Совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ОТБОРА СОТРУДНИКОВ НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Современные исследования проблемы отбора персонала предприятия
1.2. Методические подходы и инструментарий отбора персонала
1.3. Отбор персонала на конкурсной основе
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ООО «ТРАНС-АТЭКС»
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Транс-АТЭКС», его внешней и внутренней среды. Анализ трудового потенциала предприятия
2.2. Анализ трудового потенциала организации
2.3. Анализ существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по результатам анализа
2.3.1. Оценка трудового потенциала предприятия и определение потребности в персонале
2.3.2. Инструментарий процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в коллективе
2.3.3. Результаты процесса отбора персонала: сравнение с плановыми показателями, затраты на подбор персонала, заработная плата, текучесть кадров
2.2.4. Выводы по результатам анализа процесса отбора персонала
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ООО «ТРАНС-АТЭКС»
3.1. Разработка проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
3.1.1. PR-акции как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
3.1.2. Опросы сотрудников как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
3.1.3 Разработка системы конкурсного отбора персонала как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.
Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%.
Для оценки эффективности отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" соответственно предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после привлечения в новых работников.
Таблица 2.9
Прямые затраты на отбор персонала в ООО "Транс-АТЭКС"
№ п/п Наименование статьи затрат Сумма затрат, руб. 1. Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании 14500 2. Затраты на размещение объявления в газетах 3000 3. Затраты, связанные с организацией процедуры отбора персонала 20000 Всего 37500
Приведенный в таблице 2.9 расчет прямых затрат на отбор персонала учитывается при оценке финансового результата деятельности предприятия в целом.
Таблица 2.10
Основные плановые показатели деятельности ООО "Транс-АТЭКС" после приема на работу новых работников
№ п/п Показатель деятельности Значение в отчетном периоде (2007г.), тыс. руб. Плановое значение на 2008г., тыс. руб. 1. Объем предоставленных туристических услуг 19200 24600 2. Прибыль организации 3100 4800 3. Затраты на подбор персонала 19,4 27,5 4. Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала 3080,6 4772,5 5. Рентабельность деятельности, % 16,14 19,5
В таблице 2.10 плановое значение объема предоставленных туристических услуг рассчитано только с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате, мы видим, что за счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО "Транс-АТЭКС" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,36%. Эти данные говорят о том, что процесс найма дополнительных специалистов в целом эффективен.
Для более детального анализа эффективности процедуры отбора персонала будут более приемлемыми такие показатели, как уровень текучести кадров, доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу, уровень ошибок, допускаемых новыми работниками, количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров и другие.
2.2.4. Выводы по результатам анализа процесса отбора персонала
Сделаем вывод об актуальности проблем отбора персонала на рассматриваемом предприятии. К сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в организационных вопросах имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса.
Выделим этапы отбора персонала, который имеет место в ООО «Транс-АТЭКС» и выделим недостатки, присущие каждому этапу.
На момент дипломного исследования, в компании ООО «Транс-АТЭКС» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия.
Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Поскольку, как было показано выше, существующий процесс отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» не лишен недостатков, необходимо разработать задание к проекту усовершенствования системы отбора персонала.
Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.
Описание требований к кандидату (личностная спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.
В процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата организации.
Итак, круг задач, стоящий перед проектируемой системой отбора персонала, следующий:
1. согласование требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений фирмы;
2. использование опыта сотрудников фирмы в процессе отбора персонала – участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;
3. проведение мероприятий по отбору персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;
4. разработка комплекса мер по внедрению конкурсного отбора сотрудников.
Для разработки и внедрения проектируемой системы отбора персонала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» необходимо указать основные мероприятия и этапы внедрения разрабатываемого проекта (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Основные мероприятия и этапы внедрения мероприятий отбора персонала
Мероприятия по внедрению проекта Этапы внедрения сроки Результат внедрения 1. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии 1. разработка анкеты до 1 сентября 2008 г Список требований к кандидату на вакансию, согласованный с потребностями подразделений предприятия 2. Опрос до 15 сентября 2008 3. Обработка результатов до 1 октября 2008 г 4. Выводы и рекомендации до 1 октября 2008 г 2. Доработка Положения об отборе персонала 1. разработка проекта до 15 сентября 2008 Новая редакция Положения об отборе персонала, отвечающая целям организации 2. утверждение руководством до 1 октября 2008 г 3. внесение поправок до 1 октября 2008 г 3. Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ 1. подача заявки в КА, согласование сроков и условий до 15 сентября 2008 Приток кандидатов на вакантные должности 2. подача объявлений в СМИ до 15 сентября 2008 3. Расчет с кадровым агентством до 1 ноября 2008 г 4. Внедрение и использование комплекса инструментов для отбора персонала:
– бланк требований к кандидату;
– оценочный лист кандидата;
– бланк оценки результатов собеседования 1. утверждение формы бланков у руководства до 1 сентября 2008 г Обеспечение организации квалифицированными кадрами 2. внесение поправок и утверждение до 15 сентября 2005 3. использование бланков при отборе персонала Сентябрь - ноябрь 2008 г 4. выводы по результатам использования инструментов до 1 ноября 2008 г
В таблице 2.11 указаны ориентировочные строки внедрения проекта; сроки указаны из расчета на то, что пик спроса на туристические услуги приходится на летний период, поэтому желательно основные мероприятия по отбору персонала закончить в мае-месяце. Однако, этапы внедрения проекта по отбору персонала жестко не привязаны к этапам коммерческой деятельности предприятия. Это означает, что внедрение проекта можно начать в любой момент: всегда уместен вопрос об обеспеченности фирмы квалифицированными кадровыми ресурсами, всегда можно подать рекламные объявления в СМИ о наборе персонала и т.д.
Важной характеристикой проекта является его эффективность (результативность). В следующей таблице предварительно оценим возможные источники экономической и социальной эффективности, а также затрат, при внедрении проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».
Таблица 2.12
Предварительная оценка эффективности разрабатываемого проекта
Мероприятия Источники экономической эффективности Источников социальной эффективность Затраты 1. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии – повышение производительности труда работников;
– уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала;
– уменьшение ошибок в работе;
– экономия времени в подразделениях – снижение текучести кадров;
–повышение удовлетворенности трудом;
– улучшение социально-психологического климата в коллективе;
– затраты времени;
– заработная плата вводимой должности менеджера по персоналу;
– обучение и оборудование рабочего места менеджера по персоналу; 2. Доработка Положения об отборе персонала – повышение качества отбора
– уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала; – повышение удовлетворенности трудом;
– улучшение социально-психологического климата в коллективе; – затраты времени;
3. Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ – экономия времени на отбор персонала;
– повышение качество отбора – снижение текучести кадров;
–повышение удовлетворенности трудом; – оплата рекламы и услуг кадровых агентств 4. Внедрение и использование комплекса инструментов для отбора персонала:
– бланк требований к кандидату;
– оценочный лист кандидата;
– бланк оценки результатов собеседования – достижение коммерческих целей деятельности предприятия;
– повышение производительности труда;
– уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала;
– уменьшение ошибок в работе;
– экономия времени менеджера по персоналу – снижение текучести кадров;
– улучшение социально-психологического климата в коллективе;
– затраты времени;
– дополнительный документооборот
Итак, основные источники социально-экономической эффективности внедрения проекта – повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.
Глава 3. Проект совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
3.1. Разработка проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
3.1.1. PR-акции как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
Как уже отмечалось выше, одним из элементов проектируемой для предприятия ООО «Транс-АТЭКС» системы отбора персонала является рассмотрение отбора персонала в рамках акций Public Relations, направленных на то, чтобы найти и заинтересовать пока всего лишь возможных кандидатов.
В таблице представлены основные инструменты мероприятий PR и их влияние на эффективность отбора персонала.
Таблица 3.1.
Основные инструменты PR-мероприятий и их влияние на конкурсный отбор
Характер мероприятий Инструменты Характер проведения Примеры Эффект Фирменный Public Relations Ярмарки рабочих мест Периодический Привлечение кандидатов; поддержание и улучшение имиджа компании Встречи с выпускниками ВУЗов Периодический Сеть Internet Постоянный Разработка фирменного сайта Газеты с объявлениями о работе Периодический «Работа для Вас», «Профессия», «Обучение, работа, карьера», «Элитные вакансии» Экономические газеты Периодический «Эпиграф», Журналы Периодический «Люди дела»
В таблице 2.11 было указано, что ориентировочный срок реализации мероприятий по отбору персонала в рамках PR-компании – сентябрь - ноябрь 2008 г. Для реализации этих мероприятий руководству предприятия ООО «Транс-АТЭКС» рекомендуется издать приказ, возлагающий обязанности по подготовке стендов для выставок с информацией об отборе персонала, рекламные проспекты, макеты рекламных объявлений в СМИ и т.п. на менеджера по персоналу.
3.1.2. Опросы сотрудников как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
Как уже было отмечено, базой для проведения мероприятий по отбору персонала является согласование требований к кандидатам на вакантную должность с запросами подразделений фирмы.
Для тесной кооперации с линейным менеджментом можно проанализировать сложившую ситуацию в подразделениях предприятия, в которых образовались вакансии. Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т.д. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость.
Согласование требований к кандидату на вакантную должность с потребностями подразделений и ситуацией на предприятии может быть достигнуто собеседованием с опытными сотрудниками фирмы с применением опросника представленного в приложении 5.
После опроса (анкетирования) сотрудников фирмы результаты опроса для каждого из отделов предприятия ООО «Транс-АТЭКС» – бухгалтерии, отдела по выездному туризму, отдела по внутреннему туризму, отдела по деловому туризму, отдела обработки информации – заполняется бланк требований к кандидатам на вакантную должность (Приложение 4).
3.1.3 Разработка системы конкурсного отбора персонала как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию
Организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру в раках разрабатываемого для ООО «Транс-АТЭКС», способствующую росту эффективности деятельности организации в целом.
Кроме того, конкурсная процедура отбора персонала отвечает решению двух основных проблем отбора персонала – согласование требований к кандидату с потребностями подразделений организации и вписывание отбора персонала в контекст PR-акций.
Итак, конкурсные процедуры осуществляются в три этапа – сначала осуществляется подготовка конкурса, затем проводится непосредственно сам конкурс и на заключительном этапе осуществляется подведение итогов, оглашение результатов и оповещение общественности.
Аналогично подходу к проведению конкурсного отбора персонала, на предприятии может выбираться метод отбора кандидата на вакантную должность в зависимости от производственной ситуации на предприятии и от стиля руководства.
Теперь разработаем методику конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности непосредственно для ООО «Транс-АТЭКС» с учетом той производственной ситуации, которая сложилась на предприятии на момент дипломного исследования.
В данной организации отбор персонала является наиболее объективным методом организации конкурсных процедур. Он наилучшим образом подходит для такой малой организации, как ООО «Транс-АТЭКС».
Подбор и выборы хотя и возможны в данном случае, однако эффективность конкурсных процедур при этом будет не настолько высокой, как при организации отбора персонала.
Подбор и выборы наиболее эффективны в крупных организациях, где есть обширный внутренний источник подбора персонала, то есть где есть из чего «подбирать» и «выбирать».
В ООО «Транс-АТЭКС» выборы наилучшим образом подойдут на замещение единичных вакантных должностей. Это касается руководящих постов: руководителей отделов и генерального директора.
Для всех остальных должностей наилучшим образом подойдет отбор.
Методика конкурсного отбора персонала в этом случае будет включать ряд этапов.
1. Создание конкурсной комиссии.
Цель конкурсной комиссии проведения отбора персонала на замещение вакантной должности – обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.
Задачи конкурсной комиссии:
разработка правил проведения конкурса;
подготовка проведения конкурса;
обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.
Конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.
Например, в конкурсную комиссию ООО «Транс-АТЭКС» будут входить:
руководитель отдела по выездному туризму;
руководитель отдела по внутреннему туризму;
руководитель отдела по деловому туризму;
руководитель отдела по обработке информации.
2. Подготовка проведения конкурса
На подготовительном этапе проведения отбора осуществляется ряд мероприятий (табл.3.2).
Таблица 3.2.
Мероприятия по подготовке отбора
№ Мероприятие по подготовке конкурса 1. Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих
деятельность конкурсной избирательной комиссии 2. Публикации объявлений о проведении конкурса, привлечение кадровых агентств 3. Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии (резюме кандидата, анкета, бланк оценки результатов собеседования 4. Определение списка кандидатов на участие в конкурсе
3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора
На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:
тестирование;
собеседование с кандидатом (примерные вопросы для собеседования приведены в Приложении 1).
Далее осуществляется подведение промежуточных итогов, представление их в конкурсную комиссию, которая выносит решение о принятии или непринятии кандидата на должность.
Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности при организации конкурса в форме отбора (рис.3.2).

Рис. 3.2 Методика конкурсного отбора персонала
Как отмечалось выше, одним из резервов при отборе персонала является внутренний ресурс, т.е. продвижение уже нанятых сотрудников на более высокие должности. В этом случае предприятию ООО «Транс-АТЭКС» рекомендуется применять конкурсный отбор по парадигме «выбор».
Методика конкурсного отбора персонала в случае «выборов», принятых в качестве парадигмы конкурса кандидатов на занятие вакантной руководящей должности, включает ряд этапов.
1. Создание конкурсной комиссии.
Цель конкурсной комиссии проведения выборов на замещение вакантной должности будет той же – обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Она и, соответственно, задачи комиссии будут одинаковыми для любой организационной формы конкурса.
Состав же комиссии будет отличаться в каждом отдельном случае. Для проведения выборов она должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив. Таким образом, основному этапу выборов кандидата на вакантную должность должны предшествовать предварительные выборы – членов избирательной комиссии.
2. Подготовка проведения выборов
На подготовительном этапе проведения выборов осуществляется ряд мероприятий (табл.3.3).
Таблица 3.3.
Мероприятия подготовительного этапа при организации
конкурса в форме выборов
№ Мероприятие по подготовке конкурса 1. Принятие решения о необходимости проведения конкурса 2. Создание конкурсной (избирательной) комиссии
3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора
На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:
интервью (Приложение 2);
публичное выступление;
опрос работников организации, клиентов, партнеров (результаты заносятся в анкету – Приложение 2).
Результаты сбора информации представляются в избирательную комиссию.
На заключительном этапе конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность) с публичным оглашением результатов.
Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной руководящей должности при организации конкурса в форме выборов.
Итак, резюмируем проект отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» по этапам реализации мероприятий, входящих в проект.
Таблица 3.4
Этапы системы отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС»
Подготовительный этап Основной этап (после собеседования) Заключительный этап – опрос (тестирование) сотрудников;
– подготовка положения о работе с персоналом;
– привлечение кадровых агентств;
– собеседование с кандидатами;
определение списка кандидатов к собеседованию с конкурсной комиссией
– создание конкурсной комиссии. – вводная часть (представление кандидата, цель собеседования);
– собеседование с членами комиссии;
– вопросы кандидата;
– закрытое обсуждение кандидата;
– выбор наиболее подходящих кандидатов. – подведение итогов собеседования с конкурсной комиссией;
– принятие решения о найме сотрудника;
– внесение предложений по улучшению процедуры конкурса.
3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта
В настоящем пункте рассчитаем социально-экономический эффект от внедрения разрабатываемого проекта конкурсного отбора персонала.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
финансовые затраты на обеспечение поиска и отбора кадров;
уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;
частота поломок оборудования;
количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.
Опишем, в чем именно ожидается эффект от внедрения разрабатываемого проекта.
Таблица 3.5
Эффективность внедрения проекта
Параметры оценки экономической и социальной эффект. Без внедрения проекта Эффект за счет внедрения проекта Экономическая эффективность 1. производительность труда (годовой объем продаж деленный на количество персонала) 920 тыс. руб. / чел в год 1000 тыс. руб. / чел в год (1000 – 920) тыс. руб.*7 чел = 560 тыс. руб. 2. затрат и времени на адаптацию персонала 3 месяца 1,5 месяца тыс. руб. 3. ошибки в работе 15% 7% тыс. руб. 4. согласованность требований к кандидатам с запросами подразделений 85% 90% тыс. руб. 5. затраты времени на отбор персонала в год 6 месяцев 5 месяцев тыс. руб. 6. достижение коммерческих целей деятельности предприятия 90% 100%
– Итого 3021700 тыс. руб.
Сделаем пояснения к вычислениям. из таблицы 3.5.
Производительность труда понимается как отношение годового объема продаж к численности персонала и показывает объем выручки на одного человека в год. Так, согласно таблице 2.3, объем продаж услуг компании за 2007 год составил 19200 тыс. руб. при количестве сотрудников 20 человек. Значит, производительность труда в 2007 году составила 19200 / 20 = 960 тыс. руб.
Согласно оценке потребности компании в персонале, предполагается набор 7 человек, что при разности фактической и плановой производительности труда даст увеличение объема продаж на 560 тыс. руб.
При расчете экономического эффекта от других параметров предполагаем, что объем продаж линейно зависит от изменения этих параметров. Исходя из этого предположения в последнем столбце рассчитан дополнительный экономический эффект от внедрения мероприятий. Причем здесь исходили из пессимистического предположения о том, что объем продаж в 2004-2005 годах не увеличится, но останется на уровне 2007 года.
Суммарный дополнительный экономический эффект от внедрения проекта – 3021700 тыс. руб.
Согласно таблице 2.10, рентабельность коммерческой деятельности предприятия в 2007 году – 16,14%. При этой рентабельности чистая прибыль (эффект) от внедрения проекта составит 3021700 * 0,1614 = 487,7 тыс. руб.
Для оценки экономической эффективности отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" соответственно предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после привлечения в новых работников.
Таблица 3.6
Предварительная оценка затрат на отбор персонала в ООО "Транс-АТЭКС"
Наименование статьи затрат Сумма затрат, руб. Прямые затраты Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании 14500 Затраты на размещение объявления в газетах и других СМИ 3000 Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора 20000 Всего 37500 Косвенные затраты Отвлечение сотрудников от прямых обязанностей для прохождения анкетирования, конкурсного отбора, работы в комиссиях по отбору персонала В пределах должностных окладов
Оценим итоговый экономический эффект от внедрения разрабатываемого проекта в пересчете на конечный финансовый результат деятельности предприятия. Внедрение проекта отбора персонала будет способствовать 100%-ому достижению коммерческих целей деятельности предприятия. В таблице 2.10 плановое значение объема предоставленных туристических услуг дано по экспертным оценкам сотрудников предприятия и приведено только с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате за счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО "Транс-АТЭКС" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,36%.
Также при расчете экономической эффективности внедрения проекта нужно учитывать то, что при удачном его применении одного трехмесячного цикла (с февраля по апрель) проведения мероприятий по отбору персонала будет достаточно, чтобы на 1-2 года удовлетворить основные потребности предприятия в кадрах.
Так, при однократном проведении цикла отборочных мероприятий, согласно данным таблицы 3.6, эффективность разрабатываемого проекта отбора персонала:
ЭФФ = результат / затраты = 487,7 / (487,7 – 37,5) = 1,08
Эта величина означает, что за счет внедрения проекта (при условии однократной реализации цикла отборочных мероприятий) чистая прибыль организации увеличится на 8%.
В этих расчетов не учитываются косвенные затраты на проведение мероприятий по отбору персонала, т.к. этот вид затрат трудно поддается исчислению в рублях.
Эти расчеты говорят об эффективности внедрения проектируемой системы отбора персонала в фирме ООО «Транс-АТЭКС».
Этапы внедрения проекта, сроки и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в следующую таблицу 3.8.
Таблица 3.8
№ п/п Мероприятия Сроки Ответственный 1 Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы До 1 октября 2008 г Менеджер по персоналу, руководитель отдела по обработке информации 2 Доработка Положения об отборе персонала До 1 ноября 2008 г Руководитель отдела по обработке информации, генеральный директор 3 Обращение в кадровые (рекрутинговые) агентства До 1 октября 2008 г Менеджер по персоналу 4 Внедрение и использование комплекса инструментов для отбора персонала До 1 декабря 2008 г Менеджер по персоналу, руководитель отдела по обработке информации
Опишем обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.
1. Научно методическое обеспечение – основная терминология и инструментарий отбора персонала описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.
2. Организационно-административное обеспечение – Устав предприятия, Положение об отборе персонала, Штатное расписание, Коллективный договор, Должностные инструкции.
3. Финансирование проекта – собственные средства предприятия.
4. Материально-техническое обеспечение – компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).
5. Кадровое обеспечение – введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу.
6. Правовое обеспечение – Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.
7. Информационное обеспечение – Интернет, периодическая печать.
Заключение
В результате проделанной работы был разработан проект совершенствования процесса конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности туристической фирме ООО "Транс-АТЭКС".
При разработке проекта были решены следующие задачи:
изучены теоретические основы отбора персонала на замещение вакантных должностей;
проведен анализ существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС», выявлены основные проблемы отбора и были поставлены задачи для проекта системы совершенствования отбора персонала;
разработана система совершенствования отбора персонала и проведена оценка его эффективности.
В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и отбора персонала в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.
Обобщим результаты решения этих исследовательских задач.
1) Теоретический анализ литературы по теме исследования позволяет сделать вывод об актуальности проблем отбора персонала для предприятий малого бизнеса, как и коммерческих предприятий вообще. ООО «Транс-АТЭКС» является малой организацией, поэтому процесс подбора кадров в ней должен быть максимально эффективным.
2) Результаты анализа существующей на предприятии системы отбора персонала дал тот результат, что во-первых, не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса; во-вторых, существующая система отбора персонала часто предъявляет неадекватные требования к кандидатам на вакансию ввиду рассогласованности этих требований потребностям подразделений предприятия. Компании необходимо разработать методику конкурсного отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.
3) В данной работе был предложен вариант методики конкурсного отбора персонала в двух формах: в форме отбора и в форме выборов. Разработанный проект методики позволяет решить означенные выше проблемы рассогласованности требований к кандидатам на вакантные должности и потребностей предприятия, т.к., во-первых, проект предполагает предварительное анкетирование сотрудников фирмы на предмет выявления потребностей подразделений предприятия; во-вторых, проект предполагает участие в процессе отбора персонала специально созданной комиссии, что снижает степень субъективности в принятии решений.
В результате расчета социально-экономического эффекта показывает, что за счет внедрения проекта (при условии однократной реализации цикла отборочных мероприятий) чистая прибыль организации увеличится на 8%. Несмотря на то, что в расчете не учитываются косвенные затраты на проведение мероприятий по отбору персонала, т.к. этот вид затрат трудно поддается исчислению в рублях, такое увеличение прибыли – это значительное достижение для компании.
Список литературы
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:17-модульная программа для менеджеров. - М. ИНФРА-М, 2004.
Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2007.
Верхоглазенко В. Система управления персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2004.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2007.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2006.
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2004.
Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2007.
Воробьева Е. Система отбора сотрудников – составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь – 2003 - № 9 – с. 34 – 40.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2004.
Галенко В.П. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2006
Горнев А.3., Удалов Ф.Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография. - Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 2005.
Грачёв М.В. Управление трудом. - М.: Логос, 2003.
Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М.: ИНФРА-М, 2003.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, 2003.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005.
Кондратьева О. Кадровые секреты организации // Бизнес-адвокат – 2005 - №19 – с. 18 – 27.
Курбатова М.Б. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2004.
Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствование. - М.: ВНИИ Эгазпром , 2005.
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2006.
Лукичева Л.И. Управление персоналом организации. - М.: ОМЕГА-Л, 2004.
Курбатова М. Б. Современные персонал технологии. - М.: Интел-Синтез, 2006.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: БЕК, 2006.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала. – М.: Дело, 2004
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: ОМЕГА-Л, 2005.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2005.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2007.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Интел- синтез, 2006.
Шекшня С.В. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА ИНФРА-М, 2004.
Приложения
33
Генеральный директор ООО «Транс-АТЭКС»
Главный бухгалтер
Руководитель отдела по выездному туризму
Руководитель отдела по внутреннему туризму
Переводчик
Рис.2.1 Организационная структура ООО «Транс-АТЭКС»
Бухгалтер
Менеджер по выездному туризму
Помощник менеджера по выездному туризму
Менеджер по внутреннему туризму
Гид
Руководитель отдела по деловому туризму
Руководитель отдела по обработке информации
Менеджер по продаже авиабилетов
Менеджер по деловому туризму
Менеджер по работе с клиентами
Менеджер по работе с персоналом
Маркетолог
Календарный фонд рабочего времени (дней в году) – 365
Номинальный фонд рабочего времени (365 – 111) = 254 дня
Праздничные и выходные дни – 111 дней
Полезный фонд рабочего времени (264 – 65) = 189 дней
Неявки на работу в днях – 65 дней (в том числе 62 дня по причинам, предусмотренными законом)
Номинальный фонд рабочего времени в часах 189дн(7,8ч=1474,2 ч
Полезный фонд рабочего времени в часах 189дн((7,8–0,04)ч=