Цели управления: сущность, классификация, требования к целям. Миссия организаций

«Цели управления: сущность, классификация,
требования к целям. Миссия организации»
Содержание
Введение
Глава 1. Процесс целеполагания как этап стратегического планирования
1.1. Определение целей развития предприятия
1.2. Классификация целей
Глава 2. Определение и принципы разработки миссии предприятия
2.1. Понятие и функции миссии предприятия
2.2. Процесс формирования миссии предприятия
Заключение
Список литературы
Приложения

Причем важными являются не количественные характеристики массы полученной прибыли, а обеспечение баланса между дивидендами и «затратами будущих периодов», который может обеспечить как сохранность позиций на рынке, так и его дальнейшее развитие.
Третий элемент миссии предприятия - уровень и структура предпринимательства. Во многом они определяются владельцами предприятия и его высшим руководством. Под уровнем предпринимательства понимается то или иное состояние экономической и производственной деятельности, которое считается приоритетным для предприятия на рассматриваемый промежуток времени.
В соответствии с циклом развития предприятия в любой момент времени оно находится в одном из трех состояний:
в стадии роста;
в состоянии стабилизации;
в необходимости выживания.
Очевидно, что наиболее привлекательным для руководства предприятия является позиция для роста, однако цикличность развития национальной экономики, отрасли и предприятия (особенно их «наложение» друг на друга) может привести к замедлению роста или даже снижению объема продаж и прибыли, что может в корне изменить «деловую философию» предприятия и, таким образом, повлиять на выработку миссии предприятия.
Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности. Она относится не только к большим предприятиям, для которых она определяется отраслями промышленности или рынками сбыта, но и к малым и средним предприятиям, где эта структура уже связана с конкретными продуктами и сегментами рынка.
Структура экономической и производственной деятельности должна быть сбалансирована, что подразумевает наличие:
идентифицированной и усиливающейся основной (приоритетной) деятельности;
«общей ниточки», которая связывает различные виды деятельности между собой.
Четвертый элемент миссии - социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность фирмы как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между личными (фирменными) и общественными интересами. Кроме того, предприятию необходимо иметь службу связи с общественностью, которая могла бы донести до общества свои стремления и действия.
Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сделали попытку классифицировать сферы социальной ответственности:
Повышение уровня жизни населения. Конкретные формы реализации данного направления зависят от сфер бизнеса, реализуемых предприятиями, а также от привязанностей их владельцев и высшего руководства.
Социальная защищенность работников предприятия. Данное направление является наиболее характерным, так как кроме «социального имиджа» создает предпосылки для повышения производительности труда, а следовательно, и для повышения эффективности функционирования организации.
Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя контроль качества выпускаемой продукции, продуманную политику ценообразования, цивилизованную борьбу с конкурентами за рынки сбыта.
При конструировании миссии также необходимо учесть, что она формируется не в «безвоздушном пространстве», на разработку миссии влияет множество факторов, среди которых следует обратить внимание на наиболее существенные.
Во-первых, это история предприятия. В период функционирования организации вырабатываются некоторые стандарты как ее поведения, так и ее восприятия обществом и другими субъектами хозяйствования. Это накладывает существенные ограничения на формирование и реализацию текущей миссии организации. Во-вторых, это особые преимущества в области конкурентной борьбы (ноу-хау, патенты, возможности в области маркетинга и т.д., использование которых может быть включено в миссию предприятия). В-третьих, это возможности и угрозы, которые определяются на этапе стратегического анализа и подробно рассмотрены выше. Наиболее общие из них могут быть использованы для корректировки миссии предприятия и придания ей более реалистичного характера. В-четвертых, это влияние стейкхолдеров (stakeholder). Обычно этот термин переводится как «участник», однако в стратегическом менеджменте это понятие рассматривается в более широком смысле.
По определению Р. Фримана, stakeholder обозначает группу людей (или отдельного индивида), которые либо зависят от организации, либо сами влияют на достижение целей ее функционирования. В этой связи поведение стейкхолдеров влияет на функционирование предприятия и должно учитываться при формировании миссии первичного хозяйственного звена. Проблема стейкхолдеров достаточно подробно исследована западными учеными и практиками, поэтому некоторые исследователи говорят о существовании целой теории стейкхолдеров. Основной постулат, применяемый в этом случае, гласит, что во многом деятельность предприятия является результатом обобщающего эффекта поддержки и сопротивления групп стейкхолдеров. По этой причине в рамках стратегического управления их нужно тщательно изучать, прогнозировать и усиливать положительный эффект, одновременно компенсируя негативные последствия. При этом обычно применяется следующая последовательность этапов:
Выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики.
Определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются «силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы.
Трансформируется внутрифирменное управление за счет структурных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внешних (организация службы «связи с общественностью» - для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга - для стейкхолдеров на рынке).
Оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер.
Заключение
Целеполагание является важным и достаточно сложным этапом стратегического плана развития предприятия. Он может условно разделяться на два основных этапа: определение миссии предприятия и ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития предприятия.
В процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия необходимо принимать в расчет два ключевых момента. Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику. Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели. Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный характер.
В общем случае можно выделить следующие принципы целеполагания:
цели экономических систем строятся на гипотезах их развития в будущем, но обусловливаются настоящим состоянием экономической системы;
успех формирования системы целей зависит от личности, отвечающей за процесс целеполагания (в частности от ее интеллектуальных способностей), от материальных и организационных ресурсов, направляемых на достижение поставленной цели, и от организации системы информации, поддерживающей решения субъектов экономических систем;
полная, правдивая, исчерпывающая информация о состоянии экономического объекта и внешней среды способствует разработке верной стратегии предприятия и играет решающее значение для успешной реализации поставленных целей.
Миссия предприятия, как правило, выражается в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия и определяют его экономическую, социальную и управленческую философию, экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров и, наконец, имидж предприятия.
Можно выделить следующие страты, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:
миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;
миссия-ориентация – широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;
миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т.е. «видение» будущего состояния фирмы.
Таким образом, хорошо сформулированная миссия способствует решению, по меньшей мере, трех задач управления предприятием:
Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.
Миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.
Миссия способствует формированию хорошего имиджа организации у потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.
Список литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999. - 234 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М: «Юнити», 2003. - 126 с.
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2002. - 496 с.
Володькина М.В. Стратегический менеджмент. К.: Знания-Пресс, 2002. - 116 с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. - Таранрог: Изд-во ТРТУ, 2002. - 154 с.
Зуб. А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 234 с.
Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 316 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2003. - 244 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер. 2004. - 344 с.
Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.
Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2003. - 202 с.
Розанова В.А. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Управление персоналом. № 3, 2006. С.34-41.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006. - 496 с.
Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2004. - 98 с.
Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.2: учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2004. - 76 с.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 2003. - 276 с.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2005. - 356 с.
Томпсон А.А., Cтрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: «Банки и биржи». ЮНИТИ, 2005. - 412 с.
Управление организацией: учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е издание, М.: ИНФРА – М. 2005. - 716 с.
www.orgmaster.ru
Приложения
Приложение 1
Полная иерархия целей развития предприятия
Приложение 2
Дерево целей предприятия
Приложение 3
Примеры формулировок миссии российских организаций
Организация Миссия Коммерческий банк
Ювелирно-художественная
фирма
Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро
Компания, производящая оборудование для офисов
Инвестиционная компания Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком
Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
Наша цель - это решение ваших проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда
Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на приумножение национального богатства
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999. С. 55.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006. С. 144.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999. С. 94.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 2003. С. 176-177.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2005. С. 104.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. СПб. Питер. 2001. С. 152-155.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006. С. 150
Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2003. - С. 66
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. - Таранрог: Изд-во ТРТУ, 2002. С.136-137
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. - Таранрог: Изд-во ТРТУ, 2002. С.70-71.
Володькина М.В. Стратегический менеджмент. К.: Знания-Пресс, 2002. С. 25-26.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М: «Юнити», 2003. С. 39-40
Управление организацией: учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е издание, М.: ИНФРА – М. 2005. С. 101.
Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2005. С. 111-112.
Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2005. С. 47.
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2002. С. 78
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. СПб. Питер. 2001. С. 86.
Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2004. С. 8.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 262.
Зуб. А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2004. С. 40-41.
Управление организацией: учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е издание, М.: ИНФРА – М. 2005. С. 87.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006. С.132-133.
Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2003. С.21-22.
www.orgmaster.ru
www.orgmaster.ru
Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2005. С. 66-68.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006. С.144.
Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005. С.204-205.
Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.2: учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2004. С.15-16.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер. 2004. С. 96-97.
2