Особенности реформирования предприятий на современном этапе развития экономики России

Введение
1. Характеристика объекта анализа
2. Анализ внешней среды организации
3. Анализ внутренней среды организации
4. Определение миссии фирмы
5. Проектирование структуры управления организации
6. Разработка концепции организационной культуры
7. Мотивация труда
Заключение
Список литературы

- контроль за исполнением
Контроль и координация деятельности сотрудников осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами.
- отношение к людям
По отношению к людям ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Кроме этого, в организации поощряется разумная инициативность, а также работа в команде.
- тип менеджера
Управленческий состав компании любит риск, цели достигает с помощью выполнения роли. В своей деятельность менеджеры ориентируются на власть и на результат. Однако умеют быть гибкими, оценивать ситуацию по результатам и регулировать взаимоотношения.
Таким образом, сделанные выводы относительно основных определяющих тип организационной культуры параметров позволяют сказать, что оргкультуру ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» следует отнести к типу культура роли.
Несмотря на то, что в компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» не практикуется специализированное управление корпоративной культурой, сама культура находится на довольно высоком уровне.
В компании полагают: ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. «ЛДС» включает в нее и стратегических партнеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение стоимости компании в части ее нематериальных активов.
Вот как видят сотрудники компании ценности и принципы, формирующие корпоративную культуру «ЛДС»:
Важнейшими ценностями для нас являются знания, эффективность, сотрудничество и ответственность.
 1) Знания для нас это:
Профессионализм - опыт и доскональное знание как делать свое дело
Постоянное совершенствование, поиск, новаторство
Познание, понимание, интуиция
2) Эффективность для нас это:
Достижение максимальных результатов за минимально возможное время
Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов
Наиболее целесообразное использование человеческих, природных и финансовых ресурсов
3) Сотрудничество для нас это:
Взаимопонимание и взаимодоверие внутри Компании
Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности
Открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами
4) Ответственность. Мы ответственны:
перед потребителями за качество продукции и услуг
перед партнерами за выполнение своих обязательств
перед регионами деятельности за рост их благосостояния
друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании
В своей деятельности мы придерживаемся нескольких основополагающих принципов, которые проистекают из нашей системы ценностей:
«ЛДС» работает в интересах России.
«ЛДС» обеспечивает высокое качество своей продукции.
«ЛДС» рассматривает вопросы экологии как приоритетные.
«ЛДС» - надежный партнер и клиент.
«ЛДС» обеспечивает максимальную эффективность своей деятельности.
«ЛДС» выполняет свой долг перед обществом, отчисляя справедливую долю доходов в бюджет.
«ЛДС» участвует в решении проблем регионов, в которых ведёт свою деятельность.
«ЛДС» обеспечивает наивысшую квалификацию своих сотрудников.
«ЛДС» всегда уделяет особое внимание вопросам образования молодежи.
«ЛДС» обеспечивает своим сотрудникам справедливую оплату труда.
В настоящий момент в компании занимаются тем, что внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не должно ограничиваться введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным нанесением логотипа «ЛДС» на транспорт организации, что уже присутствует. Внимание следует уделять и, к примеру, такому сугубо производственному вопросу, как рабочая спецодежда. Очевидно, что отсутствие единой спецодежды у производственного персонала не создаёт чувства принадлежности к единой компании, рабочие Брасовского завода в полной мере не ощущают себя частью ЗАО «ЛДС», которое, по их мнению, находится где-то далеко, в Брянске. Следует настоять на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании. Можно также возродить ушедшие в прошлое доски почёта, нечто на подобие проводимых раньше соцсоревнований.
Особой заботой менеджеров при формировании корпоративной культуры являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Ежегодно сотрудники вместе отмечают день рожденья «ЛДС» 18 марта, праздник 8 Марта и Новый год. На праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).
Все эти усилия направлены на создание и углубление организационной культуры компании, на как можно большее объёдинение всех сотрудников и рабочих, создание и поддержание традиций компании, обеспечение единства корпоративных ценностей и принципов для налаживания совместной работы и эффективного сосуществования всех работников.
7. Мотивация труда
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.
Согласно принятой системе мотивации на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» работник получает:
базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).
“Компенсационный пакет” (система материального стимулирования плюс дополнительные льготы и поощрения работников): обучение за счёт компании, страхование, моральное поощрение (личная похвала, похвала перед лицом коллег (грамоты, благодарности и проч.)), отгулы.
Такая схема мотивации может быть достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни и постепенно теряет свою эффективность.
Данные методы морального стимулирования можно отразить термином “доступ к телу”. Они несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Большинство авторов различных теорий мотивации приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Особенностью всех подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.
Эта задача может быть решена в рамках применения модели Маслоу.
В целях моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять “пирамиду Маслоу”, повернутую на 900 .
При такой трансформации “пирамиды Маслоу” мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация – суть отражение общества, для которого “пирамида Маслоу” справедлива, императив.
Рис. 1. Трансформация "пирамиды Маслоу"
Рис.8 дает принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала организации. Справедливость и непротиворечивость теорий, Врума, Портера, Герцберга, Адамса и других, говорит нам о том, что организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов – от высших до низших (по Маслоу).
Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу.
Каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.
Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение “треугольника” перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис.2).
Рис. 2. Графическое отображение задач системы мотивации
Заключение
В заключение приводятся основные результаты проведённого анализа, а также рекомендации по улучшению процесса стратегического планирования на предприятии.
Анализ машиностроительной отрасли, в которой функционирует ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», показал, что машиностроение в России продолжает оставаться важнейшим фактором возрождения промышленно-производственного потенциала РФ и составляет технологическую основу реального сектора экономики, сохраняя способность для восприятия прогрессивных экономических преобразований, а также реализации основных направлений социально-экономического развития государства.
Можно смело прогнозировать, что в ближайшие 3-4 года состояние железнодорожного транспорта останется без существенных изменений, связанных с перевооружением парка, что даёт ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» реальные возможности для интенсивного развития и укрепления своей лидирующей позиции. Существует также вероятность увеличения доли на рынке стран СНГ, что связано с необходимостью ремонта вагонного парка этих государств и отсутствием там собственных производителей запчастей.
Проведенный анализ внутренней среды показал, что внутренний потенциал компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией.
Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.
Внешняя среда ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.
На сегодняшний день на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии с разработанной стратегией необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела, а также перераспределения обязанностей по персоналу за счёт формирования отдела кадров.
Это потребует найма новых сотрудников. Кроме того, расширение масштабов производства также повлечёт за собой набор рабочих.
Для совершенствования системы мотивации работников следует провести исследование, направленное на изучение мотивационной структуры работников и создание на его основе новой системы мотивации, в том числе и системы оплаты труда.
Список литературы
Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. О развитии машиностроения в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Тяжёлое машиностроение, № 4, 2002.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2003.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2002.
Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2005. – 341 с.
Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003. – 336 с.
Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл.- 2002-№4
Мишин В.М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. – М.:ЮНИТИ. 2003. – (Проф. учебник). – 527с.
Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. – Экзамен, 2002 - 384 с.
Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика железных дорог, № 7, 2002
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. – М.: Инфра – М. 2003. 256с.
Сергеев И.В. Экономика предприятий: Учебное пособие – 2-е изд. перераб. и доп., М: Финансы и статистика, 2002.
Сироткин. Д. Без выбора нет стратегии// Росс. Торговля 2003-№7
СуховС.В. Модель управления предприятием// Менедж. В России и за рубежем-2002-№6
Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал – 2003г. №3,12; 2004г.№1,4,7
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2002.
Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. О развитии машиностроения в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Тяжёлое машиностроение, № 4, 2002.
Мишин В.М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. – М.:ЮНИТИ. 2003. – (Проф. учебник). – 527с.
Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. – Экзамен, 2002 - 384 с.
Сироткин. Д. Без выбора нет стратегии// Росс. Торговля 2003-№7
Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика железных дорог, № 7, 2002
Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал – 2003г. №3,12; 2004г.№1,4,7
11