Управление контрольной средой в фирме ООО "Нон-стоп"

Введение
Глава 1. Теоретико-методические основы контроля сбытовой деятельности
1.1. Экономическая сущность и значение сбытовой деятельности
1.2. Виды организации сбыта на предприятии
1.3. Организация контроля сбытовой деятельности
Глава 2. Анализ сбытовой контрольной среды ООО «Нон-стоп»
2.1. Краткая характеристика фирмы «Нон-стоп»
2.2. Базовые рынки сбыта ООО «Нон-стоп» и комплекс маркетинга на них
2.3. Анализ влияния внешней среды на ООО «Нон-стоп»
2.4. Оценка текущей стратегии и направлений развития ООО «Нон-стоп»
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности отдела сбыта и определение контрольных показателей
3.1. Разработка товарной и сбытовой стратегии компании
3.2. Разработка алгоритма взаимодействия ООО «Нон-стоп» с клиентами
3.3. Разработка системы обучения и мотивации менеджеров по продажам
3.4. Формирование контрольных показателей
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1

Контрольные показатели на данном этапе:
причины неудовлетворенности клиентов и отказа от сотрудничества;
длительность сотрудничества с клиентами;
оценка качества продукции клиентами;
оценка квалификации сбытового персонала ООО «Нон-стоп»;
оценка удовлетворенности конечных потребителей (проведение опроса);
оценка затрат на возвращение неудовлетворенных клиентов.
Таким образом, разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию предприятия. Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции ООО «Нон-стоп» высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком. Выделенные показатели контроля на этапах реализации алгоритма позволят вести текущий контроль в сфере сбыта и разрабатывать корректирующие мероприятия.
Как было сказано выше, большое значение для осуществления эффективной сбытовой деятельности имеет квалификация персонала. Целенаправленное обучение не проводится, кроме того, на эффективность работы менеджеров оказывает система мотивации.
Дадим рекомендации по совершенствованию системы мотивации и обучения, отразив также и контрольные показатели.
В компании ООО «Нон-стоп» работает слаженная команда менеджеров по продажам. Эти сотрудники выполняют одну из ключевых функций в компании, отвечая за сбыт продукции, поэтому все они приравнены в компании к категории руководителей среднего звена. Карьерный рост в компании по вертикали практически невозможен, т.к. должность начальника отдела всего одна, а для заполнения должностей руководителей других отделов затруднительно в силу необходимости специальных знаний. В связи с этим можно говорить о том, что управление карьерой менеджеров по персоналу может заключаться, преимущественно в их удержании в компании и предложении максимально выгодных условий работы, а также в проведении обучения.
Необходимо понимать, что именно от мастерства менеджеров по продажам во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными и оптовыми клиентами. Поэтому чем эффективнее будет команда менеджеров, тем эффективнее будет сама компания.
Сложность применения системы мотивации по отношению к менеджерам по продажам услуг (особенно на рынках b2b) состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Нон-стоп»:
стратегия продаж компании;
система продаж, особенности управления продажами;
особенности бизнес-процессов в компании;
распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;
организационная культура.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в ООО «Нон-стоп» в отделе продаж, но выполняющих различные функции:
Региональный менеджер (в то числе менеджер по Санкт-Петербургу): оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Старший региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Очевидно, что региональный менеджер может обладать меньшим опытом и квалификацией, чем старший менеджер. Однако, к старший менеджер, курируя клиентов регионального менеджера, всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Таким образом, мотивация менеджеров по продажам должна осуществляться следующим образом:
материальное стимулирование с учетом вклада в продажи;
нематериальное стимулирование аналогичное остальным сотрудникам;
создание комфортных условий для работы (предоставление ноутбука, оплата сотовой связи, оплата бензина, предоставление денежных средств на представительские расходы);
признание ценности этих сотрудников, т.к. именно они являются лицом компании перед клиентами и источником прибыли компании;
регулярное повышение квалификации на тренингах и семинарах (рекомендуется выделять ежегодно сумму в размере 20 тыс. руб. на каждого менеджера);
предоставление одного дня отдыха после командировок;
привлечение менеджеров к решению производственных вопросов, т.к. именно они хорошо понимают запросы клиентов (тем самым также повышается значимость);
поскольку эффективные менеджеры по продажам сегодня очень востребованы на рынке, ООО «Нон-стоп» следует максимально оберегать их от переманивания к конкурентам.
Контрольными показателями внедрения системы мотивации является эффективность работы менеджеров, проявляющаяся, в первую очередь, в динамике продаж компании и текучести персонала. Хорошо мотивированный персонал довольно сложно «переманить» конкурентам.
Также в рамках мотивации менеджеров по продажам крайне важно их обучение. Обучение должно проводиться не «для галочки» - каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты (например, можно порекомендовать увеличение заработной платы на 10% по итогам успешно пройденной аттестации). Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок контрольной оценки – 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.
В то же время, большое внимание при разработке программы обучения необходимо уделять обучению менеджеров по продажам компании ООО «Нон-стоп», т.к. от их умений и способностей зависит успех реализации производимой компанией продукции. Рыночная статистика показывает, что обучение менеджеров по продажам является необходимым не только с точки зрения повышения их квалификации, но с точки зрения обмена опытом и получения свежего взгляда на процесс продаж. В этой связи, непроведение обучения менеджеров по продажам может привести к тому, что объем реализации в следующем году окажется неизменным. В ООО «Нон-стоп» на сегодняшний день обучение проводится на бессистемной основе, что требует разработки программы обучения для менеджеров по продажам. В отделе продаж существует та же система обучения персонала, что и в других подразделениях компании – ежеквартальное выделение средств. Рассмотрим, как были использованы средства на обучение в отделе продаж ООО «Нон-стоп» (таблица 16).
Таблица 16
Мероприятия по обучению персонала отдела продаж в 2007 году
№ п/п Мероприятие Сроки
проведения Количество
участников Затраты Компания 1. Работа с возражениями 13 февраля 3 9900 Тренинговая компания "Омега - Трейнинг" 2. Продажи для опытных менеджерв 2-3 марта 2 14800 Тренинговое Агентство "Мастер-класс" Итого за первый квартал 24700 3. Результативное управление отделом продаж 15-16 апреля 1 8970 КПО "ПРОСВЕТ" 4. Искусство продаж при работе с Ключевыми клиентами 12-13 мая 2 10800 Консалтинговый центр "Грэйд" Итого за второй квартал 19770
Продолжение таблицы 16
5. Мастер-продажи (курс для продвинутых менеджеров по продажам) 15-17 июня 2 10800 Тренинговая компания "Омега - Трейнинг" 6. Продажи для опытных менеджеров: работа с жалобами, претензиями и возражениями 1-2 июля 1 8500 Центр Организационного
Консультирования EQuator 7. Эффективная презентация 15-17 августа 1 9850 BusinessLink Personnel Итого за третий квартал 29150 8. Активные продажи 15 октября 3 9600 Тренинговое Агентство "Мастер-класс" 9. Руководство отделом продаж. Мотивация и компетенция 10-11 ноября 1 8700 Международное содружество креативного
коучинга "Зеора" 10. Трудные переговоры, противостояние манипуляциям 12-13 декабря 1 9970 КПО "ПРОСВЕТ" Итого за четвертый квартал 28270 Итого за год 101890 Выделено на год 140000 Доля освоенных средств 72,78% Итого посещений мероприятий 17
Как видно, доля освоения средств на обучение составила 72,78%. Система обучения в отделе следующая:
в начале каждого квартала начальник отдела продаж сообщает сотрудникам отдела, что на квартал выделена определенная сумму на обучение (в 2008 году это 35000 руб.);
сотрудники выбирают, как правило, в Интернете или с помощью программ семинаров, присылаемых тренинговыми компаниями в отдел продаж семинары, которые им интересны;
начальник отдела продаж согласовывает посещение семинаров с отделом кадров;
начальник отдела кадров выдает распоряжение в бухгалтерию;
бухгалтерия выделяет сумму на оплату семинара;
сотрудник посещает семинар;
сотрудник отчитывается перед бухгалтерией за пройденное обучение.
Таким образом, можно говорить о том, что обучение происходит, в первую очередь, по инициативе персонала, при этом важно отметить, что активность в запросах на посещение семинаров со стороны сотрудников невелика. Всего за 2007 год были посещены 17 мероприятий.
Наибольшее количество мероприятий посещено начальником отдела. Распределение персонала по количеству посещенных мероприятий представлено на рис. 12.
Рис. 12. Распределение сотрудников отдела продаж по количеству посещенных мероприятий
Таким образом, можно говорить, что более половины отдела посетили не более одного семинара или тренинга в год, что позволяет говорить о низкой заинтересованности персонала в обучении. Во многом это обусловлено тем, что сотрудники не понимают важности прохождения обучения и предпочитают не тратить на них свое рабочее время или выходные (в зависимости от сроков проведения обучения).
Кроме того, как видно, обучение происходит только в открытом формате, т.е. в 2007 году не проводилось групповое (корпоративное обучение) персонала отдела, учитывающее особенности ООО «Нон-стоп» и реализуемой им продукции. Оценка эффективности проведенного обучения вообще не проводилась.
Обобщая представленные выше данные, можно говорить о том, что обучение персонала отдела продаж проводится, скорее, бессистемно и неэффективно. В связи с этим требуется совершенствование системы обучения менеджеров по продажам. Обучение будет проводиться с привлечением тренинговой компании в корпоративном формате, т.е. одновременно будет обучаться все менеджеры по продажам.
Контрольными показателями системы обучения должны быть:
освоение средств, выделенных на обучение;
количество семинаров или тренингов, посещенных каждым сотрудником отдела продаж;
тематика семинаров, посещенных сотрудниками отдела продаж;
показатели результативности менеджеров по продажам до и после прохождения обучения (выработка, сроки проведения переговоров, количество совершенных «полезных» звонков и др.);
количество жалоб на персонал со стороны клиентов до и после прохождения обучения.
Вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: участники; тематика; уровень проблем в организации. Таким образом, обучение будет проводиться для менеджеров по продажам, тематика определяется выявленными ранее особенностями алгоритма продаж, т.е. необходимо делать акцент не только на сам процесс продажи, но и на маркетинговую составляющую продаж. Проблема обучения в данной сфере стоит довольно остро, т.к. в данном направлении обучение ранее не проводилось, а у менеджеров выявлены пробелы в знаниях в указанных сферах. Целесообразно пригласить для участия в тренинге и отдел маркетинга ООО «Нон-стоп», т.к. его роль в информационном обеспечении деятельности менеджеров очень велика.
Исходя из описанных особенностей планируемого обучения требуется выбрать компанию, которая будет проводить обучение. Как было сказано, обучение будет проводить тренинговая компания. В связи с этим информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке критериев предвательного контроля:
возможность адаптации программы обучения под специфику ООО «Нон-стоп»;
опытные преподаватели-практики;
корпоративный формат обучения;
предоставление методических материалов;
содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
стоимость;
длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие контрольные вопросы – информационное обеспечение выбора тренера (таблица 12).
Таблица 12
План проведения собеседования с тренером
Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК
Уточняющие вопросы по резюме тренера
Как складывалась Ваша карьера тренера?
Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.
Какого рода тренинги Вы проводили?
Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?
Какие тренинги Вы любите проводить?
Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК
Общие сведения
Где Вы обучались проведению тренингов?
Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?
Какие методы групповой работы Вы используете?
Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
Какова сфера Ваших интересов?
Продолжение таблицы 12
3 БЛОК
Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.
Поведенческие навыки
Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.
Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК
Инструментальные
навыки
Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.
Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.
Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.
Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК
Познавательные
процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д. 7 БЛОК
Личностные
особенности Оцениваются по ходу интервью
Пример тренинга, разработанного компанией Тренинговая компания «Омега - Трейнинг» совместно с автором данной работы представлен в Приложении 1. Как видно из программы, в ней отражены все вопросы, требующие изучения и проработки для реализации алгоритма продаж, описанного выше.
Корпоративный формат будет предполагать обучение с отрывом от работы, в этой связи рекомендуется проведение обучения в одном из пансионатов Ленинградской области, чтобы менеджеры могли совместить обучение и отдых. Кроме того, обучение будет проводиться в выходные дни (2 субботы и 2 воскресенья), чтобы обучение не помешало продажам.
Обучение может быть запланировано исходя из графика отпусков сотрудников, а также желательно в летнее время, т.к. летом наблюдается спад продаж и снижение деловой активности.
При этом нужно ввести следующую систему – если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, т.к. возникает ситуация, что ООО «Нон-стоп» вкладывает средства в карьерный рост будущего сотрудника другой компании. Это еще раз подтверждает необходимость принятия в СП ООО «Нон-стоп» мер по удержанию менеджеров по продажам. Так как квалификация менеджеров высока и компания заинтересована в их развитии и готова вкладывать в него средства, то менеджеры могут стать объектами хедхантинга и могут быть переменены не только конкурентами, но и теми компаниями, которым требуется эффективные «продажники».
3.3. Разработка элементов системы контроля
В разделах 3.1 и 3.2 были представлены показатели контроля, имеющие отношение к сбытовой деятельности компании, однако, нужно отметить, что использование новых принципов работы в сфере сбыта повлияет и на деятельность компании ООО «Нон-стоп» в целом. Для разработки элементов системы контроля используем сбалансированную систему показателей. Сбалансированная система использует контрольные показатели в следующих четырех направлениях:
1.  Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании.
Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО «Нон-стоп». Предполагается использование следующих контрольных показателей:
объем реализации;
прибыль;
размер средней закупки по категориям клиентов;
затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними);
рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации);
рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации);
объем продаж на одного менеджера по продажам;
себестоимость;
предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов;
размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
Таким образом, будут использованы показатели, отражающие финансовую эффективность производства и продаж.
2.  Оценка полезности товаров и услуг с точки зрения потребителей.
Полезность одноразовой посуды определяется конечными потребителями. Как показало исследование, растет потребление одноразовой посуды, т.к. потребители все больше осознают удобство ее потребления в определенных ситуациях.
Удовлетворенность потребителей может быть оценена по следующим контрольным показателям:
оценка качества продукции;
удовлетворенность ценой;
удовлетворенность размером;
удовлетворенность дизайном;
предпочтение продукции ООО «Нон-стоп»;
осведомленность о продукции ООО «Нон-стоп» и рекомендации приобрести ее своим знакомым и друзьям.
Если говорить о потребителях полимерных пленок, то их удовлетворенность от сотрудничества с ООО «Нон-стоп» и определяется следующими контрольными параметрами:
цена;
качество продукции;
соблюдение сроков поставок;
индивидуальный подход к клиентам;
выполнение срочных поставок;
квалификация персонала;
предоставление информации;
система реагирования на жалобы;
простота контакта с менеджерами и др.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность организации к восприятию инноваций, гибкость.
Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующие показатели:
эффективность внутрифирменных коммуникаций;
мотивированность персонала;
производительность труда;
эффективность маркетинговой деятельности;
эффективность организационной структуры;
эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Как говорилось выше, новая стратегия ООО «Нон-стоп» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих контрольных показателях:
динамика объемов продаж;
динамика клиентской базы с точки зрения трех групп: дистрибьюторы, сети, пищевая промышленность;
затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы);
рекламные расходы;
динамика закупок по клиентами и по их группам;
география продаж компании и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все контрольные показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ООО «Нон-стоп».
Заключение
Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке. Организация постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять корпоративные реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности организации в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Это необходимо для вывода на новые рынки в условиях жесткой конкуренции. Перед предприятиями стоит задача, чтобы они сами менялись, реагируя на запросы рынка и извлекая полезные знания из собственного опыта.
Как показал анализ, организация контроля сбытовой деятельности предприятий предполагает:
1) разработку внутренних стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям;
2) анализ соответствия оргструктуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого отдела и т.п.), современным условиям хозяйствования; ее корректировка для соответствия принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);
3) разработку комплекса организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;
4) разработку формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции для соответствия системы внутреннего контроля требованию регламентации.
Проведенный в работе анализ рынка полимерных пленок и одноразовой посуды показал, что рынок динамично развивается, при этом происходит усиление конкуренции. В этих условиях для успешной реализации стратегии ООО «Нон-стоп» особую актуальность имеет комплексная оценка его сбытовой деятельности. На основе проведенного исследования была разработаны рекомендации для ООО «Нон-стоп», направленная на повышение конкурентоспособности предприятия за счет расширения географии сбыта, обучения персонала и разработки алгоритма взаимодействия сбытового персонала с клиентами.
Список использованной литературы
Аснин Л.М., Кононова И.Я. Контроль и ревизия в организациях - М.: Феникс, 2004.
Басовский Л.Е. Маркетинг. Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2005.
Батищева Т. Маркетинг низшего предела // Эксперт Казахстан. - №6. – 2006.
Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в России и за рубежом. - №5. – 2001.
Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. – 2002.
Васильева Г.А. Основы маркетинга. - М.: Юнити, 2005.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2001.
Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. - М.: Гребенников ИД, 2006.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Голубков Е. П. Основы маркетинга( Учебник. - М.( Изд-во «Финпресс», 2006.
Горчелс Л. Управление каналами дистрибуции. - М.: Гребенников ИД, 2005.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах( Учебное пособие. – М.( ИНФРА-М, 2006.
Зеленский, М.С. Организация системы контроллинга на предприятии: Автореф. дис. … канд. экон. наук. - СПб., 2000.
Карминский, A.M. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2002.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007
Макоев О.С. Контроль и ревизия. - М.: ЮНИТИ, 2006.
Маркетинговое исследование и анализ рынка одноразовой посуды http://www.restko.ru/market/2253
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: Приога, 2006.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л.Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.
Обзор российского рынка одноразовой посуды http://www.marketcenter.ru/content/doc-0-9918.html
Обзор рынка одноразовой посуды Украины. 2006 год. http://pro-consulting.com.ua/analiz/new/2007/02/06/obzor_rynka_odnorazo_7958.html
Объем потребления одноразовой посуды вырос в 2006 году на 18,6%
http://www.polymery.ru/letter.php?n_id=187&cat_id=11
Одноразовая посуда: обзор рынка // Оптовик Бизнес-Маркет. - №90.- 2006.
Прайснер А. В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. - М.: Гребенникова ИД, 2007.
Редченко К. Управленческий контроль и аудит http://www.cfin.ru/ias/uprcontrol.shtml
Ролницки Кеннет. Управление каналами дистрибуции: Настольная книга директора по продажам и маркетингу. - М.: Добрая книга, 2006.
Рост объемов полипропилена на российском рынке в 2006 году составил 12,8%
http://www.polymery.ru/letter.php?n_id=180&cat_id=11
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2004.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2002.
Хапенков В.Н. Организация рекламной деятельности. Учебник для ССУЗов. - М.: Академия, 2005.
Чудаков А.Д. Логистика. - М.: Инфра-М, 2001
Цепочки логистических операций распределения. Логистические каналы и сети в логистике http://www.skladportal.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=30&Itemid=30&exnsid=446
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005.
http://www.polymery.ru/letter.php?n_id=187&cat_id=11
Приложение 1
Программа семинара-тренинга
«Оптимизация сбытовой деятельности компании»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей, заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.
Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:
предобследование;
обучение на семинаре-тренинге;
оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;
оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.
1. Предобследование
Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренингас целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.
Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.
Форма проведения предпобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.
2. Обучение на семинаре-тренинге
Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения – 32 часа.
Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.
Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара.
Продолжительность – 1 час.
Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).
Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.
Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников.
Продолжительность – 2 часа.
Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.
Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании.
Продолжительность – 7 часов.
Результаты:
внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;
рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;
конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;
позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.
Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании.
Продолжительность – 4 часа.
Результаты:
сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;
анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.
Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой.
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга – маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения.
Продолжительность – 4 часа.
Результаты:
оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;
определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;
определение преимуществ использования CRM-технологий;
определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;
описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.
Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании.
Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании.
Продолжительность – 4 часа.
Результат:
ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;
ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;
коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;
влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.
Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование.
Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании.
Продолжительность – 6 часов.
Результат:
оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;
формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и