Повышение конкурентных преимуществ в организации за счет улучшения использавания ее кадрового потенциала

Введение
Глава 1. Конкурентоспособность предприятия и факторы влияния
1.1 Понятие конкурентоспособности и уровни ее анализа
1.2 Влияние человеческих ресурсов на конкурентоспобность организации
Глава 2. Повышение конкурентоспособности предприятия «Комус» через улучшение кадровой политики
2.1 Характеристика предприятия и модели управления
2.2 Совершенствование кадровой политики для повышения конкурентоспособности предприятия «Комус»
Заключение
Список использованных источников и литературы

Все эти составляющие присутствуют в кадровой политике «Комус».
При наличии достаточно развитой системы кадровой политики, учитывающей все основополагающие вопросы, которые помогают повысить эффективность работы организации, ее конкурентоспособность на рынке, в том числе и через высокую мотивацию человеческих ресурсов, можно добавить некоторые элементы в работу с персоналом компании.
Одним из наиболее интересных может стать вопрос концепции мониторинга человеческих ресурсов «Комус». Его главной целью будет являться выработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Для этого необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Так, для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте эффективного управления предприятием.
Несмотря на то, что в рассматриваемой организации присутствуют базовые элементы оценки человеческих ресурсов, тем не менее этот элемент стратегического управления персоналом в том виде, как это предполагается в базовых концепциях оценки ЧР, отсутствует. Поэтому руководству «Комус» следует разработать четкую и эффективную систему оценки персонала.
Как уже отмечалось в компании «Комус» хорошо развита система развития персонала через различные обучающие и тренинговые программы. В ближайшем будущем даже планируется учреждение своего корпоративного университета, который станет отдельным подразделением компании и будет работать в тесной взаимосвязи с Отделом персонала. Видится крайне важным подчеркнуть стратегическую важность этих усилий, так как участие организации в обучении своих сотрудников позволяет последним чувствовать себя частью этой компании и приобщаться к осознанию интересов организации в целом. Корпоративная ориентация и специальные программы обучения позволяют руководителям подразделений больше узнать о других подразделениях, будущие руководители, которые в дальнейшем будут разосланы по разным подразделениям, в процессе обучения знакомятся друг с другом. То есть любые программы, в рамках которых встречаются руководители разных подразделений, не только имеют образовательную функцию, но также и способствуют развитию взаимопонимания между людьми и установлению хороших личных отношений.
Перспективным может оказаться организация конференций и встреч, на которых собирается весь штат сотрудников компании. Это еще один способ упростить процесс обнаружения и использования взаимосвязей. Так, раз в год могут проводиться так называемые «стратегические семинары», на которых персонал сможет ознакомиться с планами руководства относительно состояния дел в компании, целей и задач ее развития в будущем. Очень важно, чтобы сотрудники понимали стратегическую логику взаимосвязей в компании и умели обсуждать эти вопросы, а также могли применять методики, позволяющие им находить взаимосвязи в определенной сфере деловой активности.
Сотрудничество с высшими учебными университетами также способствует повышению качества наемного персонала. Так, заблаговременная ориентация потенциальных трудовых ресурсов (в данном случает студентов) может стать перспективой компании «Комус» - молодые специалисты будут заранее проинформированы о существующих перспективах на рынке труда, можно даже добавить в существующие планы учебных дисциплин новые положения, наиболее интересные для рассматриваемой нами компании.
Так, связи с университетами помогут компании привлечь в свои ряды наиболее квалифицированных, перспективных и отчасти опытных специалистов.
В сфере развития персонала могут быть использована возможность зарубежных стажировок, в рамках которых сотрудники «Комус» получат опыт работы в иностранных структурах, это может повысить уровень их инициативности в предложении разных направлений модернизации своей компании. В качестве примера таких программ, возможно назвать программы Совета министров Северных стран, в частности, у них разработана программа «НордЛинк» для стажировки сотрудников российских компаний в северных странах. Европейский Союз, который в рамках своей новой политики добрососедства разработал программу обучения управленцев (Managers’ Training Programme).
В XXI веке, когда таких глобальных и высоких масштабов достигло развитие современных технологий (в первую очередь информационных и инновационных), перспективно обратиться и к их широкому внедрению.
Таким образом, предприятие «Комус» уже заняло свою нишу на российском рынке, сформировало сеть клиентов. Однако, как и любая система, оно должно развиваться и совершенствовать механизмы своей работы по сравнению со своими конкурентами, чтобы постоянно иметь конкурентное преимущество. Как было доказано в первой главе немаловажную роль для повышения конкурентоспособности предприятия играют человеческие ресурсы. На сегодняшний день «Комус» имеет развитую кадровую политику, однако для постоянного развития необходимо обращаться к использованию зарубежного опыта и новейших технологий.
Заключение
Изменения, которые наблюдаются в мировом деловом сообществе в последние несколько десятилетий, говорят о том, что происходит постоянное ужесточение конкуренции. Стремление той или иной компании выжить и преуспеть в новых сложившихся условиях приводит к целенаправленным попыткам разработки адекватных стратегий конкурентной борьбы, целью чего является получение долгосрочного конкурентного преимущества в соответствующем сегменте рынка.
Конкурентоспособность в данной работе рассматривалась как свойство объекта, характеризующее степень реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.
Получение долгосрочного конкурентного преимущества сегодня рассматривается большинством организаций как необходимый элемент развития своего бизнеса и занятия прочного места в своей нише рынка.
Немаловажную роль здесь играет и стратегическое управление человеческими ресурсами, которое получило активное развитие с конца XX века и выразилось в разработке различных стратегий повышения конкурентоспособности предприятий, завязанных именно на использование потенциала персонала.
Главным итогом данной работы стало то, что конкурентоспособность предприятия напрямую зависит в том числе и от ее человеческих ресурсов и управления ими. Так, персонал обеспечивает внутренние конкурентные преимущества, которые им и реализуются и разрабатываются. Первостепенное значение играет постоянное совершенствование навыков через программы обучения и повышения квалификации, что обеспечивает наиболее эффективную работу человеческих ресурсов предприятия по сравнению с конкурентами.
Предприятие «Комус» уже достаточно давно работает на российском рынке и занимает одно из ведущих мест в своей отрасли. Поэтому руководство компании осознанно проводит и стратегическую политику по повышению конкурентоспобности, что определяет во многом качество предлагаемых услуг и место организации на рынке.
Несмотря на достаточно развитую кадровую политику, можно сделать следующие предложения по ее совершенствованию, что поможет компании повысить свою конкурентоспособность:
Разработка концепции мониторинга человеческих ресурсов, что позволит поднять прогнозирование и диагностику ситуации в сфере персонала на новый уровень, будет создан четкий механизм по выработке конкретных мер в сфере развития и использования знаний, умений и навыков сотрудников компании. Это поможет проводить эффективную оценку существующих кадровых программ. Данный механизм должен работать на постоянной основе.
Хотя программы развития персонала активно применяются в «Комус», компания собирается создавать корпоративный университет как структурное подразделение своей компании. Это является важным шагом на пути создания мотиваций персонала, он будет чувствовать себя частью своей компании, будет отставить ее интересы. Корпоративная ориентация важна и для укрепления взаимодействия сотрудников между собой, что создаст благоприятный климат внутри организации и будет способствовать конкурентоспособной работе.
Также в рамках концепции развития персонала можно предложить организацию и проведение «стратегических семинаров», которые также будут способствовать укреплению связей внутри компании, а также позволят создать некий внутренний форум, на котором сотрудники смогут обсуждать коллективно актуальные вопросы развития компании, вырабатывать конкретные решения существующих проблем, повыситься и инициативность персонала.
Следует установить связи с высшими учебными заведениями, что позволит создать механизмы заблаговременной ориентации потенциальных работников и привлечь квалифицированные и перспективные кадры.
Возможно содействие в организации для своих сотрудников зарубежных стажировок, которые обеспечат возможность перенять эффективный опыт работы иностранных компаний.
Необходимо внедрять современные технологии в работу компании, что значительно повышает эффективность работы персонала и помогает «шагать в ногу со временем».
Список использованных источников и литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2004. 754 с.
Богомолова И.П., Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность, как фактора рыночного превосходства экономических объектов // Маркетинг в России и за рубежом/ 2005. №1 // URL: http://www.mavriz.ru/articles/2005/1/3548.html
Новожилов И.С. Оценка конкурентоспособности предприятий черной металлургии, на примере ОАО «НТМК» и ОАО «ММК» // URL: http://ntpg.tagil.ru/blackmetal/index.php?cat=5&pages=0
Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М., 2005. С. 25.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 2004. // URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5-2.shtml
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2004. С. 136-139.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М., 2005. С. 277.
Фомбан Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Курс МВА по менеджменту. Под ред. Алена Р. Коэна. М., 2003. С. 365.
Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management Studies. 1991. №17(1). P. 99-120.
Hamel G., Prahalad C.K. Strategic intent // Harvard Business Review. 1989. May-June. P. 63-76.
Ulrich D. Human Resource Management and Industrial Relations // MITSloan Management Review. 1998. Vol. 39. №.2. P. 15–26.
Богомолова И.П., Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность, как фактора рыночного превосходства экономических объектов // Маркетинг в России и за рубежом/ 2005. №1 // URL: http://www.mavriz.ru/articles/2005/1/3548.html
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М., 2005. С. 268.
Новожилов И.С. Оценка конкурентоспособности предприятий черной металлургии, на примере ОАО «НТМК» и ОАО «ММК» // URL: http://ntpg.tagil.ru/blackmetal/index.php?cat=5&pages=0
Новожилов И.С. Оценка конкурентоспособности предприятий черной металлургии, на примере ОАО «НТМК» и ОАО «ММК» // URL: http://ntpg.tagil.ru/blackmetal/index.php?cat=5&pages=0.
Там же
Новожилов И.С. Оценка конкурентоспособности предприятий черной металлургии, на примере ОАО «НТМК» и ОАО «ММК» // URL: http://ntpg.tagil.ru/blackmetal/index.php?cat=5&pages=0
Там же.
Новожилов И.С. Оценка конкурентоспособности предприятий черной металлургии, на примере ОАО «НТМК» и ОАО «ММК» // URL: http://ntpg.tagil.ru/blackmetal/index.php?cat=5&pages=0
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2004. С. 46.
Hamel G., Prahalad C.K. Strategic intent // Harvard Business Review. 1989. May-June. P. 63-76.
Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management Studies. 1991. №17(1). P. 99-120.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2004. С. 47.
Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management Studies. 1991. №17(1). P. 99-120.
Ulrich D. Human Resource Management and Industrial Relations // MITSloan Management Review. 1998. Vol. 39. №.2. P. 15–26.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2004. С. 49.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2004. С. 57.
Там же. С. 58.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2004. С. 58.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М., 2004. С. 58.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 2004. // URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5-2.shtml
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 2004. // URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5-2.shtml
4