образом:
Из назревших проблем предприятия на конец 2009 года начальником коммерческого отдела, бухгалтером и заведующим складом были отобраны:
1) отсутствие рыночной стратегии развития предприятия;
2) недостаточность прогнозов по исследованию рынка;
3) слабая система стимулирования персонала;
4) нехватка денежных средств.
Потом были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (по 10-балльной шкале (табл. 5). Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его банкротству.
Таблица 5 - Нарастание рисков от нерешенных управленческих проблем
Период Оценка риска по проблемам 1 2 3 4 Конец 2009 г. 5,3 5,0 8,0 7,6 Июнь 2010 г. 9,0 7,3 9,3 9,0 Декабрь 2010 г. 9,6 9,0 8,3 7,6 Средний балл 7,9 7,1 8,5 8,1 Третья и четвертая проблемы (на июнь 2010 г.) также назрели для решения, но они постепенно преодолевались в течение полугода. Далее была подготовлена матрица активности сотрудников в решении этих проблем на день опроса по 10-балльной шкале (табл.6).
Из таблицы видно, что наибольшая активность проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован начальник коммерческого отдела.
Таблица 6 - Активность подразделений (сотрудников) в решении управленческих проблем
Отдел Проблемы 1 2 3 4 Ср. балл Начальник коммерческого отдела 8,0 9,0 2,0 9,0 7,0 Бухгалтер 8,0 6,0 4,0 3,0 5,2 Зав. складом 4,6 3,2 2,6 1,2 2,9 Средний балл 6,8 6,0 2,9 4,4 -
Потом была распределена ответственность между сотрудниками за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвовали руководители и работники, оценивая работу друг друга (табл. 7). Из этой матрицы видно, какой сотрудник и в какой степени отвечает за разрешение этих проблем, помогая друг другу. Основная доля ответственности оказалась у начальника коммерческого отдела.
Таблица 7 - Распределение ответственности между отделами (сотрудниками) (%)
Отдел Проблемы 1 2 3 4 Ср. балл Начальник коммерческого отдела 40,0 38,5 40,0 50,0 42,1 Бухгалтер 33,3 23,0 30,0 33,3 30,0 Зав. складом 26,7 38,5 30,0 16,7 27,9 Средний балл 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
В данном случае произошло взаимное наделение ответственностью, что объективно способствовало и делегированию полномочий со стороны директора. Она определила сроки решения этих проблем, детализировала задания, выяснила круг задач, которые должна решить сама, и подготовила итоговую матрицу оценки, на основе которой можно будет взвесить результаты работы каждого сотрудника. Критерии оценки были обсуждены и согласованы. Таким образом, произошло делегирование полномочий и разработаны мероприятия без возникновения конфликтных ситуаций. Подобную схему можно применять и для более мелких проблем предприятия.

Выводы и рекомендации
ООО «Стайл-К» является хозяйствующим субъектом, уставной капитал которого разделен на доли, определенные уставом. Предприятие является юридическим лицом. Основная деятельность – оптовая торговля спецодежой, спецобувью и СИЗ. Форма собственности частная. Целями деятельности организации являются осуществление предпринимательской деятельности, не запрещенной законодательством, и получение на этой основе прибыли. В этих целях общество заключает договора купли – продажи.
Для обеспечения эффективного функционирования предприятия основной задачей управления является формирование системы целей на основе сформулированной миссии предприятия. Во второй главе работы было построено дерево целей ООО «Стайл-К», расписывающее достижение общей стратегической цели – достижение лидерства на рынке спецодежды Новосибирска.
Проведенный в рамках изучения среды ООО «Стайл-К» SWOT-анализ показал, что ситуация вокруг предприятия на рынке сложилась достаточно благоприятная: имеется ряд возможностей внешней среды, удачно сочетающихся с сильными сторонами предприятия. Так же по результатам проведенного анализа была составлена матрица SWOT, в которой были определены основные стратегические и тактические направления дальнейшего развития предприятия.
Анализ системы управления предприятием необходим для определения его эффективности, как в плане общей деятельности, так и в решении конкретных проблем предприятия. В рамках данной работы был проведен анализ решения определенных проблем управления, назревших на предприятии, с помощью делегирования полномочий. В результате выяснилось, что основную массу проблем может и должен решать начальник коммерческого отдела. Такой метод можно применять для решения и крупных, и мелких проблем, возникающих в деятельности ООО «Стайл-К».
Список использованной литературы
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2010. - 207 с.
Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 287 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2009.-527 c.
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.
Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.
Замедлина Е. А. Теория управления. - М. : РИОР, 2010. - 152 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб. : Питер, 2006. - 464 с.
Лагоша Б. А. Оптимальное управление в экономике: теория и приложения. - М. : Финансы и статистика, 2010. - 220 с.
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.
Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 с.
Мескон М. Основы менеджмента.- М.: Вильямс, 2008. - 665 с.
Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.
Практикум по теории управления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2010. - 303 с.
Работа руководителя. Модель Минцберга Источник – Талер, вып. 24, режим доступа - http://www.taler-spb.ru/vipusk_24_rabota_ru/
Теория управления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]., 2008. - 608 с.
Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21
Чуева Л. Н. Экономика фирмы. - М. : Дашков и К°, 2010. - 415 с.
Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39
Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29
16
61
30
Директор
Коммерческий директор
Главный бухгалтер
Начальник коммерческого отдела
Менеджер (2 чел)
Зав. складом
Стратегическая цель – достижение лидерства на рынке спецодежды города
Маркетинг: расширение доли рынка до 8-10 %
Производство: достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг
Финансы: выйти на уровень рентабельности в 20 %
Кадры: создание эффективной системы развития и стимулирования персонала
Разработать и внедрить эффективную маркетинговую стратегию
Повышение конкурентоспособности предприятия
Разработка новых средств продвижения и обслуживания
Доля постоянных клиентов выше 40 %
Снижение текучести кадров до 5 %
Доля крупных клиентов выше 30 %
Рост доли сервисного обслуживания в обороте
Обеспечить рентабельность активов от 10 %
Рост выручки ежегодно на 15-30 %
Сокращение доли затрат на закупку до 70 %
Профессиональный рост
Развитие нематериальных стимулов персонала
-выделить средства для постоянного изучения рынка;
- разработать план маркетинговых мероприятий
- постоянный поиск новых каналов сбыта;
- вести практику бенчмаркинга основных конкурентов;
- постоянно проводить и участвовать в тематических выставках и других мероприятиях
- провести рекламную кампанию
- разработать систему бонусов и скидок, специальных предложений при условии повторного обращения;
- вести работу предпочтительно с крупными фирмами, определить размер «крупной» покупки;
- увеличить долю сервисного персонала;
- ввести дополнительные сервисные услуги.
- обеспечить повышение рентабельности активов за увеличения счет скорости оборота;
- увеличение интенсивности продаж при снижении себестоимости закупок;
- за счет роста сервисных услуг;
- заключение долгосрочных договоров с поставщиками для более выгодных условий
- создание собственной транспортной службы
- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок процессе;
- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;
- профилактика конфликтных ситуаций;
- постоянная корректировка должностных инструкций в связи с изменениями условий труда.