Маркетинг в управлении предприятием

Содержание
Введение
1 Основные положения маркетинга
1.1 Основные подразделения служб маркетинга
1.2 Сущность маркетинговой деятельности фирмы
1.3 Содержание элементов маркетинговой деятельности фирмы
1.4 Концепции управления маркетингом
2 Бизнес-план компании «Трэвел-СПб»
2.1 Разработка стратегического плана деятельности компании «Трэвел- СПб» и других туристических фирм
2.2 Формирование организационной структуры управления компании «Трэвел-СПб»
3 Пути внедрения и методы проникновения компании на рынок России
Заключение
Список использованной литературы

Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы.
Широкий круг потребителей услуг данной фирмы
Сильная фирма
в рискованной среде:
Жесткая конкуренция, которая может повлечь за собой текучесть кадров. Преобладают слабые стороны Слабая фирма, неспособная воспользоваться благоприятными условиями среды:
Недостаточно сформированныйимидж;
Неизвестность среди населения Санкт-Петербурга;
Недостаточно определенная на данный момент стратегия. Слабая фирма
в рискованной среде
(проблемный бизнес):
Появление сильного конкурента на рынке;
ухудшение политических отношений с другими странами;
изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
неблагоприятные изменения климата в других странах

Компанию «Трэвел» можно охарактеризовать как идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы.
Для дальнейшего процветания компании «Трэвел» необходимо развивать следующие стороны:
Расширение своей деятельности путем создания филиалов в новых городах.
Улучшения качества предоставляемых услуг и либерализации цен.
Вытеснение конкурентов с рынка туристических услуг.
На основе сравнительного анализа основных конкурентов «Трэвел» и SWOT-анализа ее деятельности наиболее существенными проблемами турфирмы являются:
изменение вкусов потребителей;
падение объема реализации услуг за счет фактора сезонности;
ужесточение конкуренции.
На основании выявленных основной стратегией является повышение эффективности деятельности компании за счет совершенствования ассортимента предлагаемых услуг и освоение новых рынков, в частности города Санкт-Петербург. Следовательно, предположенная ранее стратегия оказалась верной.
Для реализации выбранной стратегии необходимо осуществление следующих мероприятий:
выход на новые региональные рынки;
улучшение качества обслуживания клиентов;
налаживание маркетинга и рекламы;
повышение квалификационного уровня работников;
внедрение новых технологий, новых туров, которые могли бы привлечь клиентов своей оригинальностью и необычностью;
либерализация ценовой политики и др.
2.2 Формирование организационной структуры управления компании «Трэвел-СПб»
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и другие.
Организационная структура управления компании «Трэвел» - линейно-функциональная, так как на втором и последующем уровне расположены заместители предыдущих уровней по направлениям (функциям).
Формирование функциональной структуры системы управления ведется с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций и задач структурного подразделения или предприятия в целом. На основе функционального деления формируется состав служб (отделов), ответственных за исполнение той или иной функции.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
Схема горизонтального разделения труда представлена на Рисунке 1, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация — это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.
Рисунок 1 – Схема горизонтального разделения труда
К основным должностям работников туристической индустрии относят:
1. Первый квалификационный уровень:
-Оператор по бронированию.
-Оператор по продажам.
-Оператор по выездному туризму.
-Оператор по въездному и внутреннему туризму.
-Сопровождающий.
-Референт.
-Секретарь.
-Кассир.
-Стажер.
-Курьер.
Второй квалификационный уровень:
-Менеджер по направлению.
-Менеджер по бронированию и продажам.
-Менеджер по маркетингу и рекламе.
-Менеджер по работе с клиентами.
-Менеджер по связям с общественностью.
- Менеджер по визовому обеспечению.
-Менеджер по кадрам.
-Юрист.
-Бухгалтер.
Третий квалификационный уровень:
-Директор/ Заместитель директора/ Начальник отдела по:
- формированию туристского продукта, маркетингу и рекламе,
бронированию и продажам,
связям с общественностью и турагенствами,
работе с клиентами,
кадрам,
информационным технологиям,
финансам.
где Отдел 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 соответственно отдел маркетинга, отдел контроля, отдел по работе с клиентами, операционный отдел, отдел ведения отчетности и статистики, отдел планирования, организационный отдел, инновационный отдел и отдел продаж, паспортно-визовый отдел, отдел бухгалтерии, отдел кадров и юридический отдел.
Отдел маркетинга включает:
1. Начальник отдела маркетинга
2. Координатор проектов MICE.
3. Менеджер по рекламе.
4. Менеджер по маркетингу.
5. Секретарь начальника отдела
Функции и подфункции:
Проведение рекламных кампаний, презентаций, включая работу на специализированных выставках
Составление и дизайн рекламных материалов
Планирование и организация маркетинговых исследований в туристской индустрии
Организация и контроль за реализацией туристского продукта
Контроль послепродажного обслуживания клиентов
Анализ результатов маркетинга и продаж
Отдел контроля включает:
1. Начальник отдела контроля.
2. Менеджер-контроллер (три работника).
3. Секретарь начальника отдела
Функции и подфункции:
Организация рабочего места работников
Контроль за использованием офисного оборудования
Контроль за соблюдением технических и санитарных условий работы офиса
Контроль за правильным расположением рекламных и иных презентационных материалов
Контроль за соблюдением работниками установленных стандартов одежды
Соблюдение протокола и этикета
Контроль за функционированием делопроизводства
Контроль за ведением документооборота компании
Владение компьютером
Контроль правильности оформления туристской документации
Контроль правильности бронирования и оформления услуг
Отдел по работе с клиентами включает:
1. Начальник отдела по работе с клиентами.
2. Менеджер по работе с клиентами (два работника)
3. Менеджер по работе с ключевыми клиентами.
4. Менеджер по связям с общественностью
5. Секретарь начальника отдела
Функции и подфункции отдела:
Ведение деловой переписки
Устное общение с клиентами и партнерами
Маркетинговые исследования спроса на туристскую информацию
Доведение достоверной информации до клиента
Рассылка информации
Отдел кадров:
1. Начальник отдела кадров.
2. Секретарь начальника отдела
3. Менеджер по персоналу (четыре работника).
Функции и подфункции:
Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.
Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем туристической компании.
Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров.
Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.
Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу в соответствии с порядком, установленным законодательством, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.
Информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
Установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.
Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
Учет личного состава.
Рекомендуемая нормой управляемости для компании «Трэвел»:
Высший менеджмент Н упр = 5 -7 человек подчиненных.
Средний менеджмент Н упр = 7-9 человек подчиненных.
Нижний менеджмент Н упр = до 35 человек подчиненных.
 3 Пути внедрения и методы проникновения компании на рынок России
Рисунок 1 - Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу
Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга: более эффективного товародвижения для улучшения деятельности каналов распределения, поступательного продвижения, что включает рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи и продуманной политики ценообразования.
Зарубежные исследования показывают следующую вероятность успеха различных стратегий1:
- старый продукт на старом рынке - 50%;
- новый продукт на старом рынке - 33%;
- старый продукт на новом рынке - 20%;
новый продукт на новом рынке - 5%.
В любом случае, какую из стратегий ни выбрала бы компания, прежде всего необходимо:
изучить на рынке России деятельность конкурентов, разработать свою программу, которая будет содержать:
Более выгодные условия для клиентов.
Привлекательную ценовую политику.
Высокое качество товара.
Расходы оцениваются следующим образом:
- обработка рынка - базис;
- развитие продукта - 8-ми кратный расход;
- развитие рынка - 4-х кратный расход;
диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.
Итак, предприятие может воспользоваться тремя подходами к рынку:
1. Массовый (не дифференцированный) маркетинг с целью привлечения к одному товару предприятия внимания покупателей всех типов.
2. Товаpно-диффеpенциpованный маркетинг с целью предложения рынку разнообразия и различия товаров предприятия от товаров конкурентов.
3. Концентрированный (целевой маркетинг), предлагающий для каждого целевого рынка (сегмента) соответствующие товары и комплексы маркетинга.
Товародвижение - деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам использования с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для себя.
Товародвижение - это не только источник издержек, но и потенциальное орудие создания спроса. За счет совершенствования системы товародвижения можно предложить лучшее обслуживание или понижение цены, привлекая тем самым дополнительных клиентов. Фирма теряет клиентов, когда не обеспечивает поставку товара в срок.
Многие фирмы ставят целью товародвижения обеспечение доставки нужных товаров в нужные места в нужное время с минимально возможными издержками. К сожалению, ни одна из систем товародвижения не в состоянии одновременно обеспечить максимальный сервис для клиентов и до минимума сократить издержки по распределению товара. Максимальный сервис для клиентов подразумевает поддержание больших товарно-материальных запасов, безупречную систему транспортировки и наличие множества складов. А ведь все это способствует росту издержек по распределению. Ориентация на сокращение издержек подразумевает дешевую систему транспортировки, поддержание небольших товарно-материальных запасов и наличие небольшого числа складов.
Издержки товародвижения нередко связаны между собой в обратно пропорциональной зависимости.
Отправная точка создания системы товародвижения - изучение потребностей клиентов и предложений конкурентов. Потребителей интересуют:
своевременная доставка товара,
готовность поставщика удовлетворить экстренные нужды клиента,
аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах,
готовность поставщика принимать назад дефектные товары и быстро заменять их,
готовность поставщика поддерживать товарно-материальные запасы ради клиента.
Фирме необходимо изучить сравнительную значимость этих видов услуг в глазах клиентов1.
Разработав комплекс целей товародвижения, фирма приступает к формированию такой системы товародвижения, которая обеспечит достижение этих целей с минимальными издержками. При этом надо принять решения по следующим основным вопросам:
I. Как следует работать с заказчиками? (обработка заказов)
2. Где следует хранить товарно-материальные запасы? (складирование)
3. Какой запас всегда должен быть под рукой? (товарно-материальные запасы)
4. Каким образом следует отгружать товары? (транспортировка).
 Заключение
Маркетинг — социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена ими друг с другом.
Концепция маркетинговой деятельности - подход, на основе которого коммерческие организации ведут свою маркетинговую деятельность. Различают пять основных подходов, соответствующих различным периодам (американской) экономики.
В современных условиях концепции маркетинга получают свое дальнейшее развитие. В основе концепции стратегического маркетинга лежит ориентация на потребителей и конкурентов.
Маркетинговое управление — это управление предприятием, подчиняемое требованиям рынка.
Цели маркетинга:
максимально высокое потребление,
достижение максимальной потребительской удовлетворенности,
предоставление максимально широкого выбора,
максимальное повышение качества жизни,
завоевание доли рынка;
достижение превосходства над конкурентами.
Для каждого предприятия или фирмы необходимым условием нормального функционирования является стремление к максимально высокому потреблению различными способами.
Существуют следующие цели:
цели предприятия, вытекающие из необходимости выхода из сложившейся хозяйственной ситуации (например, увеличение прибыли для дальнейшего роста, освоение новой продукции, укрепление конкурентных позиций и др.);
цели маркетинга, определяющие пути такого выхода (например, выпуск модернизированной продукции и увеличение ее реализации на уже освоенном предприятием или новом рынке).
Компания «Трэвел» ставит перед собой следующие задачи:
оказывать лучшие в России услуги в области делового туризма;
оказывать широчайший спектр туристических услуг высочайшего качества;
работать только с лучшими из лучших.
Компанию «Трэвел» можно охарактеризовать как идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы.
Для дальнейшего процветания компании «Трэвел» необходимо развивать следующие стороны:
Расширение своей деятельности путем создания филиалов в новых городах.
Улучшения качества предоставляемых услуг и либерализации цен.
Вытеснение конкурентов с рынка туристических услуг.
На основе сравнительного анализа основных конкурентов «Трэвел» и SWOT-анализа ее деятельности наиболее существенными проблемами турфирмы являются:
изменение вкусов потребителей;
падение объема реализации услуг за счет фактора сезонности;
ужесточение конкуренции.
Список использованной литературы
Власов А.И. Основы маркетинга. Москва: «Аист».-2005.-438 с.
Дихтль и Хершген “Практический маркетинг”. Москва: ИНФРА М и “Высшая школа”.-2001.-512 с.
Кадыров Д.Л. Маркетинг. Алматы: «Алтын».-2007.-463 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с англ. Лукиной А.В. Москва: «ПЛАЗА».-2007.-479 с.
Кеворков В.В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. Москва: «Первый».-2006.-350 с.
Лабузевич. С.С. Маркетинг. Учебник. Книга 1. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет».- 2001.-317 с.
Чебанов К.Д. Основы маркетинговой деятельности в России. Москва: «ВВМ».-2005.-481 с.
1 Власов А.И. Основы маркетинга. Москва: «Аист».-2005.-438 с., с. 27
1 Кеворков В.В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. Москва: «Первый».-2006.-
350 с., с.162
1 Лабузевич. С.С. Маркетинг. Учебник. Книга 1. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет».- 2001.-317 с., с. 98
1 Чебанов К.Д. Основы маркетинговой деятельности в России. Москва: «ВВМ».-2005.-481 с., с. 219
1 Кадыров Д.Л. Маркетинг. Алматы: «Алтын».-2007.-463 с., с. 385
1 Дихтль и Хершген “Практический маркетинг”. Москва: ИНФРА М и “Высшая школа”.-2001.-512 с., с. 427
1 Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с англ. Лукиной А.В. Москва: «ПЛАЗА».-2007.-479 с., с. 519
1
42
Продолжение Таблицы 2
Отдел 10
Отдел 12 и 13
Отдел 11
Директор-распорядитель
Директор по MICE
Исполнительный директор
Директор по развитию
Директор по коммерческому развитию
Заместитель исполнительного директора
Отдел 1
Отдел 2
Отдел 3
Отдел 4
Отдел 5
Отдел 6
В подчинении руководства находятся:
Управляющий Директор
Секретарь
Отдел 9
Отдел 8
Отдел 7