Вход

Совершенствование системы материальной мотивации персонала в организации (на примере ГОУ СКО школы-интерната V вида № 60. г. Москва)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 138813
Дата создания 2012
Страниц 77
Источников 51
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 430руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
1 Теоретические основы системы материальной мотивации персонала организации
1.1 Содержание и сущность понятия «система материальной мотивации»
1.2 Особенности системы материальной мотивации персонала ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
1.3 Критерии эффективности системы материальной мотивации
1.4 Нормативно-правовые вопросы материальной мотивации персонала ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
2 Анализ деятельности и системы управления персоналом в ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
2.1 Организационно-экономическая характеристика ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
2.2 Анализ системы управления и материальной мотивации в ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
2.3 Недостатки существующей системы материальной мотивации в ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
3 Мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации в ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
3.1 Разработка проекта по совершенствованию системы материальной мотивации в ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий
3.3 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования системы материальной мотивации в ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
Заключение
Список используемых источников
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Кроме того, система стимулирования должна быть построена с учетом психологических механизмов, и обязательно учитывать структуру коллектива (по доминирующим мотивам, возрасту и т.д.).
В качестве примера можно привести систему поощрения, которая применяется в ГОУДОД ЦХШД.
Ежемесячная надбавка устанавливается с учетом оценки личного вклада каждого преподавателя и сотрудника в результате деятельности школы.
Оценка личного вклада сотрудников производится по следующим условиям его деятельности в работе школы: творческое, инициативное выполнение своих должностных обязанностей и напряженность труда; классное руководство для преподавателей классического танца; высокое качество проведения контрольных, экзаменационных и показательных уроков; достижения учащихся преподавателя, их участие в спектаклях, концертных программах, получение званий лауреатов и дипломантов в конкурсах и фестивалях; количество учеников, занятых в сценической практике театра; добросовестное, инициативное выполнение обязанностей и распоряжений руководителя.
Источником финансирования являются средства фонда заработной платы ЦХШД. Надбавка устанавливается сроком на один квартал и выплачивается ежемесячно.
Руководителю творческого персонала для эффективного влияния на деятельность талантливых, креативных подчиненных необходимо глубокое понимание психологических механизмов поведения человека.
Хотя эти механизмы все еще мало изучены, но уже имеющиеся результаты научных исследований могут существенно расширить возможности руководителя создавать условия, способствующие формированию заинтересованности членов коллектива в продуктивной, креативной работе в интересах организации.
Наличие четко определенных и известных каждому сотруднику организации требований к результатам; существование имеющих ценность для исполнителей вознаграждений за их достижение; зависимость статуса сотрудника в коллективе и отношения к нему со стороны коллег от того, как он работает; объективность оценки результатов труда; соответствие требований к творческому персоналу их возможностям; справедливость в распределении вознаграждений – все это важнейшие условия продуктивной работы подчиненных творческих организаций.
Рассматриваемая система похожа на систему ключевых компетенций, применяемых в коммерческих учреждениях и которая была описана в первой главе работы.
Для стимулирования работников интерната предлагается внедрение системы премирования на основе ключевых показателей эффективности(KPI — keyperformanceindicators).
Для каждого сотрудника или группы сотрудников разрабатываются КПЭ и утверждаются на педагогическом совете интерната. В ходе процедуры планирования достижений по каждому КПЭ устанавливаются 3 целевые планки: «Порог», «Цель», «Вызов».
«Порог» – минимально допустимое значение КПЭ для работника, которое надо достичь, чтобы вообще получить премию. Ниже планового значения для организации.
«Цель»– значение КПЭ, отражающее ожидания организации от, работника соответствует плановому значению для организации.
«Вызов» – значение, превышающее ожидания организации от работника, превышающее плановое значение для организации.
Все три целевые планки фиксируются в Карте эффективности. Карта эффективности – документ, в котором консолидируются цели менеджера и результаты их достижения.
В ходе процедуры планирования достижений каждому выбранному КПЭ присваивается вес. Вес КПЭ – коэффициент, определяющий значимость результата по данному показателю для организации относительно результатов по остальным КПЭ работника на данный отчетный период. Вес каждого КПЭ должен быть не менее 5 %.Сумма весов всех выбранных КПЭ должна составлять 100 %.
Перейдём к методике расчета премии, выплачиваемой сотруднику интерната.
Расчет премии включает в себя следующую последовательность шагов:
1. Определение результативности по каждому КПЭ;
2. Расчет итоговой результативности;
2. Расчет премии.
Для расчета премии за личные результаты необходима информация, содержащаяся в Карте эффективности, а именно:
- значения целевых планок КПЭ;
- веса КПЭ;
- фактические значения КПЭ.
Основой для расчета результативности по КПЭ является его фактическое значение («Факт»)
По каждому КПЭ результативность определяется по следующей схеме:
Таблица 8 – Схема расчета КПЭ
Фактическое значение КПЭ Результативность по КПЭ (баллов) 1 2 Менее Порога 0 Порог 50 Между Порогом и Целью 50 Цель 100 Между Целью и Вызовом Вызов 150 Выше Вызова 150
В том случае, когда плановые значения по целевым планкам «Цель» и «Вызов» совпадают, в расчет принимается результативность, соответствующая достижению целевой планки «Цель».
Итоговая результативность рассчитывается по формуле (3.1):
Итоговая результативность = результативность по КПЭ1 × вес КПЭ1 + результативность по КПЭ2 × вес КПЭ2 +…результативность по КПЭn × вес КПЭn (3.1)
На основании данных об итоговой результативности рассчитывается процент премии сотрудникам:
Таблица 9 – Расчет размера премии сотрудникам интерната
Итоговая результативность Размер премии 1 2 Меньше или равна 40 баллам 0 Больше 40 баллов и меньше 130 баллов Больше или равна 130 баллам Базовый размер премии 1,5
Польза системы KPI для руководства образовательного учреждения очевидна. Система ключевых показателей эффективности позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления — от директора до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать «узкие места» в работе учреждения.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий
Предлагаемая система KPI помогает сотрудникам в решении ряда проблем.
1. Делегирование ответственности и осуществление контроля по ключевым параметрам, при этом существенно разгружая руководителей самостоятельных подразделений от текучки и заставляя их фокусироваться на главном.
2. Эффективное бюджетирование: гораздо легче составить бюджет под достижение конкретных измеримых задач, а главное — легче его обосновать на бюджетном комитете.
3. Улучшение качества персонала, так как система выявляет объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег.
4. Поддержание и повышение собственного статуса и статуса своего подразделения. Особенно это касается обслуживающего и вспомогательного блоков, так как их деятельность всегда была количественно трудноизмерима, а качественные результаты, к сожалению, не всегда показательны.
5. Переход от реагирования на проблемы («пока гром не грянет…») к планомерному прогнозированию и установке целевых ориентиров.
6. Расстановка приоритетов в собственной деятельности и деятельности своих подчиненных.
Проведем сравнительный анализ НСОТ с предлагаемыми мероприятиями:
Таблица 8 – Пример оценки специалиста по НСОТ и КПЭ+НСОТ
№ п/п Вид квалификационной категории Размер повышающего коэффициента по НСОТ Размер повышающего коэффициента по КПЭ+НСОТ 1 2 3 4 1 Высшая категория, опыт работы свыше 5 лет 0,35 0,42 2 Первая категория, опыт работы от 3 до 5 лет 0,25 0,29 3 Вторая категория, опыт работы от 1 года до 3 лет 0,15 0,17
Таким образом, на основании проведенных мероприятий премиальные выплаты специалиста высшей категории с опытом работы свыше 5 лет вырастут на 20%, специалиста первой категории с опытом работы от 3 до 5 лет – на 16%, специалиста второй категории с опытом работы от 1 года до 3 лет – на 13%.
3.3 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования системы материальной мотивации в ГОУ СКО школы-интерната V вида №60
Более подробно этапы внедрения системы мотивации на основе КПЭ, включая стоимость разработки системы при помощи HR специалистов описаны в таблице 9.
Таблица 9 – Этапы внедрения системы
№ Название этапа Описание этапа Длитель-ность Предваритель-ная стоимость Ответствен-ный Дополнительные комментарии 1 2 3 4 5 6 7 1 Определение пожеланий Заказчика к учетной системе клиентов Заказчик один или вместе с консультантом формирует свои пожелания к будущей системе мотивации и ее КПЭ 1 неделя 0 руб Заказчик Обычно какие-либо описания пожеланий или требований уже присутствуют 2 Оценка соответствия предлагаемой системы пожеланиям Оцениваются пожелания Заказчика к существующей системе, сложность доработки 3 дня 0 руб Исполнитель Если пожелания совершенно не соответствуют структуре и логике то данное решение не предлагается 3 Демонстрация Демонстрация базовой или отраслевой системы 1 день 0 руб Исполнитель
Заказчик Параллельно обсуждаются вопросы по сложности и длительности доработки системы и ее соответствию требованиям
Продолжение таблицы 9
1 2 3 4 5 6 7 4 Тестовая работа в системе Ответственное лицо Заказчика получает тестовый доступ и пробует систему в работе 1 нед 0 руб Заказчик При этом Заказчик формирует ряд новых требований и пожеланий 5 Формирование начальных требований Заказчик описывает те требования, без которых систему вообще невозможно запустить в реальную работу 3 дня От 3 000 руб Заказчик Это те требования, которые жизненно необходимы для запуска модуля (или всей) системы в работу 6 Доработка по требованиям Исполнитель дорабатывает по требованиям Заказчика От 5 дней От 10 000 руб Исполнитель Обычно на этом этапе происходит импорт данных в систему, обучение ключевых лиц 7 Внедрение начальной версии в работу Устанавливается версия системы, соответствующая начальным требованиям От 2 дней От 5 000 руб Исполнитель Включает в себя обучение специалистов Заказчика, установку системы 8 Формирование следующих требований Исполнитель, начав работу, формирует требования в следующему модулю, согласно приоритетам 5 дней 0 руб Заказчик Сотрудники начинают реальную работу в системе, Заказчик уже получает работающий продукт. 9 Доработка и внедрение системы по следующим требованиям Исполнитель дорабатывает систему по необходимым требованиям От 3 дней От 6000 руб Исполнитель Внедряется следующий модуль.
Пункты 8-9 повторяются по мере подключения новых модулей (новой функциональности).
Как видно из представленной таблицы внедрение системы мотивации занимает около 36 дней, а стоимость внедрения – от 24000 руб. Самым продолжительными по времени этапами являются определение пожеланий заказчика и тестовая работа в системе, самым дорогостоящим – доработка системы по требованиям.
Система планирования представляет собой совокупность графических, организационных и управленческих методов, позволяющих осуществить моделирование мероприятий по совершенствованию деятельности организации и оперативно управлять ходом работ по их созданию.
График реализации мероприятий – необходимая часть дипломного проектирования. При его проектировании указываются все этапы работ по осуществлению инновационных мероприятий. Составленный график обеспечивает контроль выполнения работ, предусматривает возможные сбои и позволяет уменьшить риски.
Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие:
- собственное время, необходимо для выполнения работы;
- ограничения, накладываемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта;
- объективными ограничениями, не связанными с проектом (климатические, сезонные и т.п.).
Автором был выбран метод планирования проектов - график Гантта.
Диаграмма Гантта представляет собой отрезки размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи.
Срок реализации инвестиционного проекта составит 3 месяца.
Для осуществления проекта внедрения системы мотивации необходимо осуществить несколько этапов:
1 этап - Определение пожеланий Заказчика к системе мотивации и показателям КПЭ (7 дней).
2 этап - Оценка соответствия предлагаемой системы пожеланиям (3 дня).
3 этап - Демонстрация (1 день).
4 этап - Тестовая работа в системе (7 дней).
5 этап - Формирование начальных требований (3 дня).
6 этап - Доработка по требованиям (7 дней).
7 этап - Внедрение начальной версии в работу (3 дня).
8 этап - Формирование следующих требований (5 дней).
9 этап - Доработка и внедрение системы по следующим требованиям (5 дней).
10 этап – Обучение сотрудников (14 дней).
11 этап – Использование системы.
Полный срок внедрения мероприятий для осуществления проекта составляет 55 дней, начало работы с системой начинается с 44 дня реализации проекта.
Таблица 20 - Планирование мероприятий по реализации проекта
Заключение
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.
В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.
Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).
Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.
Проведенное исследование проблем формирования внутрифирменного механизма мотивации труда с учетом перехода к рыночным отношениям, потребовало пересмотреть существующую концепцию трудовой мотивации и позволило сформулировать ряд теоретических выводов и практических рекомендаций.
В дипломной работе показано, что обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них.
Для этого в первой главе были рассмотрены теоретические и практические основы персонала: основные подходы к понятию мотивации, проведено исследование современных теорий мотивации и рассмотрены основные проблемы мотивации на российских предприятиях. На основании материала, изложенного в первой главе работы, автором были сделаны следующие выводы. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного руководителя предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для конкретного коллектива, где будет апробироваться данная мотивационная модель.
В настоящее время в специальной литературе не сложилось однозначного определения понятия «мотивация». Согласно еще одному подходу к определению понятия под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение человека: с одной стороны – побуждение, навязанное извне, с другой стороны – самопобуждение.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Организационно-технологический подход к выявлению и включению мотиваций в систему управления персоналом применил Портер Л. и Лоулер Э., которые разработали уникальную мотивационную модель, позволяющую на различных этапах хозяйственной деятельности не только отслеживать ожидания и результаты работы отдельных работников, но и регулировать процесс удовлетворения ожиданий сразу же после получения результата в работе.
В кадровой политике ГОУ СКО школы-интерната V вида № 60 приоритетным направлением является формирование у педагогических кадров информационно-коммуникационной компентентности (ИКТ). А это значит, что каждый учитель «Новой школы» должен владеть компьютером и инновационными методами и формами обучения, воспитания. Без современного технологического обеспечения учебного процесса невозможно создание новой модели образовательного учреждения. Основной целью социально - психологической службы является коррекция и развитие ребенка, а также социальная адаптация детей к социуму.
Материальная мотивация осуществляется только в рамках НСОТ (новая система оплаты труда).
В рамках системы НСОТ предусмотрено установление к окладам (ставкам) работников повышающих коэффициентов следующих видов:
- повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию;
- повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности;
- персональный повышающий коэффициент к окладу.
Критики утверждают, что новая система оплаты труда не улучшила положения работников бюджетной сферы. В результате реформы улучшили свое материальное положение главным образом руководители учебных заведений, которые смогли повысить зарплату до 50 %, тогда как у некоторых рядовых учителей доход втрое уменьшился из-за нежелания директоров увеличивать стимулирующие выплаты.
Мотивационный механизм управления поведением сотрудников должен, таким образом, базироваться на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы (организационная составляющая), и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в фирме, и способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения (личностная составляющая).
Механизм мотивации предполагает ее оценку согласно достижению целей, поставленной компанией и в основе эффективности системы мотивации персонала лежит система целевого управления персоналом.
MBO - система управления по целям, которая представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших возможных результатов, используя доступные ресурсы. При использовании MBO менеджеры концентрируются на результате, а не на действиях. В рамках системы главным является цель, а не точное следование инструкциям и этапам при ее достижении. Система управления по целям (MBO), четко детализированные стратегические цели и SMART-задачи каждого сотрудника, а также ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) плотно взаимосвязаны с системой компенсаций MOTIVA и  разработкой эффективной системы мотивации и вознаграждения сотрудников. КПЭ — это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям.
Государственное образовательное учреждение города Москвы специальная (коррекционная) общеобразовательная школа – интернат V вида № 60 находится в подчинении Юго–Западного окружного управления образования Департамента образования г.Москвы. Содержание образования в школе-интернате соответствует Государственным образовательным стандартам. Программы по основным дисциплинам модифицированы и адаптированы с учетом специфики контингента, а программный материал по русскому языку и литературе математике, физике, географии, биологии, химии частично  перераспределяется по срокам его освоения. Кроме этого, предусмотрены коррекционные курсы: индивидуальные логопедические занятия, логопедическая ритмика. 
С января 2011 года вступила в силу новая форма аттестации педагогических кадров. Высшая категория:
В 2008/09: 29% , в 2009/10: 32%, 42%;
1 категория 2008/09: 39%, в 2009/10: 44%, 2010/11: 31%;
2 категория 2008/09: 18%, в 2009/10: 11%, 2010/11: 24% .
Профессиональная подготовка и повышение квалификации является одним из основных форм дополнительного профессионального образования учителей и воспитателей в целях непрерывного совершенствования их профессионального мастерства. В кадровой политике приоритетным направлением является формирование у педагогических кадров информационно-коммуникационной компентентности (ИКТ).
Материальная мотивация осуществляется только в рамках НСОТ (новая система оплаты труда).
Для стимулирования работников интерната предлагается внедрение системы премирования на основе ключевых показателей эффективности(KPI — keyperformanceindicators).
Для каждого сотрудника или группы сотрудников разрабатываются КПЭ и утверждаются на педагогическом совете интерната. В ходе процедуры планирования достижений по каждому КПЭ устанавливаются 3 целевые планки: «Порог», «Цель», «Вызов». Все три целевые планки фиксируются в Карте эффективности. Карта эффективности – документ, в котором консолидируются цели менеджера и результаты их достижения.
В ходе процедуры планирования достижений каждому выбранному КПЭ присваивается вес. Вес КПЭ – коэффициент, определяющий значимость результата по данному показателю для организации относительно результатов по остальным КПЭ работника на данный отчетный период. Вес каждого КПЭ должен быть не менее 5 %.Сумма весов всех выбранных КПЭ должна составлять 100 %.
Польза системы KPI для руководства образовательного учреждения очевидна. Система ключевых показателей эффективности позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления — от директора до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать «узкие места» в работе учреждения.
На основании проведенных мероприятий премиальные выплаты специалиста высшей категории с опытом работы свыше 5 лет вырастут на 20%, специалиста первой категории с опытом работы от 3 до 5 лет – на 16%, специалиста второй категории с опытом работы от 1 года до 3 лет – на 13%.
Полный срок внедрения мероприятий для осуществления проекта составляет 55 дней, начало работы с системой начинается с 44 дня реализации проекта. Внедрение системы мотивации занимает около 36 дней, а стоимость внедрения – от 24000 руб. Самым продолжительными по времени этапами являются определение пожеланий заказчика и тестовая работа в системе, самым дорогостоящим – доработка системы по требованиям.
Система планирования представляет собой совокупность графических, организационных и управленческих методов, позволяющих осуществить моделирование мероприятий по совершенствованию деятельности организации и оперативно управлять ходом работ по их созданию.
Список используемых источников
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2009. – 451 с.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. – 352 с.
Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 2003. – 255 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2009. – 496 с.
Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 2008. - № 11. – С. 3-5.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2009. – 271с.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2004. – 211 с.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 472 с.
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 12. – С. 6-8.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 321 с.
Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2009. – 377 с.
Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2008. – № 4. – С. 12-14.
Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2009. – № 11. – С. 16-17.
Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2008. – 238 с.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 17-21.
Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2008. - 412 с.
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2009. – 314 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарика, 2008. – 315 с.
Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2008. – 412 с.
Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2002. – 199 с.
Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003. – 296 с.
Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2008. – 303 с.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.
Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2008. – 256 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009. – 368 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 376 с.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом.–Новокузнецк: Рассвет, 2009.– 309с.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 6. – С. 8-12.
Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. – 242 с.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426 с.
Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 2002. – 198 с.
Паршин А.Н. Персонал будущего. – М: Дело, 2009. – 273 с.
Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. – 2007. – № 4. – С. 12-16.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.
Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. – 2003. – № 9. – С. 3-9.
Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 203 с.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2009. – 362 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2008. – 203 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2004. – 515 с.
Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2007. – 398 с.
Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2008. – 687 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004. – 250 с.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2008. – 306 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 2009. – 268 с.
Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 2004. – 348 с.
Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 251 с.
Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2009. – 213 с.
Приложения
Приложение 1 - Критерии для установления выплат стимулирующего характера по категориям работников школы
Критерии Размер надбавки от оклада педнагрузки Педагогические работники:
достижение учащимися высоких показателей в сравнении с предыдущим периодом, стабильность и рост качества обучения;
подготовка призеров олимпиад, конкурсов, конференций различного уровня;
участие в инновационной деятельности, ведение экспериментальной работы, разработки и внедрение авторских программ, выполнение программ углубленного и расширенного изучения предметов;
проведение уроков высокого качества;
подготовка и проведение внеклассных мероприятий;
применение на уроках наглядных материалов, информационных технологий;
использование в образовательном процессе здоровье сберегающих технологий (физкультминутки);
участие педагога в методической работе (конференциях, семинарах, методических объединениях);
организация и проведение мероприятий, способствующих сохранению и восстановлению психического и физического здоровья учащихся (тематические классные часы о здоровом образе жизни, дни здоровья, туристические походы и т.п.);
проведение мероприятий по профилактике вредных привычек;
организация и проведение мероприятий, повышающих авторитет и имидж школы у учащихся, родителей, общественности;
снижение количества учащихся, стоящих на учете в комиссии по делам несовершеннолетних;
снижение (отсутствие) пропусков учащихся уроков без уважительной причины;
снижение частоты обоснованных обращений учащихся, родителей, педагогов по поводу конфликтных ситуаций и высокий уровень решения конфликтных ситуаций;
образцовое содержание кабинета;
высокий уровень исполнительской дисциплины (подготовки отчетов, заполнения журналов, ведение личных дел и т.д.) от 10 до 200% Заместители директора по УВР, ВР:
организация предпрофильного и профильного обучения;
выполнение плана внутришкольного контроля, плана воспитательной работы;
высокий уровень организации и проведения итоговой и промежуточной аттестации учащимися;
высокий уровень организации контроля (мониторинга) учебно-воспитательного процесса;
качественная организация работы общественных органов, участвующих в управлении школой (экспертно-методический совет, педагогический совет, органы ученического самоуправления и т.д.);сохранение контингента учащихся в 10-11 классах;
высокий уровень организации педагогических работников школы;
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. от 10 до 200% Заместитель директора по АХЧ:
обеспечение санитарно-гигиенических условий в помещениях школы;
обеспечение выполнения требований пожарной и электробезопасности, охраны труда;
высокое качество подготовки и организации ремонтных работ. от 50 до 200% Работники бухгалтерии:
своевременное и качественное представление отчетности;
разработка новых программ, положений, подготовка экономических расчетов;
качественное ведение документации. от 50 до 200% Педагог - психолог, социальный педагог:
результативность коррекционно - развивающей работы с учащимися;
своевременное и качественное ведение банка данных детей, охваченных различными видами контроля. от 50 до 100% Библиотекарь:
высокая читательская активность обучающихся;
пропаганда чтения как формы культурного досуга;
участие в общешкольных и районных мероприятиях;
оформление тематических выставок;
выполнение плана работы библиотекаря. от 50 до 200% Водитель:
обеспечение исправного технического состояния автотранспорта;
обеспечение безопасной перевозки детей;
отсутствие ДТП, замечаний. от 50 до 200% Обслуживающий персонал (уборщицы, дворник и т.д.):
проведение генеральных уборок;
содержание участка в соответствии с требованиями СанПиН, качественная уборка помещений;
оперативность выполнения заявок по устранению технических неполадок от 50 до 200%
2
80
Потребности
Ожидания
Интересы
Мотивы
Стимулы
Профессия
Специализация
Квалификация
Должность
Навыки
Цели
Задачи
Функции
Структуры
Нормативы
Установки
Ценности
Нормы
Роли
Символы
Мотивационные
Профессионально-должностные
ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ
ПОИСК ПУТЕЙ УСТРАНЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЙСТВИЯ
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ ЗА ПОЛУЧЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
УСТРАНЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ
Организационно-структурные
Организационно-культурные
Факторы формирования поведения сотрудника в организации
МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Методы воздействия на поведение сотрудника
Организационные
Экономические
Социально-психологические
Инструкции
Регламент
Ответственность
Приказ
Дисциплина
Оплата труда
Премирование
Участие в прибыли
Участие в капитале
Социальные льготы
Награды
Наставничество
Пропаганда опыта
Соревнование
Сотрудничество
Мотивированное поведение сотрудника
Профессиональная деятельность
Профессиональное взаимодействие
РЕЗУЛЬТАТ
Индивидуального исполнения обязанностей
Деятельности подразделений, рабочих команд, групп
Функционирования предприятия
Социально-психологичекая служба
Педагоги дополнительного образования
Воспитатели
Учителя-предметники
Учителя начальной школы
Заместитель директора по АХР
Заместитель директора по ОиЭВ
Заместитель директора по обеспечению безопасности
Заместитель директора по ВР
Заместитель директора по УВР
Директор

Список литературы [ всего 51]

Список используемых источников
1.Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2009. – 451 с.
2.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. – 352 с.
3.Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 2003. – 255 с.
4.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2009. – 496 с.
5.Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 2008. - № 11. – С. 3-5.
6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2009. – 271с.
7.Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2004. – 211 с.
8.Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 472 с.
9.Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 12. – С. 6-8.
10.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 321 с.
11.Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2009. – 377 с.
12.Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2008. – № 4. – С. 12-14.
13.Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2009. – № 11. – С. 16-17.
14.Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2008. – 238 с.
15.Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 17-21.
16.Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2008. - 412 с.
17.Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2009. – 314 с.
18.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарика, 2008. – 315 с.
19.Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.
20.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2008. – 412 с.
21.Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2002. – 199 с.
22.Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003. – 296 с.
23.Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2008. – 303 с.
24.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
25.Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.
26.Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2008. – 256 с.
27.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009. – 368 с.
28.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 376 с.
29.Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с.
30.Маслов Е.В. Управление персоналом.–Новокузнецк: Рассвет, 2009.– 309с.
31.Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 6. – С. 8-12.
32.Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. – 242 с.
33.Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426 с.
34.Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 2002. – 198 с.
35.Паршин А.Н. Персонал будущего. – М: Дело, 2009. – 273 с.
36.Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. – 2007. – № 4. – С. 12-16.
37.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.
38.Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. – 2003. – № 9. – С. 3-9.
39.Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 203 с.
40.Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2009. – 362 с.
41.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2008. – 203 с.
42.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2004. – 515 с.
43.Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2007. – 398 с.
44.Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2008. – 687 с.
45.Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.
46.Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004. – 250 с.
47.Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2008. – 306 с.
48.Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 2009. – 268 с.
49.Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.: Зерцало, 2004. – 348 с.
50.Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 251 с.
51.Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2009. – 213 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00548
© Рефератбанк, 2002 - 2024