Оценка конкурентоспособности предприятия и его продукции на внешнем рынке.

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия и ее роль в условиях рыночной экономики
1.2. Концепции конкурентоспособности промышленного предприятия
1.3 Методики оценки конкурентоспособности предприятия
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОАО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ САРАНСКИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
2.1 Характеристика организации процесса управления конкурентоспособностью предприятия
2.2 Анализ эффективности деятельности ОАО «Санкт-Петербургский Саранский приборостроительный завод»
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОАО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ САРАНСКИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
3.1 Совершенствование организации управления конкурентоспособностью предприятия
3.2 Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

По мере развития организации развивается тенденция к ее децентрализации.
Как только организации становятся в вопросах стратегии дифференцированными, у них сразу же преобладает большая свобода в структурах и менее жесткий контроль. А также имеют ценность информированность и творчество. Средствами решения этих задач являются матричные структуры.
Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации для реализации и отслеживания стратегии.
ОАО «СПбСПЗ» присуща линейно-функциональная структура - один из наиболее часто встречающихся типов структуры организации. Это тип, в котором виды деятельности группируются по общей функции, например, финансовая и учетная деятельность группируются для создания единой службы (т.е. финансы). То же справедливо для сбыта, кадров, производства и т.д. ОАО «СПбСПЗ» имеет ряд дочерних предприятий, контроль за которыми осуществляется через бухгалтерию, финансовые службы.
Данная структурная форма считается наиболее эффективной при стабильной обстановке, где используемая организацией технология совершенно обычна, где взаимозависимость подразделений незначительна и вся организация управляется по вертикальной иерархии (то есть формальная власть в организации принадлежит старшим управляющим функциональных подразделений).
Основной задачей служащих организации является достижение оперативных целей соответствующими функциональными подразделениями. Положительные стороны линейно-функциональной структуры:
функциональная структура способствует экономии производственной площади (так как все служащие обычно находятся в одном и том же месте и могут совместно использовать оборудование);
директору-распорядителю легче быть в курсе всех операций;
данная структура сокращает или упрощает механизмы контроля, так как контроль функциональных действий централизован;
Существует четкое определение задач и ответственности за выполнение работ;
Структура помогает сконцентрировать подготовленные ресурсы и стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих.
Исследования показали, что изменения в стратегии, вероятнее всего, приведут к изменению в оргструктуре. Например, перемены в стратегии могут вызвать такие управленческие и административные потребности, с которыми существующая в организации структура не сможет справиться.
Еще одним фактором, который должен быть принят во внимание, является тип организации, то есть ее размеры и культура. Чем больше организация, тем больше вероятность производственной или региональной структуры. Также справедливо утверждение, что структура организации со временем начинает отражать и культуру, существующую в ней.
Таким образом, исследовав организацию управления конкурентоспособностью ОАО «СПбСПЗ», выявлено «узкое место», а именно: подразделения, которые непосредственно связаны с обеспечением конкурентоспособности предприятия, имеют линейно-функциональную организацию управления, что не позволяет предприятию гибко и оперативно реагировать на изменения рынка.
Оценка организации управления конкурентоспособностью ОАО «СПбСПЗ» позволяет сделать вывод о том, что на предприятии имеются необходимые условия для реального повышения эффективности управления конкурентоспособностью.
В соответствии с реконструкцией системы управления целесообразна некоторая децентрализация управления и предоставление относительной самостоятельности подразделениям. В этом случае структура приобретает некоторые черты дивизиональности.
Предлагаемая форма организации управления позволит обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные направления деятельности централизовано. Эффективность такой структуры обеспечивается за счёт:
децентрализации деятельности компании по направлениям и централизованной оценки результатов работы;
гибкости и адаптации к изменяющейся среде;
ориентации на оперативное принятие решений;
ориентации на освоение новых направлений и технологий;
простоты обеспечения высшим звеном координации деятельности подразделений;
повышения эффективности деятельности.
Вероятно, администрация должна делегировать подразделениям выполнение функций разработки и реализации услуг и научных продуктов; ориентировать руководителей подразделений на поиск дополнительных источников финансирования; устранять дублирование функций и приводить в соответствие со структурой нормативно-правовые документы (положения, должностные инструкции); привлекать на стратегически значимые направления высокопрофессиональных специалистов, имеющих необходимую подготовку и опыт работы.
3.2 Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ предприятия
Основываясь на международной практике ведения бизнеса, можно предложить 3 подхода к ведению конкурентной борьбы:
- умение и желание иметь очень низкие издержки на производстве;
- найти способы дифференциации изготовляемой продукции от конкурентной продукции;
- стремление обращать внимание, фокусироваться лишь на узкой части, а не на всем рынке.
В процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.
Контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов.
Для ОАО «СПбСПЗ» применимо три способа, используя которые предприятие может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций.
Экономия за счет ассортимента. Цель планирования выпуска продукции в том, чтобы подобрать синергетический «портфель» товаров. Один из важных источников синергии - это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Тщательно подбирая свой «портфель» товаров для максимизации общих издержек, предприятие способно довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов.
Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства. Экономия за счет масштаба способствует достижению таких конкурентных преимуществ ОАО «СПбСПЗ», как:
рост масштабов позволит отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;
дополнительные постоянные издержки, связанные, например, с разработкой продукции, ниже из расчета на единицу продукции, если их можно разделить на большее количество таких единиц;
эффективность производственных процессов.
Экономия за счет накопленного опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Экономия на издержках за счет накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным.
В дополнение к эффективности внутренних издержек предприятие также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции). Внешние издержки могут принести следующие конкурентные преимущества:
Экономия от концентрации на покупателе. Предприятие может значительно увеличить экономию путем сосредоточения маркетинговых исследований на одном или двух продуктах или рыночных сегментах. Один из очевидных моментов экономии заключается в издержках на продвижение и на рекламную деятельность.
Экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики). Улучшение взаимодействия с поставщиками может минимизировать стоимость товарно-материальных запасов, а лучшая координация спецификаций свести к минимуму потребность дальнейшей доработки продукции поставщика, более высокая координация в ценообразовании может сделать компанию и ее поставщиков более конкурентоспособными и рентабельными.
Эффективность трансфертного ценообразования. Все компании в производственной цепи - поставщики сырья, те, кто производит детали, те, кто осуществляет сборку, и те, кто реализует изделие конечному потребителю, - получают выгоду, когда вся цепочка операций работает эффективно. Неэффективность одного из звеньев цепочки поднимет цену для конечного покупателя и тем самым приведет к снижению продаж для всех звеньев цепи.
Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволит ОАО «СПбСПЗ» адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ.
Дифференциация как способ получения конкурентного преимущества - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Когда вкусы и потребности покупателей отличаются от покупателя к покупателю и не могут быть удовлетворены путем производства стандартной обыкновенной продукции, то здесь уместны стратегии дифференциации.
Успешно проведенная дифференциация позволит ОАО «СПбСПЗ» увеличить конкурентоспособность за счет таких преимуществ, как:
продажа большего объема продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей.
Способы дифференциации продукции ОАО «СПбСПЗ» от продукции конкурирующих фирм могут быть различными:
сервисное обслуживание;
поставка запасных частей, качество производства;
полный ассортимент продукции.
Наибольший эффект предприятию может дать дифференциация, основывающаяся на:
технологическом превосходстве;
высоком качестве продукции.
Основой для успешной конкурентной борьбы является либо более низкие издержки, чем у конкурентов, либо предложение такого товара потребителю, который не может предложить ни один конкурент. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, от потребности, которую можно удовлетворить с низкими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех этой стратегии зависит и от наличия каких-то особых свойств и качеств у продукции.
Применение стратегии концентрирования на ОАО «СПбСПЗ» предоставляет возможность достижения следующих преимуществ:
высокий потенциал для развития предприятия;
повышение квалификации и ресурсов, необходимых для эффективного обслуживания сегмента;
защита от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обеспечение высокой конкурентоспособности промышленности на сегодняшний день - основное направление выхода страны из экономического кризиса и достижения конкурентоспособных позиций на долгосрочной основе.
Однако большинству российских предприятий приходится работать на зрелых рынках, где не наблюдается существенного роста объёмов продаж, или там, где рынки сокращаются, и объёмы продаж постепенно падают. Рыночная ситуация изменится лишь тогда, когда начнётся стабильный рост экономики и на этой основе произойдет увеличение доходов населения и инвестиционной активности в производственном секторе. Основная цель отечественных производственных предприятий в сложившейся ситуации - сохранить на существующих рынках те позиции, которые позволят получать средства, достаточные для осуществления производственной деятельности.
Можно сделать вывод, что в представленных оценках конкурентоспособности предприятия отсутствует четкий количественный критерий, отображающий внутреннее состояние предприятия и степень адекватности его действий условиям функционирования рынка. Предлагаемый к оценке конкурентоспособности ОАО «СПбСПЗ» комплексный подход посредством детального анализа всех резервов конкурентоспособности предприятия эту задачу решает.
Результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «СПбСПЗ» с помощью комплексного подхода выявил низкие показатели всей совокупности исследуемых объектов. «Узкими» местами являются:
наличие в товарном ассортименте неконкурентной продукции;
низкая рентабельность продаж;
слабая организационная культура;
производственное оборудование.
Трудно, конечно сказать, что ОАО «СПбСПЗ» занимает лидирующее положение на внешнем рынке. Но имеет несколько филиалов. А также занимает хорошие конкурентные позиции в близ прилежащих странах. Например, таких как, Украина, Беларусия и т.п. и имеет конкурентные преимущества перед некоторыми предприятиями этих стран в данной области.
Но из-за сложившейся ситуации на сегодняшний день, предприятие немного утратило свою конкурентоспособность и разрабатывает новые стратегии для завоевания прежних рынков сбыта.
Потенциальные возможности повышения конкурентоспособности предприятия связаны с устранением всякого рода нерациональных потерь имеющихся ресурсов и неиспользованных возможностей рыночной ситуации. Проведенное в работе исследование подтвердило актуальность данной проблемы для ОАО «СПбСПЗ». Был выявлен ряд резервов, позволяющих существенно улучшить конкурентоспособность предприятия с целью более гибкой адаптации к рыночным условиям, повышению эффективности всего комплекса деятельности компании:
организационный потенциал предприятия;
технологический потенциал;
кадровый потенциал.
Исходя из всего выше перечисленного можно сказать, что достижение высокого конкурентного уровня возможно за счет следующих мероприятий:
проведения стратегии снижения издержек,
преобразования структуры организации,
совершенствования системы работы с персоналом предприятия,
организации логистики материально-технического снабжения.
Приведенные основные направления повышения уровня конкурентоспособности и ее управления должны способствовать увеличению объемов реализации продукции на конкурентных рынках и улучшению финансовых результатов предприятия. В ходе дальнейшего развития предприятия и внутрифирменных преобразований, ОАО «СПбСПЗ» имеет перспективу обеспечить высокую конкурентоспособность как на внутреннем, так и внешнем рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Абрамов, А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности. – М.: Финансы, 2006.– 154 с.
Абрютина, М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: учебно–практическое пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – 2–е изд. испр. – М.: Дело и Сервис, 2005.–256 с.
Акопов, В.С. О реконструкции управления в современных условиях / В.С. Акопов, Ю.А. Аношин, И.А. Павлов // Менеджмент, 2008.-№ 1.– С. 18–20.
Архипов, А.С. Стратегическая эффективность управленческих решений // Проблемы теории и практики управления.-2008.- №5.– С.5–8.
Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2006.– 260 с.
Белов, Г.В. Технологии промышленного менеджмента. / Г.В. Белов, В.М. Быцкевич. – Таганрог: ТТГУ, 2007. -288 с.
Биктимиров, Р.Л. Управление качеством, персоналом и логистика в машиностроении. / Р.Л. Биктимиров, В.А. Гречишников, С.П. Дырин, А.Ф. Гумеров. – СПб.: Питер, 2005.- 256 с.
Бобылева, М.П. Рекламный менеджмент. Основы профессиональной деятельности.- СПб.: Управление персоналом, 2006.- 240 с.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Институт международного права и экономики, 2007.– 384 с.
Гиляровская, Л. Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. – СПб.: Питер, 2006.– 256 с.
Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. - М.: Дело, 2005. – 210 с.
Грачев, А.В. Оценка платежеспособности предприятия за период // Финансовый менеджмент. -2008.- №1.– С. 20–30.
Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ, Кн. 2. / А.И. Ковалев, В.В. Войленко. - М.: АОЗТ, 2007. – 101 с.
Котлер, Ф. Маркетинг по Котлеру: Как создать, завоевать и удержать рынок./ Филин Котлер; пер. с англ. – М: Альпина Паблишер, 2005. – 296 с.
Кретов, И.И. Маркетинг на предприятии / Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006.-146 с.
Кунявский, М.Е. Управление маркетингом промышленного предприятия.- М.: Международные отношения, 2006.– 376 с.
Липсиц, И. Конкурентная стратегия фирмы.// Маркетинг, 2005.- N6.- С. 87-90.
Международные стандарты. Управление качеством продукции. ИСО 9000- ИСО 9004. -М.: Изд-во стандартов, 2005. – 120 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; : пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720 с.
Мисанов, В.С. Анализ конкурентоспособности фирмы.- М.: Финансы и статистика, 2005.- 225 с.
Мишин, Ю.В. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. – 2008. - №5 – 6.– С. 82 – 87.
Парушина, Н.В. Анализ финансовых результатов по данным бухгалтерской отчетности // Бухгалтерский учет. – 2008.– № 5.– С. 68–72.
Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. / Майкл Портер; пер. с англ. – М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2005.- 454 с.
Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высого результата и обеспечить его устойчивость. / Майкл Портер; пер. с англ. – М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2005.- 720 с.
Портер, М. Конкуренция./ Майкл Портер; пер. с англ.- М.: Вильямс, 2005. -608 с.
Регулирование конкурентных отношений в РФ // Законодательство и экономика.- 2005. - №13.- С. 20-54.
Синько, В. Конкурентная среда, необходимая для производства конкурентоспособной продукции // Стандарты и качество.-2008.- № 6.- С.38-42.
Уруков, В. Правовая основа обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий // Хозяйство и право. – 2007. - № 8.– С. 86–91.
Фомин, В. Государственное управление как условие повышения конкурентоспособности продукции и услуг. // Маркетинг.- 2008.- N 4.- С. 3-5.
Фатхутдинов, Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. Учебник. – М.:Экономика, 2005.-420 с.
Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации.- М.: Изд-во Эксмо, 2004.-544 с.
Яшин И.Н. Конкурентоспособность промышленных предприятий. Методология, управление, оценка.- М.: Прогресс, 2006.- 328 с.
Яшин И.Н. Конкурентоспособность промышленных предприятий. Методология, управление, оценка.- М.: Прогресс, 2006. - С. 328.
Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации.- М.: Издательство Эксмо, 2004. - С. 544.
Фатхутдинов, Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. Учебник. – М.:Экономика, 2005.-420 с
Фатхутдинов, Р. А. Стратегическая конкурентоспособность. Учебник. – М.:Экономика, 2005.-420 с
Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. / Майкл Портер; пер. с англ. – М.: Издательство Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 720.
Мисанов В.С. Анализ конкурентоспособности фирмы.- М.: Финансы и статистика, 2005. - С. 225.
Мишин Ю.В. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. 2008, №5 – 6. - С. 82 – 87.
Таблицы составлены согласно внутренней документации ОАО «Санкт-Петербургский Саранский приборостроительный завод»
2
Методы анализа конкурентоспособности
Горизонтальный анализ
Вертикальный анализ
Факторный анализ
Сравнительный анализ