Стратегии фирмы

Содержание
Введение
ГЛАВА I. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий
1.1.Процесс разработки стратегии на МСП
1.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана
1.3.Реализация стратегии на малых и средних предприятиях
1.4.Стратегический контроль на малых предприятиях
ГЛАВА II. Стратегические проблемы малых предприятий
2.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями
2.2 Управление стратегическими переменами
2.3 Подходы к управлению стратегическими переменами
ГЛАВА III.Стратегия организации ООО «Фейерверк»
3.1 Процесс принятия стратегических решений
3.2.Анализ стратегии ООО «Фейерверк»
3.3.Миссия, стратегические цели ООО «Фейерверк» и разработка мероприятий по реализации стратегических решений
Заключение
Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП
Список использованной литературы

Разработка основной идеи бизнеса – продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.
Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.
Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.
Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.
Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.
Нет, вернуться к стадии 1
Да
Рис.11 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия)
Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.
Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.
Оценка реализованного бизнес-плана – сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.
Следуя этим шагам, рассмотрим имеющуюся стратегию для ООО «Фейерверк» на сегодняшний день и откорректируем ее.
Фирма ООО «Фейерверк» оптовая и розничная торговля пиротехнической продукцией, проведение крупных фейерверков. Фирма не большая - 25 человек, основана в 1994 г. Форма собственности была ОАО, ЗАО, а теперь ООО. есть учредители, каждый год по решению собрания учредителей прибыли распределяют часть на развитие, часть на дивиденды. Есть, свой автотранспорт грузовой и легковой, пусковое оборудование, специалисты по проведению фейерверков.
Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый - определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.
Обычно к ним относят:
размеры рынка;
области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
число покупателей и их относительные размеры;
превалирование передней или задней интеграции;
легкость входа и выхода;
степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
требования к капиталу;
прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.3 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.
Таблица 3
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли.
Характеристика Стратегическое значение Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях  Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов Избыток или дефицит производственных  мощностей Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых Товар дорог для  покупателей Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене Стандартизованные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу Быстрые изменения технологии Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания  последних Требования к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода Вертикальная  интеграция Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции Быстрое обновление  товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"
3.2.Анализ стратегии ООО «Фейерверк»
ООО «Фейерверк» является малым предприятием. Следует обратить внимание на важнейшие стороны стратегии компании.
Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.12. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ конкурентоспособности фирмы. Для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается следующая методика.
В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:
Продукт.
Цена.
Доведение продукта до потребителя.
Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)
Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.
Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы.
С учетом изложенного предлагается следующая система показателей.
1. По продукту(услуге):
Коэффициент рыночной доли: ;
где ОП — объем продаж продукта (услуги) фирмой;
ООПР — общий объем продаж продукта на рынке.
Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.
Коэффициент предпродажной подготовки: ;
где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;
ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.
Этот показатель характеризует усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.
Коэффициент изменения объема продаж: ;
где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;
ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.
Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.
2. По цене:
Коэффициент уровня цен: ;
где Цmax — максимальная цена товара (услуги) на рынке;
Цmin— минимальная цена товара (услуги) на рынке;
Цуф — цена товара (услуги), установленная фирмой.
Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.
3. По доведению продукта до потребителя:
Коэффициент доведения продукта до потребителя: ;
где КИОП — коэффициент изменения объема продаж;
ЗСБкоп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;
ЗСБноп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.
Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.
4. По продвижению продукта:
Коэффициент рекламной деятельности: ;
где ЗРДкоп — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;
ЗРДноп — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;
Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.
Коэффициент использования персональных продаж:
где ЗПТАкоп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;
ЗПТАноп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.
Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.
Коэффициент использования связей с общественностью:
;
где ЗРкоп — затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;
ЗРноп — затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.
Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.
Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (услуги).
Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).
;
где L — общее число показателей в числителе. В данном случае L = 8.
Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов: ;
где n — количество продуктов (услуг) фирмы.
Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.
В практике анализа результатов деятельности фирмы применяется сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам.
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса) к наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог 5-го раздела баланса за вычетом строк 640, 650):
;
Нормативное значение коэффициента — не менее 2.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (Итог 3-го раздела баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог 1-го раздела баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса).
Нормативное значение — не менее 0,1.
Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности фирмы будет следующей:
;
Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ, завоеванных фирмами, и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе.
С помощью предложенной методики проведем расчеты конкурентоспособности ООО «Фейерверк».
Баланс фирмы за 2006 год составил 2114,7 тыс. руб. Внеоборотные активы— 16 76,2 тыс. руб. Оборотные активы — 438,5 тыс. руб.
Для подготовки расчета конкурентоспособности фирмы по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка.
Затем проводится расчет коэффициентов на основании методики, изложенной выше.
Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим образом.
По продукту (услуге)
Коэффициент рыночной доли:
Коэффициент предпродажной подготовки:
Коэффициент изменения объема продаж:
По цене.
Коэффициент уровня цен:
По доведению продукта (услуги) до потребителя.
Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:
По продвижению продукта (услуги) на рынок.
Коэффициент рекламной деятельности:

Коэффициент использования персональных продаж:
Коэффициент использования связей с общественностью:
Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:
Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:
Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):
Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:
Показатель конкурентоспособности ООО «Фейерверк» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2006 г.
При расчетном значении КФ = –3,38 ООО «Фейерверк» по итогам 2006г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.
При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT – анализ фирмы.
Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.
Таблица 13
SWOT – анализ ООО «Фейерверк».
Сильные стороны Слабые стороны Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области Трудности в организации сбыта Накопленный многолетний опыт работы на рынке Периодически возникающие трудности с размещением заказов Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и тд) Низкая трудоемкость производства Нет возможностей для расширенного воспроизводства Активная маркетинговая политика. Внешние благоприятные возможности Внешние угрозы предприятию Рост рынка имеет устойчивую тенденцию к увеличению Снижение общей платежеспособности предприятий Положительная тенденция роста спроса Задержка роста инвестиционной активности Сложившийся имидж ООО «Фейерверк» у потребителей продукции Нестабильная политическая ситуация Снижение кредитной процентной ставки Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации Небольшое количество достаточно сильных конкурентов ООО «Фейерверк» в регионе. Несовершенство законодательства
3.3.Миссия, стратегические цели ООО «Фейерверк» и разработка мероприятий по реализации стратегических решений

Сформулируем миссию для ООО «Фейерверк»:
«Наша цель - это поддержание высокого уровня деятельности, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».
Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.
Стратегическое планирование также предполагает постановку для опреде­ленного периода времени стратегических целей, которые должны быть доста­точно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.
Можно выделить шесть типов целей:
Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.
Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.
Стратегические цели ООО «Диагностика – 2».
Внедрять инновационные технологии
Вести кадровую политику направленную на привлечение высококвалифицированного персонала.
Достичь определенного бизнес - планом уровня финансовой стойкости и прибыльности.
Выискивать пути снижения себестоимости продукции и услуг.
Повышать организационную культуру.
К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.
При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:
определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.
Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.
Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:
сбор исходной информации,
стратегический анализ,
формирование стратегии
При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:
оценка затрат производства и сбыта продукции;
уточнение финансовых целей предприятия,
определение потенциальных покупателей,
уточнение маркетинговой стратегии предприятия,
определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
финансовый анализ деятельности предприятия,
сегментный анализ рынка,
анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,
определение окончательной ценовой стратегии.
Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.
Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:
а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен,
б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.
В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каждого вида продукции, а также приоритетность задачи — получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам),
в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.
На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т. д.
Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:
а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основывается на информации о:
возможных вариантах цены,
продукте и затратах на его производство,
возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.
Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством дополнительных затрат для удовлетворения требований покупателей продукции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совершенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.
При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от производства (продаж) единицы каждого вида продукции при существующей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при котором общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующего уровня:
б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов.
В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупателей в различных сегментах рынка и определить границы между отдельными сегментами для того, чтобы установление предприятием пониженных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало установлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произвести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодательства по вопросам ценообразования;
в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (прогнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.
На этой основе необходимо попытаться определить влияние ответных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществлять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).
Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегий развития предприятия.
Для разработки и успешной реализации ценовой политики предприятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное подразделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию предприятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непосредственном контроле руководителя структурного подразделения предприятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприятия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.
Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить совместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на достижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (например, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор информации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной структуры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улучшение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделениями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формирование имиджа товарной марки и распространение информации, позволяющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.
Заключение
На основе анализа деятельности ООО «Фейерверк» были выявлены ограничения и преимущества стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях:
Преимущества стратегического менеджмента в условиях МСП
Система стратегического менеджмента обеспечивает предприятию множество преимуществ. Эта система:
Помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании;
Придает ясный смысл видению и миссии компании;
Позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее стратегический интерес;
Помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании;
Подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации;
Позволяет организации предпринимать более упреждающие и профилактические действия;
Повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам;
Создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели;
Оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий;
Позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.
Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП
Несмотря на множество преимуществ, которые обеспечивает менеджерам малого бизнеса применение стратегического менеджмента, некоторые из них все еще противятся его использованию из-за:
Недостаточного знания методик стратегического менеджмента;
Недостатка времени и недостаточного планирования;
Возможного непонимания важности стратегического менеджмента;
Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;
Сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;
Недостатка необходимых управленческих навыков и опыта;
Сильной загруженности повседневными и рутинными операциями;
Ощущения неуверенности в будущем компании;
Малочисленности штата сотрудников;
Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.
Список использованной литературы
Анализ хозяйственной деятельности /под ред. В. А. Белобородовой М.: Финансы и статистика, 1999 – 352 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 – 288 с.
Большаков А. С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2004 – 328 с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001 – 296 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с
Журавлёв П. В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 – 279 с.
Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 – 280 с.
Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86-95.
Кулагова И. А., Бондаренко В. В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов – пути к повышению эффективности управления на предприятии //Портал управления www.dis.ru
Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 – 336 с.
Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой //Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 – 95.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 – 105.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 – 732 с.
Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. - 432 с.:
Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. – М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с.
Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 – 528 с.
Орлов А. И. Менеджмент. www.studlib.net.ru
Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА –М, 2002 – 288 с.
Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия //Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4, с.107-111
Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг М.: Финансы и статистика, 2001 – 288 с.
Эмерсон Г. Современный менеджмент М.: НОРМА, 2003 – 434 с.
Юданов А. Ю. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2004 – 316 с.
6
Достижимые цели
Миссия
Видение
Анализ организационных ресурсов
Анализ отрасли
Личные характеристики владельца-управляющего
Культура
Среда
Ценности
Личные цели
Личные цели руководителя. Формулировка миссии
Цели бизнеса
Оценка внутренней среды
Анализ компании.
Возможности компании:
Сильные стороны,
слабые стороны
Оценка внешних факторов
Маркетинговые исследования.
Среда бизнеса:
Возможности, угрозы
Анализ клиентов
Сегментация рынка
Маркетинговая стратегия
Комплекс маркетинговых мероприятий
Продукт/услуга, цена, продвижение, место продаж, люди
Маркетинговые планы
Операционные потребности
Финансовые планы: поток наличных средств, отчет о прибыли, безубыточность, финансирование потребностей
Предписывающий подход: односторонняя связь между стратегией и организационной структурой
Организационная структура
Стратегия
Производный подход:
двусторонняя связь стратегии и организационной структуры
Организационная структура
Стратегия
Владелец-управляющий
Работник
Работник
Работник
Управляющий
Отдел управления человеческими ресурсами
Производствен-ный отдел
Отдел маркетинга
Отдел учета и финансов
Управляющий
Персонал офиса корпорации
Регион 2
Регион 1
Регион 3
Президент, главный исполнительный директор
Вице-президент, административное и операционное обеспечение
Главный менеджер SBU-2
Главный менеджер SBU-3
Главный менеджер SBU-1
Отдел маркетинга
Отдел маркетинга
Отдел маркетинга
Финансовый отдел
Финансовый отдел
Финансовый отдел
Производственный отдел
Производственный отдел
Производственный отдел
Отдел исследований и разработок
Финансовый отдел
Производст-венный отдел
Отдел маркетинга
Президент, главный исполнительный директор
Определение стандартов деятельности
Количественные критерии
Качественные критерии
Оценка эффективности деятельности
Выявление отклонений
Анализ разрывов
Существует ли разрыв между установленными стандартам