Управление издержками предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Сущность, классификация, экономическое значение и особенности управления издержками предприятия
1.1 Сущность и классификация издержек предприятия
1.2 Особенности и подходы к управлению издержками предприятия
1.3 Экономическое значение издержек предприятия и их влияние на эффективность деятельности организации
2 Анализ издержек ООО «Партнерснабкомплект»
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности ООО «Партнерснабкомплект»
2.3 Анализ структуры и динамики издержек ООО «ПартнерСнабКомплект»
2.4 Анализ финансовых коэффициентов
2.5 Анализ применяемых подходов к управлению издержками на анализируемом предприятии
3 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия за счет оптимизации издержек
3.1 Мероприятия по снижению производственных издержек
3.2 Мероприятия по снижению расходов на продажу
3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Построение имитационных моделей позволяет найти решение достаточно сложных задач, понять их суть, механизм действия многих факторов, определяющих деятельность организации, оценить их влияние, взаимозависимость и взаимодействие внутренней и внешней среды.
Алгоритм моделирования в управленческом учете служит важным инструментом в принятии управленческих решений в отношении оценки деятельности организации и стратегии ее развития и позволяет реализовать следующие задачи:
- обеспечить эффективное прогнозирование деятельности организации путем учета неопределенности будущих факторов, влияющих на деятельность организации. К таким факторам относятся: изменение спроса и предложения на рынке, изменение цен, поведение покупателей, сезонные колебания и т.п.;
- провести анализ предпринимательских рисков хозяйственной деятельности организации, учесть многие виды рисков, сократив, таким образом, вероятность их негативного воздействия на деятельность организации;
- построить модель различных стратегий деятельности организации. Моделируя ту или иную стратегию, можно определить, каким образом это отразится на деятельности всей организации;
- проанализировать комплекс различных показателей хозяйственной деятельности: выручки, прибыли, затрат и т.п.
В системе управленческого учета при построении моделей возможно использование количественных методов (имитационное моделирование, сетевой анализ, прогнозирование, детерминированное и стохастическое моделирование и т.п.) в сочетании их с качественными методами.
Процесс моделирования в диагностике методики управленческого учета представлен на рис. 2.9.
Моделирование в диагностике методики управленческого учета – это процесс построения ситуаций, имитирующих реальные события с целью диагностирования влияния внешних и внутренних факторов, имеющих количественные и качественные характеристики финансового и нефинансового характера, на состояние, результаты деятельности и стратегию развития организации.
Учитывая сложность моделируемых задач, необходимость ввода в имитационные модели большого числа факторов, применение различных количественных и качественных методов, можно рекомендовать использование автоматизированных средств обработки и анализа информации.

Рис. 2.9 - Моделирование в диагностике методики управленческого учета
Чтобы максимально эффективно провести адаптацию существующей методики управленческого учета необходимо выполнить ее диагностирование в ее существующем виде на соответствие целям и задачам эффективного управления торговой организацией.
На основе проведенной диагностики существующей системы управленческого учета в торговых организациях, определив веса значимости показателей, можно сделать вывод о степени внедрения методики управленческого учета (табл. 2.29).
Таблица 2.29
Диагностика степени внедрения методики управленческого учета в ООО «Партнерснабкомплект» в 2008 г.
Оценка Уровни управленческого учета (оценка по 10-ти бальной шкале) Итоговая оценка
(в баллах) Максимальная оценка
(в баллах) оперативный тактический стратегический Вес, % 20 30 50 100 х Плохо:
показатель в баллах:
достигнутый результат:
3
60
2
60
1
50
6
170
х
х Удовлетворительно:
показатель в баллах:
достигнутый результат:
5
100
4
120
3
150
12
370
х
х Хорошо:
показатель в баллах:
достигнутый результат:
7
140
6
120
5
250
18
510
х
х Отлично:
показатель в баллах:
достигнутый результат:
9
180
8
240
7
350
24
770
30
1000 ООО «Партнерснабкомплект» Показатель в баллах:
Достигнутый результат: 3
60 4
120 3
150 10
330 х
х
По итогам проведенного диагностирования процент внедрения управленческого учета в ООО «Партнерснабкомплект» составил: (330 : 1000) х 100% = 33%, что находится в диапазоне между оценками «плохо» и «удовлетворительно». «Идеального» процента внедрения – 100%, добиться невозможно, но следует регулярно проводить процесс диагностики степени внедрения методики управленческого учета для разработки дальнейших мероприятий по его совершенствованию.
На предприятии управление затратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально - по центрам ответственности.
Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования.
Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключаются в следующем:
определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
персонализация документов внутренней отчетности;
участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:
в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база распределения расходов;
во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;
необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми.
Деление предприятия на центры ответственности взаимосвязано с организационной структурой предприятия. Центры ответственности можно классифицировать по следующим принципам:
( объем полномочий и ответственности
( функции, выполняемые центром
Классификацию центров ответственности по принципу объема полномочий и ответственности можно представить таким образом (рис. 2.10).
Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг.
В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.
Центры ответственности
Центры Центры Центры Центры
инвестиций прибыли затрат выручки
центры центры центры
регулируемых слабо произвольных
затрат регулируемых затрат
затрат

Рис. 2.10 – Классификация центров ответственности
Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.
В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общепроизводственные и обслуживающие процесс производства. Общепроизводственные центры обслуживают все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (например, отдел контроля качества).
Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты ( например, производственный цех, конструкторское бюро и др.). центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа). Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.
Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль, например, предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.
Управление центром прибыли осуществляется с помощью операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчета об исполнении бюджета. Центр прибыли может, в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений.
Управленческий учет в ООО «Партнерснабкомплект» в настоящее время ведется в достаточно примитивной форме руководителем организации. Внутренний учет доходов и расходов ведется в шести таблицах Excel.
В данных таблицах отображаются доходы и расходы по инвестиционным проектам, выплаты учредителям фирмы, общефирменные расходы с разнесением их по сделкам и месяцам, паспорта сделок, а также составляется бюджет движения денежных средств.
В результате анализа организации управленческого учета в ООО «Партнерснабкомплект» нами сформулирован вывод о том, что используемая модель управленческого учета позволяет выявлять и анализировать основные показатели деятельности предприятия, однако отличается излишней сложностью и недостаточным удобством пользования. Используемая на предприятии система не предусматривает автоматического анализа формируемых данных, в связи с чем это необходимо делать вручную, что, естественно, не осуществляется с необходимой регулярностью.
В результате этих недочетов в организации управленческого учета на предприятии и недостаточной частотой проведения аналитических процедур проблемы в деятельности выявляются по мере их возникновения, возможности предусмотреть их появление и предотвратить минимальны. Все это отрицательно сказывается на эффективности деятельности предприятия.
На основании проведенного анализа нами сделан вывод о том, что для повышения эффективности деятельности предприятия в первую очередь необходимо модифицировать используемую систему управленческого учета, повысить удобство и информативность ее использования, что позволит заблаговременно прогнозировать возможные изменения в деятельности предприятия и своевременно принимать профилактические меры по предотвращению ухудшения основных показателей, характеризующих эффективность финансово-хозяйственной деятельности ООО «Партнерснабкомплект».
3 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия за счет оптимизации издержек
3.1 Мероприятия по снижению производственных издержек
С развитием финансового кризиса, снижением платежеспособности населения, ООО «Партнерснабкомплект» должно искать пути позволяющие предоставлять покупателям более выгодные условия покупки, так как потребители межкомнатных дверей в настоящее время заинтересованы в минимизации своих издержек при соответствующем качестве продукции. Это позволит в свою очередь обеспечить предприятию необходимый объем продаж.
Определим основных покупателей ООО «Партнерснабкомплект» исходя из целей приобретения ими дверей. Вариантов множество и в первую очередь, все зависит от рода деятельности потенциального потребителя:
1) «магазины дверей». Межкомнатные двери ООО «Партнерснабкомплект» покупают магазины дверей, осуществляющие розничную продажу с полным перечнем сопутствующих услуг (доставка межкомнатных дверей, врезка фурнитуры, монтаж дверей). В этом случае, потенциальный потребитель данного магазина – конечный пользователь двери, хозяин квартиры, в которую она будет установлена. Данный потребитель заинтересован в том, чтобы дверь была красивой, во-вторых, его волнуют цены двери, и далее, какой перечень сопутствующих услуг он получит.
Внешний вид двери является основным потребительским свойством для розничного покупателя. И на основании сопоставления своих представлений о том, как должна выглядеть дверь, покупатель формирует свое мнение об адекватности указанной цены. В связи с этим магазины дверей делают акцент на широте ассортимента и внешнем дизайне дверей, при выборе поставщика (производителя) дверных полотен и сопутствующих товаров (дверного наличника, дверной коробки и пр.). Сегодня производители межкомнатных дверей предлагают широкий выбор дверных конструкций, однако не многие производители предлагают высококачественные двери по низким ценам. Розничный продавец устанавливает свою торговую наценку на дверь, в результате цена становится настолько высокой, что приводит к росту ее недоступности по цене для конечного потребителя, что приводит к затовариванию продукцией в магазинах, снижению их объема выручки. В данном случае если ООО «Партнерснабкомплект» предоставляло свои двери на реализацию (оплата или часть оплаты после реализации продукции), то возникает просроченная дебиторская задолженность, снижение выручки от реализации.
2) «строительные организации». Оптовыми потребителями межкомнатных дверей ООО «Партнерснабкомплект» являются строительные организации. Данные организации заинтересованы, в первую очередь, в снижении своих издержек на отделку строящихся зданий, при соблюдении требований государственных стандартов. Для данного сектора бизнеса наиболее приемлем заказ межкомнатных дверей по минимальным ценам производства дверей. Внешняя красота имеет последнее значение после стоимости и сертификата на данные межкомнатные двери;
3) «ремонтные организации». Оптом межкомнатные двери закупают и ремонтные организации. Это связано, как правило, с выполнением работ на крупных объектах (бизнес центры, торговые комплексы и пр.). В данном случае при выборе поставщика (производства) межкомнатных дверей, такие организации отталкиваются от снижения собственных издержек и выбирают дешевые межкомнатные двери;
4) «физические лица». Физические лица, как уже отмечалось ранее, являются конечными потребителями, для которых ключевым фактором приобретения двери является внешний вид дверного полотна. Но в связи со снижением уровня дохода населения данная категория покупателей, как правило, ограниченна в средствах на покупку дверей и предпочитает оптимальное соотношение «внешний вид/качество/цена».
Таким образом, для всех категорий потребителей в настоящее время цена на двери является наиболее приоритетным критерием выбора поставщика. Поэтому ООО «Партнерснабкомплект» необходимо снизить цены на свои двери при этом не ущемляя внешний вид и качество продукции.
Предприятие не производит дверные полотна. Полотна закупаются готовые и дорабатываются.
ООО «Партнерснабкомплект» предлагается покупка оборудования для производства ламинированных дверных полотен вместо осуществляемой в настоящее время закупке готовых дверных полотен и их отделке.
ООО «Партнерснабкомплект» в настоящее время закупает дверные блоки по цене 1480 руб. за штуку.
Рассчитаем себестоимость самостоятельного производства ламинированных дверных блоков.
Станок для производства ламинированных дверных блоков стоит 250 тыс. руб.
Производительность станка – 30 дверных блоков в смену, обслуживается одним рабочим.
Расчет затрат на производство дверного блока произведем в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Расчет себестоимости производства дверных блоков, руб.
Показатель На годовой выпуск На единицу изделия Выпуск продукции 7500 1 Амортизация 25000 3,33 Заработная плата производственного персонала 240000 32 Отчисления с заработной платы (26%) 62400 8,32 Сырье и материалы 3750000 500 Затраты на электроэнергию 37500 5 Прочие расходы (5% от суммы рассчитанных расходов) 205745 27,43 Итого расходов 4320645 576,08
Таким образом, экономия с одной двери составит:
1480 – 576,08 = 903,92
Кроме того, необходимо учитывать, что в 2008 году было произведено 2550 шт. дверей, а производительность одного станка составляет 7500 шт. дверных блоков в год. Соответственно, возникает необходимость либо расширения производства дверей, либо сбыт излишка дверных блоков.
Предполагается, что в 2009 году будет увеличено производство готовых дверей до 3000 шт., 4500 дверных блоков будет реализовано предприятиям – изготовителям дверей.
Так как в 2008 году было произведено 2550 шт. дверей, можно достичь экономии на переменных издержках в размере:
2550*903,92/1000 = 2305 тыс.руб.
Так как переменные издержки на производство дверей в 2008 году составляли 3846 тыс. руб. (по статистическим данным предприятия), то переменные издержки после внедрения оборудования для производства дверных блоков составят составят:
3846 – 2305 = 1541 тыс.руб.
После реализации данного мероприятия себестоимость производства дверей снизится на сумму экономии переменных расходов и составит:
7837,63 – 2305 = 5532,63 тыс.руб.
Проведем расчет показателей деятельности предприятия до и после реализации мероприятия (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Расчет показателей деятельности предприятия ООО «Партнерснабкомплект» при закупке и собственном производстве дверных блоков
Показатель Значение показателя Изменение
До внедрения оборудования После внедрения оборудования Выручка от реализации дверей, тыс.руб. 8288,21 9750,84 1462,63 Себестоимость производства дверей , тыс.руб. 7837,63 6508,98 –1328,65 Прибыль от реализации дверей, тыс.руб. 450,58 3241,86 2791,28 Рентабельность производства дверей, % 5,75 49,81 44,06 Рентабельность продаж, % 5,44 33,25 27,81 Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб. 0,95 0,67 –0,28
Данные таблицы 3.2 показывают, что при росте выручки от реализации ламинированных дверей на 1462,63 тыс.руб. за счет увеличения количества произведенных и реализованных дверей предприятие получит прибыль больше на 2791,28 тыс.руб., чем при производстве дверей из готовых дверных блоков. Рост прибыли и маржинального дохода приведет к росту рентабельности производства дверей на 44,06%, рентабельности продаж на 27,81%.
Одним из основных направлений повышения эффективности деятельности предприятия является снижение производственных издержек. В этих целях нами было предложено производство дверных блоков для ламинированных дверей вместо закупки готовых дверных блоков. Данное мероприятие позволит снизить затраты на производство дверей, а также снизить цены на двери компании, тем самым сделать более привлекательной продукцию предприятия для покупателя, а как следствие повысить объемы продаж.
Отметим, что при расчете учитывались только продажи готовых дверей. Кроме того, как было отмечено выше, будет осуществляться реализация излишних произведенных дверных блоков. В первый год реализации проекта это количество составит 4000 дверных блоков в год. Прирост уровня прибыли предприятия позволит организовать рекламную кампанию, стимулирующую сбыт готовых дверей, что снизит возможности реализации дверных блоков.
3.2 Мероприятия по снижению расходов на продажу
Основным мероприятиям, снижающим себестоимость продукции, является увеличение выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только условно-переменная часть себестоимости, а условно-постоянная остается без изменения. Более того, в настоящее время существует значительный спрос на погонажные изделия ООО «Партнерснабкомплект», значительно превышающий объемы продаж данной категории продукции в 2008 году.
В ходе проведения анализа было выявлено, что основным резервом роста объема производства погонажных изделий (как и других видов продукции) в 2008 году является рост производительности труда. В свою очередь на производительность труда оказывает влияние продолжительность смены и количество отработанных дней. Следовательно, руководству ООО «Партнерснабкомплект» необходимо разработать меры по снижению дополнительных отпусков, неявок по разрешению администрации, нарушений трудовой дисциплины, которые вызвали неиспользованные резервы фонда рабочего времени. ООО «Партнерснабкомплект» необходимо прежде всего укрепить трудовую дисциплину, снизить заболеваемость и травматизм на предприятии (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Меры по снижению целосменных и внутрисменных потерь
Группа мер Наименование мер Укрепление трудовой дисциплины 1. Усиление моральной и материальной ответственности за прогулы
2. Усиление контроля за внутрисменными простоями рабочих из-за недисциплинированности, ужесточение ответственности каждого
3. Уменьшение времени отпусков по разрешению администрации и времени отвлечения на выполнение общественных обязанностей в рабочее время Снижение травматизма и заболеваемости 1. Совершенствование мероприятий по обеспечению соблюдения норм и правил по технике безопасности и производственной санитарии
2. Совершенствование профилактики заболеваний
Составим также фотографию рабочего времени менеджера по продажам ООО «Партнерснабкомплект».
На менеджера по продажам ООО «Партнерснабкомплект» возложены следующие функции:
- поиск клиентов;
- ведение переговоров с клиентами;
- разъяснение технической информации по тому или иному продукту;
- заключение договоров на поставку продукции;
- контроль дебиторской задолженности;
- изучение деятельности конкурентов.
Заполним наблюдательный лист фотографии рабочего времени менеджера по продажам ООО «Партнерснабкомплект».
Таблица 3.4
Наблюдательный лист для проведения индивидуальной фотографии рабочего времени
№ п/п Что наблюдалось Текущее время, ч,мин Величина затрат рабочего времени, мин Индекс Примечание ч. мин 1 Пришла на рабочее место 8 02 2 ПНД 2 Подготовка рабочего места 8 02 6 Тобс 3 Составление списка потенциальных клиентов 8 08 15 Тпз 4 Звонки потенциальным клиентам 8 23 47 ОП 5 Персональный контакт с клиентом, демонстрация технической документации 9 10 28 ОП 6 Прием звонков и обработка заявок 9 38 64 ОП 7 Передача заявок оператору по набору накладных 10 42 12 ОП 8 Перерыв на личные надобности 10 54 6 Тлн 9 Разговоры по телефону по личным вопросам 11 00 4 ПНД 10 Прием звонков и обработка заявок 11 04 49 ОП 11 Согласование с руководством скидок для оптового клиента 11 53 24 ОП 12 Подготовка договора и протокола согласования цен с эксклюзивной скидкой на компьютере 12 17 43 ОП 13 Обед 13 Тотд 14 Совещание с начальником отдела 14 00 25 ОП 15 Прием звонков и обработка заявок 14 25 48 ОП 16 Незапланированный перерыв 15 13 22 ПНД 17 Поиск в Интернете информации по товарам-аналогам клемм WAGO 15 35 44 ОП 18 Незапланированный перерыв 16 19 16 ПНД 19 Отправка факсов клиентам 16 35 14 ОП 20 Уборка рабочего места 16 49 11 Тпз 21 Уход с работы 17 00 Итого 480 Дата
Проведем группировку затрат рабочего времени менеджера по продажам в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Группировка затрат рабочего времени
Индекс Содержание затрат рабочего времени Повторяемость за смену Продолжительность Тпз Подготовительно-заключительное время 2 26 Топ Время основной работы 11 398 Тобс Время по обслуживанию места 1 6 Тлнд Перерыв на личные надобности 1 6 Тпнд Время перерыва, связанный с нарушением дисциплины 4 44 Итого 480
Составим фактический баланс рабочего времени менеджера по продажам
Таблица 3.6
Фактический баланс рабочего времени
Затраты рабочего времени Индекс Мин Процент Подготовительно-заключительное время Тпз 26 5,4 Время основной работы Топ 398 82,9 Время по обслуживанию места Тобс 6 1,3 Перерыв на личные надобности Тлнд 6 1,3 Время перерыва, связанный с нарушением дисциплины Тпнд 44 9,1 Итого 480 100
Составим баланс затрат рабочего времени менеджера по продажам.
Таблица 3.7
Баланс затрат рабочего времени
№ Индекс факт норматив Лишние затраты мин % мин % мин % 1 Тпз 26 5,4 20 4,2 6 12 2 Топ 398 82,9 420 - - - 3 Тобс 6 1,3 23 6 - - 4 Тлнд 6 1,3 18 5 - - 5 Тпнд 44 9,1 - - 44 78 Итого 480 100 480 100 50 100
Коэффициент полезного использования рабочего времени:
К1 = (26 + 398 + 6) / 480 = 0,90
Коэффициент полезного использования оборудования:
К2 = 398 / 480 = 0,83
Коэффициент потерь рабочего времени
К3 = (6 + 44) / 480 = 0,10
Возможное повышение производительности труда:
∆П = (420 – 398) / 398 * 100=7,7%
Таким образом, полезное рабочее время составляет 90% от всего рабочего времени менеджера по продажам. Потери рабочего времени составляют 10%. Сократив потери рабочего времени, можно повысить производительность труда на 7,7%. Хотя данные показатели использования рабочего времени довольно неплохие, т.е. менеджер по продажам ООО «Партнерснабкомплект» практически все рабочее время тратит на работу, редко отклоняясь от своих непосредственных обязанностей.
Для достижения необходимого уровня трудовой дисциплины предлагается ввести систему премирования и депремирования (таблица 3.8).
Таблица 3.8
Предлагаемые системы премирования и депремирования сотрудников ООО «Партнерснабкомплект»
Наименование системы Содержание системы Премирование - в случае если работник в течение года не был на больничном - выплата премии в размере 5% от оклада в конце отчетного года;
- в случае если работник в течение года не брал дополнительные отпуска и работал в строгом соответствии с установленным плановым регламентом рабочего времени – выплата премии в размере 10% от оклада в конце отчетного года;
- за качественное и своевременное выполнение функциональных обязанностей в течение года – выплата премии в размере 10% от оклада в конце отчетного года. Депремирование
- в случае опоздания на работу более чем на пять минут – штраф 15% от размера всей заработной платы в отчетный месяц;
- совершение прогула (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин) – штраф в размере 70% от размера премии в отчетный месяц;
- совершение нескольких прогулов (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин) – штраф в размере 100% от размера премии в отчетный месяц
Данные таблицы 3.8 показывают, что наибольший размер премии за работу в строгом соответствии с рабочим регламентом составит 25%. Предлагаемая к внедрению премия будет выплачиваться сотруднику один раз в год.
3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений
Внедрение данных мероприятий по оценкам сотрудников предприятия позволит увеличить продолжительность рабочей смены и количество рабочих дней до уровня плановой величины – на 0,6 час. и 4 дня соответственно.
Изменение уровня среднечасовой выработки за счет определенного фактора можно рассчитать по следующей формуле:
(ЧВ =(ФРВ/(100-(ФРВ)*100 (3.1)
где (ФРВ – процент относительного изменения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия
(ФРВ = (218*0,78)/(214*0,76)*100-100 =4,55%
Следовательно, изменение уровня среднечасовой выработки составит:
4,55/(100-4,55)*100 =4,77%
Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Исходные данные для расчета эффективности мер по укреплению трудовой дисциплины в ООО «Партнерснабкомплект»
Показатель Значение показателя 1. Выручка от реализации погонажных изделий, тыс.руб. 4686,65 2. Количество сотрудников, занятых на производстве погонажных изделий, чел. 19,00 3.Отработано дней одним сотрудником за год, дни 214,00 4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,60 5.Среднечасовая выработка одного сотрудника, занятого на производстве погонажных изделий, тыс.руб. (пок.1/пок.2/пок.3/пок.4) 0,15
После снижения целодневных и внутрисменных простоев изменение уровня среднечасовой выработки составит:
0,15 тыс.руб./чел.*4,77%/100% =0,08 тыс.руб./чел.
Плановый уровень среднечасовой выработки составит:
0,08 +0,15 =0,23 тыс.руб./чел.
Тогда объем производства по плану составит:
0,23*7,8*218*19 =7430,75 тыс.руб.
За счет снижения целодневных и внутрисменных простоев предприятие сможет увеличить объем производства на 2744,1 тыс.руб.:
7430,75-4686,65 =2744,1 тыс.руб.
Рассмотрим эффект от разработки и внедрения системы премирования. Эффект – это превышение результатов мероприятий над затратами на его проведение. Затратами будут являться дополнительные расходы на выплату установленных премий, результатами – дополнительный объем производства погонажных изделий.
Расчет эффекта проводился исходя из предположения, что все работающие, занятые на производстве погонажных изделий в течение года работали в строгом соответствии с установленным плановым регламентом рабочего времени и качественно и своевременно выполняли свои прямые обязанности. Необходимо рассчитать увеличение заработной платы, исходя из оплаты по тарифным ставкам и окладам (таблица 3.10).
Таблица 3.10
Расчет увеличения затрат на выплату заработной платы от внедрения системы премирования
Показатель Рабочие Служащие Специалисты Руководители Итого 1. Среднемесячная оплата труда одного сотрудника по тарифам и окладам, руб. 9120 8640 11100 17250 - 2. Увеличение оплаты труда одного сотрудника за счет системы премирования –25%, руб. (пок.1*0,25) 2280 2160 2775 4312,5 - 3. Количество сотрудников, занятых на производстве погонажных изделий, чел. 13,00 2,00 1,00 3,00 19,00 4. Общее увеличение фонда оплаты труда, тыс.руб. (пок.2*пок.3/1000) 29,64 4,32 2,78 12,94 49,67
Таким образом, за счет увеличения премий, фонд оплаты труда увеличится на 49,67 тыс.руб., следовательно, на эту же сумму увеличится себестоимость производства погонажных изделий.
Кроме того, в связи с увеличением объема производства погонажных изделий произойдет увеличение переменных расходов в составе себестоимости, так как их уровень зависит от объема производства. Так как в 2008 году переменные расходы на производство погонажных изделий составляли 2476,86 тыс.руб., то после увеличения объема производства переменные расходы составят:
2476,86 * 7430,75/4686,65 =3927,1 тыс.руб.
Общая себестоимость составит:
3927,1+(4503,37-2476,86) +49,67 =6003,28 тыс.руб.
Сравнительный анализ показателей до и после внедрения системы премирования и депремирования представлен в таблице 3.11.
Таблица 3.11
Анализ затрат и результатов до и после внедрения системы премирования и депремирования ООО «Партнерснабкомплект»
Показатель Значение показателя, тыс.руб. Отклонение до внедрения системы премирования после внедрения системы премирования 1.Выручка от реализации погонажных изделий, тыс.руб. 4686,65 7430,75 2744,10 2. Себестоимость реализованных погонажных изделий, тыс.руб. 4503,37 6003,28 1499,91 3.Прибыль от реализации погонажных изделий, тыс.руб.(стр.1-стр.2) 183,28 1427,47 1244,19 4. Рентабельность производства погонажных изделий, % 4,07 23,78 19,71 5. Рентабельность реализации погонажных изделий, % 3,91 19,21 15,30 6. Среднегодовая выработка одного сотрудника, занятого производством погонажных изделий, тыс.руб./чел. 246,67 391,09 144,43 7. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб. 0,96 0,81 -0,15
Данные таблицы 3.11 показывают, что после укрепления трудовой дисциплины предприятие сможет увеличить выручку от реализации на 2744,1 тыс.руб., что вызовет рост себестоимости производства погонажных изделий на 1499,91 тыс.руб. Однако затраты на 1 рубль реализованной продукции снизятся на 0,15 руб., что приведет к существенному росту прибыли на 1244,19 тыс.руб.
В свою очередь рост прибыли приведет к росту рентабельности производства погонажных изделий на 19,71% и росту рентабельности продаж погонажных изделий на 15,3%.
Также более эффективно будут использованы трудовые ресурсы, так как среднегодовая выработка одного сотрудника увеличится на 391,09 тыс.руб.
Динамика показателей представлена на рисунке 3.1.
Далее необходимо рассчитать эффект от внедрения системы депремирования на предприятии. В расчете рассмотрен эффект, приходящегося на одного рабочего (таблица 3.12).
Эффект для предприятия определяется в размере штрафа, удержанного с работника. Если в настоящее время предприятие, несмотря на прогулы и недополучение выручки вследствие их, выплачивает работникам их фиксированную заработную плату, то предлагаемая система депремирования позволяет предприятию не нести издержки, связанные с выплатой зарплаты прогулявшему работнику.
Рисунок 3.1 – Динамика основных финансовых показателей ООО «Партнерснабкомплект» до и после внедрения системы премирования и депремирования
Таблица 3.12
Расчет эффекта от разработки системы депремирования
Показатели До разработки мероприятий После разработки мероприятий 1. Оплата труда рабочего по тарифам, руб. 9120 9120 2. Ежемесячная премия установленная предприятием -20% от оклада 1824 1824 3. Штраф в размере 70% от премии, руб.: - 1276,8 4. Заработная плата рабочего (стр.1+стр.2-стр.3), руб. 10944 9667,2 5. Эффект для ООО «Партнерснабкомплект»
, руб. - 1276,8
Таким образом, с целью оптимизации затрат на производство погонажных изделий нами было предложено наращивать объемы их производства и реализации, так как в настоящее время существует значительный платежеспособный спрос на данный вид продукции ООО «Партнерснабкомплект». В результате проведенного анализа было выявлено, что наращивание объемов производства оптимально осуществлять за счет роста производительности труда путем сокращения потерь рабочего времени. Для реализации данного мероприятия нами было предложено внедрить систему премирования и депремирования сотрудников за исполнение трудовой дисциплины. В настоящее время работники ООО «Партнерснабкомплект» получают фиксированную заработную плату, состоящую из оклада и премии, независимо от рабочего времени, которое они проработали, и независимо от качества и своевременности выполненных ими работ. Предлагаемые системы премирования и депремирования работников позволят предприятию повысить заинтересованность работников в качестве и своевременности выполнения должностных обязанностей, повысить трудовую дисциплину, увеличить фонд рабочего времени работников. Проведенные нами расчеты показали, что система премирования выгодна как для работников предприятия, потому что увеличивается фонд оплаты труда на 49,67 тыс.руб., так и для самого предприятия, так как уровень прибыли увеличивается на 1244,19 тыс.руб. за счет роста выручки от реализации на 2744,1 тыс.руб. и снижения уровня затрат на рубль выручки на 0,15 руб.
Заключение
В работе нами была проведена диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Партнерснабкомплект».
Анализ основных технико-экономических показателей, по нашему мнению, позволяет сделать вывод о снижении эффективности деятельности предприятия, несмотря на рост выручки от реализации всех видов продукции, эффективное использование трудовых ресурсов и основных фондов. Данный вывод обосновывается тем, что в 2008 году наблюдается снижение прибыли от реализации всех видов продукции предприятия, рентабельности, что вызвано неэффективностью затрат. Основными резервами роста эффективности деятельности предприятия являются снижение затрат, рациональное использование средств на заработную плату, рост объемов реализации
Проведенный нами анализ объема производства и реализации продукции предприятия показал, что в 2008 году наблюдается рост выручки от реализации, однако план по выручке невыполнен, что объясняется снижением платежеспособного спроса. Кроме того, наблюдается затоваривание продукцией.
В результате проведения анализа основных фондов было выявлено, что, несмотря на рост среднегодовой стоимости основных фондов, наблюдается снижение их обновления в 2008 году, при этом повышается коэффициент износа машин и оборудования, производственног