Адаптация и проф. ориентация в системе управления персоналом.

Нет данных

Именно их перевыполнение плана дало возможность в целом покрыть недоработки таких пяти ЭЧК, как ЭЧК-218 Буготак, ЭЧК-219 Тогучин, ЭЧК-221 Сеятель, ЭЧК-222 Евсино, ЭЧК-223 Черепаново.
2. В 2006 году серьезно снизил темпы ЭЧК-220 Падунская, меньше были результаты и ЭЧК-216 Инская, и ЭЧК-217 Издревая. Однако, даже увеличенная работоспособность ЭЧК-218 Буготак, ЭЧК-219 Тогучин, ЭЧК-221 Сеятель и ЭЧК-222 Евсино не смогли закрыть намеченный план 2006 г.
Условные обозначения:
Контрольная линия
1. ЭЧК-216 Инская
2. ЭЧК-217 Издревая
3. ЭЧК-218 Буготак
4. ЭЧК-219 Тогучин
Рисунок 5 – Характеристика технического состояния устройств контактной сети
По итогам работы за 12 месяцев 2007 года Инская дистанция электроснабжения содержит контактную сеть на «отлично», с оценкой 30,4 баллов. За 12 месяцев допущено 2 брака и 12 отказов технических средств. Удельная повреждаемость технических устройств дистанции увеличилась к уровню прошлого года и составила 1,851 единиц (в 2006 году 1,727 единицы).
В течение 2007 года добились снижения штрафной балльности в целом по ЭЧ – 8 с 42,4 до 29,0 балл/км. Такой результат достигнут путем увеличения объема работ по текущему содержанию устройств контактной сети: вместо запланированных 550 км проведена ревизия на 580,2 км (105,5% от плана).
Удалось в течение года улучшить показатели контактной подвески до отметки «отлично» (с 70 до 44,3 балл/км на 36,7%) в районе контактной сети станции Издревая.
Также отмечено снижение штрафной балльности в районе контактной сети станции Инская с 64,6 до 40,3 – на 37,6% (до отметки «отлично»).
3. Финансово-экономические показатели
Таблица 4
Финансово-экономические показатели
12 мес. 2006 г. 12 мес. 2007 г. % к Отчет План Отчет План Отчет Перевозки Количество технических единиц 12546,0 12546,0 12546,0 100 100,0 Численность работников 262 246 245 99,6 93,5 Выработка на 1 работника 47,89 51,00 51,21 100,4 106,9 Выплаты всего 42449 47130 46637 99,0 109,9 Фонд з/платы 41689 45894,0 46087,2 100,4 110,6 Выплаты соц.характера 760 1236 550 44,5 72,4 Из фонда з/пл (без 13 з/платы) 13260 15547 15676 100,8 118,2 С учетом выплат соц. характера 13502 15965 15863 99,4 117,5 Фонд заработной платы работников несписочного состава 1909 462 923 199,8 48,3 Фонд зарплаты с учетом фонда з/платы несписочного состава 44358 47592 47560 99,9 107,2 ДМС 749 738 738 100,0 98,5 НПФ 2087 1683 1654 98,3 Другие выплаты 91 225 293 130,2 Всего по 7-у 47285 50238 50245 100,0 106,3 Подсобно-вспомогательная деятельность Численность работников 6 28 21 75,0 Выплаты всего 1083 1805 1843 102,1 Продолжение таблицы 4 Выплаты соц.характера 0 21 0 Из фонда з/платы 14639 14381 19137 133,1 С учетом выплат соц.характера 15042 5372 7313 136,1 ДМС 26 45 45 100,0 НПФ 74 74 Всего по 7-у 1083 1805 1843 Всего по дистанции Численность работников 268 274 266 97,1 99,3 Выплаты всего 43532 48935 48480 99,1 111,4 Фонд з/платы 42743 50726 50910 100,4 119,1 Выплаты соц.характера 760 1257 550 43,8 72,4 Из фонда з/пл. 13291 15428 15949 103,4 120,0 С учетом выплат соц. характера 13536 14883 15188 102,1 112,2 Фонд зарплаты работников несписоч. состава 1909 462 923 199,8 48,3 Фонд з/платы с учетом фонда з/платы несписоч. состава 44652 51188 51833 101,3 116,1 ДМС 775 783 783 100,0 101,0 НПФ 2087 1757 1728 98,3 Другие выплаты 91 225 293 Всего по 7-у 48368 52043 52088 100,1 107,7
Перевозки. Численность работников ниже плана на 1 человека. Перерасхода фонда заработной платы к плану нет. Среднемесячная зарплата в сравнении с аналогичным периодом 2006 года увеличилась на 18,2%;
Подсобно-вспомогательная деятельность. Численность работников ниже плана на 7человек.
В целом по дистанции. В целом по дистанции среднесписочная численность работников ниже плана на 8 человек. Перерасход фонда заработной платы составил 184 т.р. В т.ч. 184т.р.- материальная помощь к отпуску.
Расходы на заработную плату работников эксплуатации при плане 50238 тыс.р. составили 50245 тыс.р. Перерасход составил 7 тыс.р. Он сложился из-за выплат материальной помощи к отпуску – 7 тыс. руб.
Средняя заработная плата по дистанции составила 15949 рублей (в 2006 году 13291 рублей), в том числе по перевозкам 15676 рублей (в 2006 году 13260 рублей). По производственной группе электромонтер контактной сети заработная плата составила 14616 рублей (в 2006 году 12165 рублей).
Производительность труда снизилась к уровню прошлого года на 2,2%.
Рост заработной платы опережает рост производительности труда на 2,2%. Эксплуатационные расходы, без амортизационных отчислений, составили 125,1 млн.р., что на 0,5 млн.р. выше плана. Допущен перерасход по прочим расходам.
План по капитальному ремонту выполнен на 100,1%. За 12 месяцев 2007 года освоено 70 360 рублей.
Затраты по подсобно-вспомогательной деятельности за 12 месяцев составили 7 720 рублей. Доходы по прочим продажам составили 351 000 рублей. План по расходам выполнен на 115% ( + 46 000 рублей).
Это связано, в целом, с инфляцией в стране, с повышением цен на оказание услуг перевозки железнодорожным транспортом.
2.2. Характеристика работы с персоналом в Инской дистанции электроснабжения
Фактическая численность персонала Инской дистанции электроснабжения на конец 2007 года составляет 258 человек при штатной численности 277,2. По сравнению с 2006 годом фактическая численность уменьшилась на 10 человек, а штатная увеличилась на 5,2. Таким образом, количество вакансий на конец 2007 года 19 позиций, что на 14 вакансий больше, чем в 2006 году.
В Инской дистанции электроснабжения 45 специалистов с высшим образованием при потребности 55 инженерных должностей. Основной и ведущей профессией Инской дистанции электроснабжения являются электромонтеры контактной сети. Из 52 инженерных должностей фактически замещено инженерами 42 должности, техниками 10 должностей, 3 специалиста работают на рабочих должностях. 3 инженерные должности на конец 2007 года являются вакантными.
Также в дистанции работает 119 специалистов со средне-техническим образованием при потребности 57 технических должностей.
Фактически замещены 57 технических должностей 55 специалистами со средне-профессиональным образованием, 2 должности практиками. Данные работники не были заменены, так как из этих цехов произошло выбытие кадров.
Таким образом, с учетом сложившейся ситуации можно сделать вывод о том, что в ближайшее время может возникнуть массив проблем с персоналом из-за состояния уровня квалификации и необходимости ротации.
В 2007 году направлено на обучение в счет мест целевого направления (заочно) в ТайТЖТ 1 человек и 1 человек в ОмГУПС. Также в дистанцию был распределен 1 человек- целевик, выпускник ОмГУПС.
За отчетный период было назначено два руководителя среднего звена. В связи с увольнением начальника района электроснабжения ст. Инская и начальника района контактной сети ст. Издревая, были назначены из резерва на замещение этих должностей два руководителя. А также из внутреннего резерва был назначен на должность старшего электромеханика по обслуживанию контактной сети ст. Инская электромеханик ЭЧК Инская – выпускник НЭМКтс в 2004 году, получающий высшее образование по специальности «Электроснабжение». На должность старшего электромеханика района электроснабжения ст. Инская назначен из резерва молодой специалист, выпускник ОмГУПСа в 2005 году.
Номенклатура НОД согласно штатного расписания 5 должностей. Все должности замещены. Из них все 5 должностей замещены специалистами с высшим образованием. По штатному расписанию 1 должность номенклатуры Н. Должность замещена – Щелканов К.К. – возраст 37 лет – образование высшее – назначен на должность в апреле 2002 года.
Несмотря на назначение на должности руководителей и специалистов молодых перспективных работников, происходит «старение» качественного состава персонала дистанции. Так, руководителей среднего звена в возрасте 18-30 лет стало больше на одного человека по сравнению с 2006 годом, но количество специалистов в возрасте 50 лет и более возросло по сравнению с аналогичным периодом 2006 года на 10 человек. Это связано с тем, что увольнений специалистов на пенсию в 2007 году было всего 2, а значительная часть работников, занимающих должности специалистов перешла из возрастной категории «40-50 лет» в возрастную категорию «50 лет и более» (Рис. 6).
Рисунок 6. - Распределение списочной численности работников
ЭЧ- Инская по возрастному составу
Укомплектованность электромонтерами контактной сети на конец 2007 года составила при штатной численности 72 человека - 65 человек (90,2 %).
Списочная численность персонала в 2007 году составила 258 человек. За текущий год уволено 45 человек, в том числе 15 человек - электромонтеров контактной сети; уволено за прогул 0 чел. Принято 35 человек, в том числе 18 человек - электромонтеров контактной сети.
Укомплектованность рабочими ведущих профессий – электромонтерами контактной сети 90,2 % (при плане 72 чел. – фактическая численность 65 чел.). В целом по дистанции списочная укомплектованность штата 93,0%: при штате 277,2 человека - фактически 258 человек.
Текучесть кадров по дистанции электроснабжения в 2007 году увеличилась по сравнению с 2006 годом: в 2006 году выбыло 25 чел. и принято 22 чел, в 2007 году выбыло 45 чел. и принято 35 чел. (увеличение числа уволенных в основном произошло за счет уволенных по собственному желанию на сторону и в связи с переездом) (Рис. 7).
Рисунок - 7 Соотношение штатной численности и фактической
численности персонала по основным профессиям
На диаграмме видно, что вакансии имеются по всем категориям основных профессий, кроме электромехаников контактной сети.
Анализ показал, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Новички сталкиваются с большим количеством трудностей, основная масса которых базируется на отсутствии оптимальной информации о порядке работы, месте расположения, социально-психологических особенностях коллег и т.д.
Так как причинами, от которых зависит успешность трудовой адаптации являются:
качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
объективность деловой оценки персонала;
отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
престиж и привлекательность профессии и т.п., то необходимо соблюдать создание условий, при которых возникают: удовлетворенностью трудом; выполнение сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту; признание коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.
Служба работы с персоналом учитывает, что адаптация – это не отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии, в целом. Процедура адаптации как раз строится на ее основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия. Деформация в любом звене управления предприятием отражается на адаптации и на новичках и на сотрудниках, имеющих небольшой стаж работы. Поэтому профориентация и адаптация персонала имеет свой алгоритм управления (Рис. 8).
За 12 месяцев 2007 года руководством дистанции работа проводилась с несколькими источниками привлечения персонала. Привлекались средства массовой информации – еженедельные печатные издания, распространяющие рекламные еженедельники в районах, территориально приближенных к Инской дистанции электроснабжения. Также рекламные объявления о приеме на работу распространялись в местах массового скопления людей: остановочные платформы, остановки городского транспорта, муниципальные учреждения (ЖЭУ и т.д.).
Рисунок 8 - Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации
Служба работы с персоналом учитывает также, что принципиальными целями адаптации:
= уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
= снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
= сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
= развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Эффективности адаптации в коллективе новых сотрудников способствует поэтапная процедура этой деятельности, для которой необходимо:
Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.
Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.
В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.
Анализ причин увеличивающих вакансий работников на ЭЧ – Инская позволяет выделить такие:
= несовершенство в целом системы адаптации на предприятии в логике создания качественной системы работы с резервом кадров (неслучайное появление в нем претендентов; целенаправленная работа с ними по диагностике и отбору; оптимальной расстановке);
= несовершенство адаптации молодых сотрудников из-за отсутствия условий процесса взаимного приспособления сотрудника и организации, основанного на принятии сотрудником профессиональных и организационных условий работы именно этого предприятия;
= несовершенство предшествующей профориентации, неверное определение профессиональной предрасположенности сотрудника;
= недостаточное внимание службы по работе с персоналом потенциальной возможности врабатываемости нового сотрудника в коллективе.
Это нацеливает службу по управлению персоналом на решение каждого блока проблем по адаптации сотрудников в логике организационной, психофизиологической, социально-психологической и профессиональной.
Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимы для нового сотрудника краткий экскурс в историю развития предприятия, рассказ о клиентах и партнерах, знакомство с положением об организационной структуре предприятия и положением о службе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию.
Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Это адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которые должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.
Особое внимание требуют сотрудники, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы. У них нет опыта работы со служебной документацией и т.п.
Так, В Инскую дистанцию электроснабжения в 2007 году прибыло 5 молодых специалистов – выпускников ОмГУПСа и 5 молодых специалистов – выпускников ТайТЖТ и ОмТЖТ. На всех перспективных молодых специалистов составлены планы деловой карьеры до 2012 года.
Для успешной организационной и профессиональной адаптации необходим институт наставничества на предприятии, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным» в организационном плане. Наставником становится либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Сотрудники службы по работе с персоналом контролируют и корректируют работу наставников. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе. Поэтому все молодые специалисты при приеме на работу были закреплены за опытными работниками – наставниками, согласно Положения о наставничестве в ОАО «РЖД» от 05.06.2006 г.
Кроме того, в целях улучшения показателей работы с кадрами в Инской дистанции электроснабжения на 2008 год планируется следующие мероприятия:
В связи с увеличением штатной численности персонала дистанции с 272,2 в 2006 году до 277,2 в 2007 году и увеличением числа вакантных должностей планируется в первом квартале 2008 года провести агитационную программу среди выпускников Новосибирского электромеханического техникума транспортного строительства, Новосибирского Государственного Технического Университета, Омского Государственного Университета Путей Сообщения и Тайгинского Техникума Железнодорожного транспорта.
Во втором квартале 2008 года планируется провести рекламную акцию путем распространения рекламных объявлений в местных СМИ (еженедельная газета), электропоездах, местах массового скопления людей в виде листовок, буклетов.
Среди формы адаптации сотрудников зарекомендовали себя:
Испытательный срок максимальной продолжительностью 6 месяцев;
Адаптация молодых специалистов (продолжительность – до 3 лет);
Введение сотрудника в руководящую должность (длительность – до одного года);
Консультирование и наставничество;
Поддержка и развитие персонала на протяжении всего периода профессиональной деятельности.
В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, предприятие получает следующий результат:
снижение издержек по поиску нового персонала;
снижение количества увольняющихся сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
формирование кадрового резерва и наставничества;
сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
Эффективность работы кадровой службы по подбору и адаптации персонала определяется по формуле
F = P : W x 100 %
где P – число прошедших испытательный срок и успешно адаптировавшихся сотрудников; W – общая численность работников, принятых за указанный период на предприятие; F – процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам испытательного срока и процесса адаптации.
Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников осуществлен действительно эффективно.
1
Адаптация
Наличие баз отдыха, библиотеки, спортивно-культурных заведений
Формы общения в нерабочее время
Способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.
Адаптация в период отдыха
Адаптация к непроизводственному общению с коллегами
Адаптация к бытовым условиям
Правила трудового распорядка
Степень готовности рабочего места к трудовому процессу
Состояние производственной и технологической дисциплины
Размер заработной платы
Профессиональная структура коллектива
Организационная структура организации
Система организации труда
Нормы взаимоотношений в коллективе
Уровень организации и условия труда
Характер и содержание труда в данной профессии
Санитарно-гигиеническая
Экономическая
Организационно-
административная
Социально-психологическая
Психофизиологическая
Профессиональная
Производственная адаптация
Экономия времени непосредственного руководителя и работников подразделения
Сокращение периода привыкания новых работников
Развитие положительного отношения к новой профессии
Уменьшение стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников
Профинформация
Профадаптация
Профконсультация
Профотбор
Формирование конкурентоспособной квалификации работников
Развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии
Обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические производственные условия
Преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией
Управление профориентацией и адаптацией персонала в организации
5. ЭЧК-221 Сеятель
6. ЭЧК-222 Евсино
7. ЭЧК-223 Черепаново
8. ЭЧК-220 Падунская
9. Итого по дистанции
5. ЭЧК-221 Сеятель
6. ЭЧК-222 Евсино
7. ЭЧК-223 Черепаново
8. ЭЧК-220 Падунская
9. Итого по дистанции
План
Отчет