Стимулирование персонала в России:анализ современного состояния

Содержание
Введение
Глава 1. Особенности формирования системы мотивации и стимулирования труда работников российских предприятий на современном этапе
1.1. Понятие мотивации и стимулирования труда
1.2. Анализ методов стимулирования труда в российских организациях
Глава 2. Анализ деятельности предприятия оборонно-промышленного комплекса ФГУП «ММПП «Салют»
2.1. Характеристика деятельности и структура управления ФГУП «ММПП «Салют»
2.2. Финансово-производственный анализ деятельности ФГУП «ММПП «Салют»
2.3. Анализ проблем в сфере мотивирования персонала ФГУП «ММПП «Салют»
Глава 3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников ФГУП «ММПП «Салют»
3.1. Оптимизация системы оплаты труда с использованием методики грейдинга
3.2. Рекомендации по реализации нематериальных способов стимулирования работников ФГУП «ММПП «Салют»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

При этом необходимо учитывать: внутрикорпоративную политику; финансовое положение и потенциал предприятия ФГУП «ММПП «Салют»; внешнеэкономическую политику. Поскольку на предприятии штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Рынок труда анализируется для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях оборонно-промышленного комплекса, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с главным экономистом предприятия ФГУП «ММПП «Салют».
Нижняя граница вилки оклада, т.е. минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Размер диапазонов зависит от представления предприятия ФГУП «ММПП «Салют» о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста.
Рис. 4. Диапазоны вилки должностного оклада
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, «зарплатную вилку».
Таблица 12
Таблица грейдов оценки должностей
№
грей-
да
Кол-во
баллов
Подразделение
предприятия
Должность, разряд
Категория персонала
Размер заработной платы Премия,
%
Минимум Среднее Максимум 1 8-25 Производство Подсобные рабочие Обслуживающий персонал 14,7 15,2 15,7 10 2 26-45 Производство Рабочие
3 разряд Рабочие 15,5 16,3 17,0 30 3 46-65 Производство Рабочие
4 разряд Рабочие 16,0 17,0 18,0 30 4
66-80
Производство Рабочие
5 разряд Рабочие 19,0 20,0 21,0 35 Вспомогатель
ные отделы Менеджеры по персоналу и т.д. Специалис-
ты 18,0 19,0 20,0 20 5
81-100
Вспомогатель
ные отделы Финансовые менеджеры
Маркетологи
Бухгалтера
и т.д. Специалис-
ты 21,0 22,0 23,0 30 6
101-135
Производство
Инженеры-конструкторы Специалис-
ты 23,0 24,0 25,0 35 Инженеры технологи Специалис-
ты 22,0 23,0 24,0 40 Рабочие
6 разряд Рабочие 21,0 22,0 23,0 30 7
136-170
Управленческий Руководители производственных отделов (подчиняющихся главному инженеру и начальнику производства) Специалис-
ты 26,0 27,0 28,0 40 Управленческий персонал Руководители
вспомогательных отделов (подчиняющихся главному экономисту, зам. по коммерческим вопросам, зам. по кадровым вопросам) Специалис-
ты 24,0 25,0 26,0 30 8
171-190
Администрация
Начальник производства
Главный экономист
Главный инженер Управленческий 25,0 26,0 27,0 40 Администрация
Зам. по коммерческим вопросам
Зам. по кадровым и социальным вопросам
Управленческий 23,0 24,0 25,0 40 9 191-240 Администрация Генеральный директор Управленческий 28,0 30,0 32,0 40
Таким образом, размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют».
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), но она предназначена для расчета результативности труда в процентах.
Пока на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество. Необходимо разработать положение о ежемесячном премировании с целью эффективного управления сотрудниками предприятия посредством проведения гибкой политики материального стимулирования, чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии:
минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы соответствующей службы, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
максимальная премия – за вклад в результаты работы предприятия ФГУП «ММПП «Салют» и за индивидуальные показатели каждого сотрудника.
3.2. Рекомендации по реализации нематериальных способов стимулирования работников ФГУП «ММПП «Салют»
В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.
В распоряжении руководства предприятия ФГУП «ММПП «Салют» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.
1. Демографическая политика предприятия ФГУП «ММПП «Салют» должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, легче осваивают новые технологии, восприимчивее к новой информации, более работоспособны и инициативны. Отдавая приоритет молодым перспективным работникам, можно тем самым «привязать» специалистов к предприятию ФГУП «ММПП «Салют», давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Работа отделов, безусловно, будет находиться под контролем руководства, но большинство текущих вопросов может решаться молодыми сотрудниками.
2. Снижение численности управленческих кадров. В условиях экономического кризиса совершенно очевидной стала проблема раздутости управленческих должностей на предприятии ФГУП «ММПП «Салют». На основе методики грейдов необходимо выявить, какие управленческие должностные позиции попадают по количеству баллов в первый (самый низкий) грейд. Руководители соответствующих отделов должны пересмотреть необходимость наличия данных штатных единиц. Скорее всего, их обязанности могут быть перераспределены между остальными сотрудниками отдела.
3. Работникам предприятия ФГУП «ММПП «Салют» должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Необходимо определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал.
4. Обязательной частью оценки должен стать план развития сотрудника, отражающий, какие знания работнику предприятия ФГУП «ММПП «Салют» нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить, например, в менеджерских обязанностях или в особенностях новой техники, чтобы выполнять работу еще лучше. Такой план должен составляться совместно начальником и подчиненным, может включать специальные проекты для ИТР и рабочих, участвуя в которых работники получат новые знания и овладеют новыми навыками.
5. На предприятии ФГУП «ММПП «Салют» должна осуществляться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
6. Проведение опросов общественного мнения, например, раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие самые разные стороны жизни работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» от оценки кадровой политики и дел организации в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По результатам этих опросов каждый руководитель отдела должен подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывать его со своими подчиненными.
7. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы от лица предприятия именинников поздравляли руководители предприятия ФГУП «ММПП «Салют». Внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к предприятию, повышает лояльность.
8. Корпоративные, профессиональные и другие праздники. Главное придумать что-то интересное, чтобы это был не просто обыденный накрытый стол. Нужно подготовить интересную развлекательную программу, задействовать в этом процессе сотрудников предприятия ФГУП «ММПП «Салют», что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.
9. Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Осознание того, что твой коллега, имеющий точно такой же профессиональный уровень, как и ты, работает лучше тебя, благодаря чему его замечает руководство и хвалит, зачастую толкает на трудовые подвиги. Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
10. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют». Здесь также можно вывешивать вырезки из газет, где упоминается предприятие, работа ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом предприятия на текущий год.
11. Похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, снижения себестоимости, улучшение качества выполненных работ, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и наставничество и за другие достижения в работе.
12. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.
13. «Легенды предприятия» – это сотрудники, давно работающие на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие. До каждого работника нужно донести информацию об истории предприятия. У самих работников это повышает лояльность, мотивирует личное отношение к работе и предприятию. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения в организации, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру. Прописанные и доведенные до сведения сотрудников предприятия критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие и улучшение показателей деятельности.
14. Хождение в народ. Общение непосредственно с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для предприятия ФГУП «ММПП «Салют». Также можно изготовить специальные ящички «Задайте вопрос директору». Благодаря этому идея любого сотрудника будет быстрее доведена до руководства предприятия, что позволит расширить рамки общения персонала с руководством и создаст возможности для проявления инициативы.
15. Информирование персонала. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» организации. Плохая осведомленность работников о том, что происходит на предприятии ФГУП «ММПП «Салют», о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой на предприятии, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.
16. Организация обмена опытом и обучения внутри структурных подразделений предприятия ФГУП «ММПП «Салют» необходимо для сплочения персонала, создания команды, а также мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к предприятию в целом.
17. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она приводит к более обдуманным и внимательным отношениям к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
18. Создание более комфортных условий труда. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в физическом и психологическом комфорте.
Выводы
Таким образом, система поощрения работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.
Стимулирование – это метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.
Упрощенно мотивационный процесс может быть разбит на следующие этапы: определение потребностей людей, формирование и развитие мотивов с целью соответствующего изменения поведения людей, необходимого для реализации поставленных задач, а также последующая корректировка процесса мотивации в зависимости от степени достигнутых результатов.
В ходе выполнения данной курсовой работы был проведен анализ деятельности предприятия ФГУП «ММПП «Салют», которое представляет собой достаточно крупную, многоуровневую организацию. Соответственно, требуется система компенсаций, сочетающая в себе широкий диапазон значений заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням. Поэтому применение методов объективной оценки труда работников, и, особенно, руководителей структурных подразделений предприятия приобретает особое значение в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.
В рамках предлагаемой системы оплаты труда – система грейдов поможет оценить значимость для предприятия ФГУП «ММПП «Салют» каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Система грейдов обладает следующими достоинствами:
Бизнес-интересы и приоритеты предприятия ФГУП «ММПП «Салют» используются в качестве определяющих факторов, в соответствии с которыми и устанавливается статус должности.
Одинаковое и простое для восприятия представление об уровнях значимости различных должностей для всех сотрудников предприятия ФГУП «ММПП «Салют».
Учет соотношений в оплате, сложившихся на рынке труда и возможность адекватно реагировать на изменение долгосрочных тенденций.
Возможность встроить в систему рабочие места с принципиально новым функционалом, возникающие вследствие развития технологий и бизнеса.
Механизм, позволяющий сравнивать принципиально разные по характеру деятельности рабочие места.
Состав вознаграждения, используемого в системе грейдов, включает только те выплаты, которые установлены за выполнение задач и достижение результатов, относящихся к рабочему месту, вне зависимости от личных качеств и социального положения работника, а также, от ситуативных изменений условий работы.
Прозрачная и понятная система определения уровня оплаты труда даст каждому работнику предприятия ФГУП «ММПП «Салют» возможность наглядно представить, как изменится его доход при том или ином варианте развития карьеры, тем самым будет повышаться уровень мотивации сотрудников.
Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы на предприятии и создать эффективную систему мотивации персонала.
Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» должна указывать на то, что в стратегических целях предприятия присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника организации, развитие его личности и творческих способностей.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива предприятия ФГУП «ММПП «Салют» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников оборонно-промышленного предприятия.
Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.
Список использованной литературы
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33-36.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41-44.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2005. – 508 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 38-41.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: «Вершина», 2007. – 272 с.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 49-65
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.
Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. 2007. №10, С.31-38
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html Боголюбова О. Бонус в системе мотивации.
http://www.lenta.ru/news/2008/04/03/alfa Топ-менеджерам "Альфа-капитала" выделят "фантомные акции".
Приложения
Приложение 1
Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора
Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A Опыт работы не требуется
B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании
Приложение 2
Таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу
Должность: Генеральный директор
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость факторапо 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A1
B2
C3
D4
E5
F6
Управление сотрудниками
6
5
30
Ответственность
6
5
30
Самостоятельность в работе
6
5
30
Опыт работы
6
5
30
Уровень специальных знаний (квалификация)
6
5
30
Уровень контактов
6
5
30
Сложность работы
6
5
30
Цена ошибки
6
5
30
Суммарный балл
240
Должность: Рабочие 5-го разряда
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость факторапо 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A1
B2
C3
D4
E5
F6
Управление сотрудниками 1

1
1
Ответственность 3

4
12
Самостоятельность в работе
4

3
12
Опыт работы

5
5
25
Уровень специальных знаний (квалификация) 4


4
16
Уровень контактов
1

1
1
Сложность работы
3
4
1
Цена ошибки
4
3
12
Суммарный балл
80
Должность: Инженер-конструктор
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость факторапо 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A1
B2
C3
D4
E5
F6
Управление сотрудниками
1
1
1
Ответственность
5

5
25
Самостоятельность в работе
3


3
9
Опыт работы

5
5
25
Уровень специальных знаний (квалификация)

5

4
20
Уровень контактов
1



1
1
Сложность работы

6
4
24
Цена ошибки
6
5
30
Суммарный балл
135
47