Социология управления

Введение
1. Теоретические основы управления персоналом
1.1. Понятие, цели и задачи управления персоналом
1.2. Стили и методы управления персоналом
2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО «Дальгипротранс»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ состава и структуры персонала
2.3. Анализ основных направлений управления персоналом в ОАО «Дальгипротранс»
2.3.1. Прогнозирование и планирование персонала
2.3.2. Поиск, отбор, найм персонала
2.3.3. Система адаптации персонала
2.3.5. Оценка и аттестация персонала
2.3.6. Стимулирование и мотивация труда
Заключение
Список литературы

В период прохождения испытания за работником закрепляется лицо, которое является ответственным за осуществление процесса испытания. Ответственный за прохождение испытания может быть: непосредственный руководитель работника; куратор; наставник.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляется:
1. При приеме на работу работника, не имеющего опыта работы по специальности, молодого специалиста, рабочего составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем структурного подразделения или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
В приложении 5 приведен пример плана работы принятого сотрудника на период прохождения испытания.
2. При приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем структурного подразделения, либо куратором составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов (приложение 6).
Испытательный срок для принимаемых на работу сотрудников необходим по двум причинам:
1. Выяснения профессиональных и личных качеств, претендента необходимых для выполнения им своих обязанностей
2. Прохождения периода адаптации, в этом случае адаптация и прохождение испытания совпадают.
Описанная система подбора и отбора персонала позволяет:
- производить наем наиболее квалифицированного персонала;
- уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации;
- оперативно заполнять вакансии;
- сократить сроки адаптации новых работников;
- прогнозировать потребность в персонале.
2.3.3. Система адаптации персонала
В Уставе ОАО «Дальгипротранс» нет положений об адаптации новых сотрудников, на предприятии. Также на предприятии нет специального документа (например, Положения об адаптации), регулирующих такую сторону управления персоналом, как адаптацию новых работников. Несмотря на то, что в Уставе предприятия нет положений об адаптации персонала, новые сотрудники все равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией.
2.3.5. Оценка и аттестация персонала
В ОАО «Дальгипротранс» оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение сотрудников по квалификационным группам, оценка потенциала сотрудника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.
В ОАО «Дальгипротранс» применяется метод распределения сотрудников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в табл.2.8.
Таблица 2.8
Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня
Квалификационные группы Профессии и должности I Рабочие всех профессий I разряда
Кладовщик, уборщик, сторож и другие рабочие. II Рабочие всех профессий II разряда, III разряда, IV разряда.
Секретарь, кассир, товаровед, агент по заказам. III Инженерный и младший управленческий состав IV Начальники отделов и служб V Руководитель предприятия и его заместители
Каждой квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 2.9)
Таблица 2.9
Квалификационные коэффициенты по квалификационным группам работников
Квалификационные группы Квалификационный коэффициент Максимальная возможность роста заработной платы внутри группы (%) I
II
III
IV
V 1,0-1,38
1,39-2,00
2,01-3,00
3,01-4,38
4,39-6,39 37,5
45,5
50,0
45,8
45,6 Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы сотрудников I квалификационной группы.
Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50% в III группе (см. табл. 2.9).
Квалификационный коэффициент каждого работника на ОАО «Дальгипротранс» определяется на основе его деловой оценки. Используемая на ОАО «Дальгипротранс» предназначена для расчета только – «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядке. Доплаты за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.
В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.
Оценка потенциала и индивидуального вклада сотрудника проводится по фактически сделанной работе. Есть должностные инструкции, есть план производства, есть положения об отделах, где закреплены эти функции, права и обязанности отдела. В конце каждого года проводится сравнение плана производства для каждого подразделения и сотрудника с фактически выполненной работой. Может быть, перевыполнение плана или его недовыполнение. По этим показателям оцениваю продуктивность работы отдела и конкретно каждого сотрудника.
Так, например если отдел проектов в 2006 году должен был реализовать 16 заказов, а по факту сделал 27, то это явно перевыполнение плана и можно сказать, что сотрудники отдела внесли больший вклад, чем нужно было.
Других систем оценки индивидуального вклада и потенциала сотрудника на предприятии нет.
Также на ОАО «Дальгипротранс» проходится оценка персонала новыми методами путем тестовых вопросов и анкетирования.
2.3.6. Стимулирование и мотивация труда
В компании ОАО «Дальгипротранс» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
1) заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных работ отделом или сотрудником в производственных отделах; оклад+премия в непроизводственных отделах;
2) практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.
Для инженерного и рабочего персонала применяются следующие виды доплат к окладу
Вид доплаты Размер доплаты Доплата от объема выполненных работ 30% от з/п Премия за объем 10% от з/п Премия за качество 15% от з/п Премия за сроки 13% от з/п
Для управленческого персонала применяется только доплаты (премии за перевыполнение плана) – 30%.
Эффективность управления организацией и бизнеса компании ОАО «Дальгипротранс» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.
Нематериальные методы стимулирования почти не развиты на предприятии, но есть несколько видов льгот социального характера, которые применяются на ОАО «Дальгипротранс»: выдача бесплатных путевок на турбазу предприятия в московской области на срок до 1 месяца.
Таким образом, в данной главе были раскрыты основные процессы в системе управления предприятием.
Заключение
В результате проделанной работы были рассмотрены процессы управления персоналом в ОАО «Дальгпротранс».
При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:
Рассмотрено понятие, цели и задачи управления персоналом;
Рассмотрены стили и методы управления персоналом;
Дана краткая характеристика предприятия;
Проведен анализ состава и структуры персонала;
Проанализированы основных направления управления персоналом в ОАО «Дальгипротранс».
Было доказано, что одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, которое вбирает в себя все остальные аспекты управленческой деятельности, т.к. все работы в организации выполняются прежде всего людьми и от слаженности этой работы зависит эффективность деятельности организации. Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является “одушевленным”, обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.
Поэтому на службу управления персоналом и на кадровую политику организации ложится большая ответственность.
В результате анализа системы управления персоналом на ОАО «Дальгипротранс» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:
неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
Список литературы
Верхоглазенко В. Система управления персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2004.
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2006.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.
Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2006.
Горнев А.3., Удалов Ф.Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография. - Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 2005.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2004.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005.
Кондратьева О. Кадровые секреты организации // «Бизнес-адвокат», № 19, 2004
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2006.
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2006. – с. 244.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:17-модульная программа для менеджеров. - М. ИНФРА-М, 2000.
Приказ Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)»
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003.
Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003.
Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2006. – с. 15
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.
Приказ Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)»
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2006. – с. 244.
Горнев А.3., Удалов Ф.Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография. - Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 2005. – с. 57
Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003. – с.218.
14