мотивация поведения работников (на примере любого п/п г.Москвы)

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения системы мотивации трудового поведения работников
1.1. Понятие мотивации трудового поведения
1.2. Мотивационный процесс и методы мотивации
1.3.Проблемы мотивации труда на российских предприятиях
Глава 2. Изучение мотивации трудового поведения работников Игорного дома «Корона»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Анализ системы материальной мотивации персонала
2.3. Анализ системы нематериальной мотивации
Глава 3. Основные направления повышения эффективности мотивации
трудового поведения работников Игорного дома «Корона»
Заключение
Список литературы

Как показывает данная таблица, в компании психологический климат оценивает как очень хороший только одна официантка.
Как нормальный психологический климат оценивает большинство персонала – шеф-повар, 12 крупье и 5 официантов и барменов. 2 крупье оценивают психологический климат отрицательно, и один человек – резко отрицательно. Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы мотивации.
В таблице 11. представлена удовлетворенность персонала размером заработка.
Таблица 11.
Устраивает ли вас тот размер заработка, который вы получаете? (по данным соц.опроса персонала казино «Корона»)
Характер ответов Шеф-повар Крупье Официанты и бармены Кол-во, чел. Уд.вес, % Кол-во, чел. Уд.вес, % Кол-во, чел. Уд.вес, % Да 1 100 2 13,33 1 14,28 Нет - - 4 26,66 5 71,4 Когда как - - 9 60,0 1 14,28 Затрудняюсь ответить - - - - - - Всего 1 100 15 100 7 100
Анализируя систему оплаты труда, представленную в табл. 11, следует отметить, что в среднем крупье удовлетворены системой оплаты труда – так ответили 9 человек. Не удовлетворены заработной платой 4 крупье, и полностью удовлетворены 3. Шеф-повар также полностью удовлетворен уровнем заработной платы. Среди официантов и барменов заработной платой не удовлетворены большинство – 5 человек. Два человека удовлетворены на среднем уровне и два довольны своей заработной платой.
В таблице 3.8. представлена удовлетворенность персонала системой морального стимулирования.
Как показывает таблица 12, в казино «Корона» имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только 1 крупье и 1 официант.
Таблица 12.
В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (по данным соц.опроса персонала казино «Корона»)
Характер ответов Шеф-повар Крупье Официанты и бармены Кол-во, чел. Уд.вес, % Кол-во, чел. Уд.вес, % Кол-во, чел. Уд.вес, % Вполне - - 1 6,6 1 14,28 В основном 1 100 8 53,3 4 57,1 Не удовлетворен - - 6 40,0 2 28,57 Всего 1 100 15 100 7 100
Шеф-повар в основном удовлетворен системой морального стимулирования, как и крупье, и официанты с барменами в среднем на 50 %, однако 6 крупье и 2 официанта не удовлетворены системой морального стимулирования.
В таблице 13. дана оценка условий труда.
Таблица 13.
Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)? (по данным соц.опроса персонала казино «Корона»)
Характер ответов Шеф-повар Крупье Официанты и бармены Кол-во, чел. Уд.вес, % Кол-во, чел. Уд.вес, % Кол-во, чел. Уд.вес, % Очень хорошо 1 100 1 6,6 - - Нормально - - 2 13,3 1 14,28 Удовлетворительно - - 8 53,3 5 71,42 Неудовлетворительно - - 4 26,6 - - Затрудняюсь ответить - - - - 1 14,28 Всего 1 100 30 100 7 100 Как показывает таблица 13, условия труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в казино «Корона» находятся на удовлетворительном уровне. Так отметили 8 крупье и 5 официантов и барменов.
Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников казино «Корона» действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности.
Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям. Действие специфических факторов, приводящих к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надежности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала казино «Корона», осуществляется за счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей. При этом резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в чрезвычайных ситуациях.
Учитывая затрудненные условия деятельности работников казино «Корона», соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.
Глава 3. Основные направления повышения эффективности мотивации трудового поведения работников Игорного дома «Корона»
Как было выявлено в ходе анализа комплекса факторов, влияющих на активность труда персонала казино «Корона», в данной сфере есть следующие проблемы:
заработная плата не соответствует ожиданиям работника;
предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;
не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.
В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются:
более свободный режим работы;
дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства;
предоставление творческой свободы при выполнении заданий;
возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов;
бесплатное питание и проезд.
Необходимо разработать положение о премировании в Игорном доме «Корона». Кроме того, следует при создании системы мотивации и стимулировании придерживаться определенных критериев. Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:
1. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70- 90% общего дохода, получаемого работником.
При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.
2. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.
В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.
3. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки.
При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое - краткосрочная прибыльность - не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе - участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок. Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования- работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.
Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут впоследствии быть внедрены и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.
На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации казино:
обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;
давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и накопленным опытом;
компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.
Заключение
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.
Поставленная цель и задачи в курсовой работе выполнены. Изучена теоретическая часть мотивационного процесса. Исследованы стимулы и мотивирующие критерии, представлены основные факторы демотивации персонала, а также рекомендации по их профилактике.
Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Список литературы
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2004. – 600 с.
Занюк С.С. Психология мотивации: Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг. – Киев, 2005. – 388 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 108 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие. – М.: Питер, 2000, 2008. – 611 с.
Китаева Н.К. Основы проектирования оптимальной системы мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2006. - №12. с. 44-51.
Магура М. Секреты мотивации Или мотивация без секретов. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007.
Мельников В. Мотивация – совокупность сил, требований и качеств // TopManager . – 2005. - № 22.
Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2006. – 370 с.
Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2005. – 401 с.
Танина А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2007. - № 22.
Маусов, Н.К., Кокорев, И.А., Ламскова, О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2005. – 388 с.
4
Рисунок 1. Схема мотивационного процесса.
Рисунок 2. Выбор методов мотивации.
Управляющий казино
Зам. управляющего
Инспектор по кадрам
Бухгалтерия
Инженер-механик
Кладовщик
Грузчик
Зав. производством
Бригадиры поваров
Повара
Подсобные кухонные работники
Администраторы зала
Официанты
Бармены
Крупье
Уборщики
Мойщики