Мотивации экономической деятельности людей (потребности, интересы, стимулы)

ВВЕДЕНИЕ
1. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ МОТИВАЦИИ
2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
2.1 Содержательные концепции мотивации
2.2 Процессный подход к мотивации
3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

«Меню» используемых льгот (медицинское и дополнительное пенсионное страхование, оплата повышения образования, услуг врачей, питания на фирме и т.п.) в пределах установленной суммы выбирает сам работник. Эти средства могут накапливаться. Применяются и «банки отпускных дней», накапливающие очередные и дополнительные отпуска, отгулы.
Создание для каждого работника специального счета на социальные льготы и выплаты позволяет фирме строго контролировать этот вид издержек на рабочую силу.
Эффективно работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости лечения у терапевтов и стоматологов, возмещают стоимость обучения в колледжах и университетах (при успешной сдаче экзаменов), выплачивают значительную часть пенсий по старости.
В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников.
Японская система управления стремится усилить отождествление
работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов
фирмы: служащие компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.
Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых.
Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка
примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7-8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Величина этих дополнительных выплат колеблется в широких пределах – от 10 до 50 % основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты.
Используемая в компаниях Японии система оплаты труда и продвижения в соответствии с выслугой лет предполагает сильную зависимость вознаграждения от стажа работы на одном предприятии и его непрерывности.
Японские компании уделяют особое внимание систематической подготовке и переподготовке кадров. Каждый из работников изучает, как правило, несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, затрачивая на эти цели во внерабочее время до 15 ч в неделю.
Для повышения квалификации менеджеров разного уровня используется практика регулярного (раз в 3-4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы. Например, в фирме «Мицубиси седан» за первые 14 лет работы все менеджеры, все сотрудники аппарата обязаны сменить место работы не менее 3 раз.
Менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. К тому же подготовка работников становится более разносторонней. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность.
Также следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня — улучшении условий труда.
На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности.
Цель японского предпринимателя – в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», каждый работник несет свою долю ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро. Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.
Такой метод получил в Японии название «Ринги».
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкая трудовая культура самих работников. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства.
Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры.
Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации труда было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
К центральным проблемам управления персоналом относится проблема трудовой мотивации. Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней задачи, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы
Современные предприниматели России имеют перед глазами наглядный пример передовых стран и стали понимать важность изучения их опыта. Стало наконец очевидным, что для осуществления радикальных перемен в обществе, для решительных экономических преобразований необходима адекватная им система управления, которая смогла бы на базе рыночных отношений и новых морально-этических позиций обеспечить эффективность производства, удовлетворить требования потребителей.
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, т.к. она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии.
В работе рассмотрены виды мотивации, стимулирование труда персонала в зарубежных странах: США и Японии. Также проведен анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Аширов Д.А. Управление персоналом.-М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех.- М.: Юрист, 1994 г. – 248 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:Экономистъ, 2004.- 288 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.
Казначевская Г.Б. Чуев И.Н. Основы менеджмента. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 384 с.
Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Издательство БЕК, 1997 г. – 288 с.
Валовой Д.В. История менеджмента.- М.: ИНФРА-М, 2004 г. – 256 с.
Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. – М.: ИДФБК-Пресс, 2004 г. - 240 с.
Норткоут Паркинсон, М.К Растомджи. Эти невероятные японцы. – М, 1992 г. - 166 с.
9. Переверзев М.П., Шайденко Н.А. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С. Международный менеджмент. СПБ, 2005 г. - 506 с.
Портер Майкл. Японская экономическая модель. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. – 262 с
Уткин Э.А. Профессия – менеджер.- М.: Экономика, 1999 г. – 176 с.
13. Управление персоналом, 2004 г, №12, с. 5
14. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. - М: Издательская фирма «Восточная литература», 1995 г. – 110 с.
15. Человек и труд, 2003 г., №4, с.81
Аширов Д.А. Управление персоналом.-М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – с.253
Казначевская Г.Б. Чуев И.Н. Основы менеджмента. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – с.180
Казначевская Г.Б. Чуев И.Н. Основы менеджмента. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – с. 186
Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С. Международный менеджмент. СПБ, 2005 г. - с.113
18