Особенности поведия молодых сотрудников в организации

Введение
1.Развитие карьеры и адаптация
1.1 Влияние мотивации на поведение молодых сотрудников в организации
1.2 Адаптация и развитие молодых специалистов в компании
2. Модели поведения молодого сотрудника в организации
2.1. Модель пассивного поведения
2.2. Модели активного поведения
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Уровень изменения поведения.
Результат: системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте. Это определяется при помощи включенного наблюдения за работой сотрудника, прошедшего обучение на рабочем месте.
Уровень эффекта.
Результат: изменение результатов деятельности компании:
- повышение степени удовлетворенности клиентов;
- рост имиджа компании.
В данном случае результат определяется при помощи заказного исследования об имидже компании.
5. Уровень возврата инвестиций.
Тип результата: возврат инвестиций в обучение. Определяется при помощи расчета финансовых коэффициентов.
Оценка изменения поведения персонала
Чтобы сделать оценку изменения поведения участников тренинга на рабочем месте после обучения, менеджерам по персоналу и руководителям компании необходимо иметь точку отсчета, т.е. четкое представление о том, что сотрудники должны знать и уметь. Такой точкой отсчета должна являться корпоративная модель компетенции и должностная инструкция. В корпоративной модели компетенции профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании.
Выявленный выбор недостающих сотруднику знаний можно использовать:
при составлении плана обучения и мотивации сотрудников на ближайший год;
при разработке комплексной программы развития персонала на перспективу.
Для того, чтобы навык автоматически вписался в процесс работы, необходимо его активное применение в течение трех недель после обучения. Для этого важно наличие не только желания сотрудников, но и условий работы, позволяющих использовать новые стандарты (планирование, стандарты работы, должностные инструкции, четкие схемы взаимодействия).
При использовании в качестве метода адаптации молодого специалиста систему наставничества отмечаются следующие тенденции. В течение месяца с начала работы, каждый молодой специалист прикрепляется к наставнику, которым является высококвалифицированный сотрудник (с высшим профессиональным образованием и стажем работы по специальности не менее 5 лет), проводящий в индивидуальном порядке работу с молодым специалистом по его адаптации к производственной деятельности, корпоративной культуре и его последующему профессиональному развитию. За каждым наставником может быть закреплено не более трех молодых специалистов. Работа наставников является почетной и стимулируется компанией. Основные задачи наставника — приобщить молодого специалиста к корпоративной культуре, передать ему традиции, правила делового и внеслужебного общения, стандарты поведения, а также выявить проблемные места в профессиональной подготовке молодого специалиста и рекомендовать приоритетные направления в его обучении. Наставник может вносить предложения по поощрению молодого специалиста и рекомендовать горизонтальное и вертикальное перемещение молодого специалиста в соответствии с его профессиональными способностями. Кроме того, наставники должны принимать участие в формировании ежегодных индивидуальных планов развития молодых специалистов и оказывать им теоретическую и практическую помощь в подготовке к защите стажировки и научно — технической конференции (НТК).
2. Модели поведения молодого сотрудника в организации
2.1. Модель пассивного поведения
Молодой специалист, только что принятый на работу в ту или иную компанию, зачастую испытывает некоторые трудности "вживания". Боязнь выглядеть некомпетентным или стремление побыстрее завоевать авторитет и уважение, закрытость или навязчивость – молодой сотрудник начинает метаться в поисках наиболее выгодной, но не всегда адекватной модели поведения.
Пассивный человек не в состоянии транслировать свои мнения и ощущения другим, он сидит сложа руки и ждет, когда инцидент будет исчерпан. Очевидно, что подобная пассивность приводит к утрате контроля над ситуацией.
Пассивность как обычный стиль поведения свойственна людям, для которых характерна только пассивная реакция в любых жизненных ситуациях. Такой человек обычно стеснителен и замкнут, он постоянно "на поводу" у других. В случаях, когда большинство других хотя бы попытаются протестовать, когда их права попираются, такой человек будет молча страдать. Например, когда одни, нарушая тишину в зале во время спектакля, лишают других возможности слышать актеров, большинство из нас вежливо попросит их перестать шуметь. Человек, для которого пассивность - обычный стиль поведения, будет терпеть и молча страдать. Люди, которым свойствен такой стиль поведения, спрашивают разрешения, чтобы сделать то, что многие другие считают своим неотъемлемым правом.
Проблемы взаимодействия новичка с коллегами и руководством не отменял никто – как бы этого ни хотелось. Они могут проявляться по-разному. К примеру, молодой специалист совершает ошибку за ошибкой, а уточнить "как надо" опасается из-за боязни выглядеть некомпетентным.
Человек, для которого пассивность - это обычный стиль поведения, обычно невысокого мнения о самом себе и чувствует себя неловко почти во всех ситуациях. Чувство неполноценности и эмоциональный дискомфорт, постоянно испытываемые такими людьми, скорее всего, требуют внимания профессионального психолога. Пассивность в определенных ситуациях свойственна той категории людей, поведение которых обычно уверенно, но которые в определенных жизненных ситуациях испытывают значительный стресс, что мешает им правильно реагировать в этих ситуациях.
В случаях пассивности, проявляемой в определенных ситуациях, мы имеем дело с относительно эмоционально здоровыми людьми, которые хотят действовать более эффективно в ситуациях, в которых в настоящее время они испытывают затруднения.
Пассивное поведение характеризуется работой по принципу "от и до", ограниченной рамками должностных инструкций. Можно говорить о том, что такой стиль присущ для огромных концернов с жесткой вертикалью власти. Творчество и инициатива здесь нужны не особо, приветствуется четкое выполнение своих обязанностей. Словом, работает конвейер.
Для мелких компаний подобный путь не годится, прежде всего, потому, что их сотрудникам приходится выполнять массу разнообразных задач, подчас нерегламентированных инструкциями. Тем более, что и руководители все-таки чаще предпочитают, чтобы их подчиненные были максимально активными.
2.2. Модели активного поведения
Активное поведение подразделяется на агрессивное, манипулятивное и ассертивное поведение.
Проблемы взаимодействия молодого специалиста с коллегами и руководством могут проявляться по-разному. Кто-то держит себя преувеличенно дружелюбно, эмоционально и раскованно, к сожалению, не принимая в расчет, что его навязчивость и непринужденность мешает коллегам. Есть и такие, что теряются в случаях обратной связи от руководства и вместо конструктивного обсуждения впадают в крайности, замыкаясь в себе или, наоборот, активно защищаясь.
Почему возникают такие ситуации. Нужно понимать, что во многих компаниях не выстроена система адаптации дл новых сотрудников, а потому приходится самим как-то приспосабливаться к новой и иногда враждебной среде. Конечно, также влияет стресс, разница в воспитании и общей культуре. И главное – плохое знания себя, своих личностных особенностей, непродуманные поведенческие стратегии.
Рассмотрим агрессивное поведение. Это приносит определенные результаты, однако только на короткий период, и в перспективе такая политика затрудняет долгосрочные отношения. Коллектив устает, и это ведет к росту психосоматических заболеваний (психология начинает влиять на физиологию). В результате, увеличиваются суммы, затраченные на оплату больничных листов сотрудников. Кроме того, агрессия вызывает у коллектива ответную агрессию или апатию.
Следующим видом стилей взаимоотношений является манипулятивное поведение. Манипуляция - это метод, при котором воздействие осуществляется скрыто. Человек проделывает что-то, не заявляя своей цели, что заставляет другого совершать определенные нужные поступки. Половина стандартных управленческих приемов строится именно на этом стиле поведения. Его плюс в том, что он позволяет добиваться своих целей за счет других людей. Однако, данный стиль поведения приводит к напряжению в коллективе: каждый становится либо манипулятором, либо манипулируемым, постоянно ждет подвоха. Это не лучшим образом складывается и на отношениях, и на здоровье. Долгосрочные дружеские командные отношения в таких условиях построить невозможно. Так же уменьшается суммарный объем информации, необходимый для принятия управленческих решений - один скрывает часть данных от другого, а тот поступает так же. Вообще, можно сделать вывод о том, что агрессивный и манипулятивный стили взаимодействия чаще всего присущи начинающим сотрудникам, которым необходимо максимально быстро добиться результатов.
При ассертивном поведении человек четко осознает свои цели и права и открыто заявляет об этом, а так же отстаивает их. Кроме того, он, не нарушая прав окружающих, добивается своих целей. Главное в этом стиле - это открытость во взаимодействии: при принятии решений, при переговорах, при оповещении о стратегии организации, при конфликтных ситуациях.
Ассертивность – это способность человека конструктивно отстаивать свои права, демонстрируя позитивность и уважение к другим, при этом принимая ответственность за свое поведение.
Ассертивность представляет собой своеобразную "золотую середину" между пассивностью и агрессивностью – двумя заведомо проигрышными стратегиями. Напротив, агрессор "бросается" на проблему, как на амбразуру, склонен требовать для себя всего и сразу, абсолютно не учитывая при этом интересы окружающих или другой стороны, если речь идет о конфликте. Агрессивное поведение порой бывает даже неприятно наблюдать, не говоря уже о том, чтобы испытывать на себе: люди, склонные к этой стратегии, бывают грубы, излишне прямолинейны, напористы.
Распространен и вариант "пассивно-агрессивного" поведения. О таком говорят "в тихом омуте черти водятся". Люди, склонные к этому, любят "копить обиды" и строить планы мести исподтишка. Пассивная агрессия проявляется через отказ выполнить просьбы, бездействие или открытый саботаж.
В любом случае, все три стратегии не являются продуктивными и "проигрывают" ассертивному поведению. Его основное преимущество в том, что Вы используете лучшее, что есть в пассивности и в агрессии, одновременно: учитываете намерения других, при этом реализуя свои желания социально уместными способами.
В последнее время все больше компаний в процессе адаптации предлагает новому сотруднику пройти ряд тренингов. Однако в большинстве случаев, это обучение, связанное с развитием функциональной компетентности или коммуникативных навыков. Эти тренинги не помогают по-настоящему адаптироваться. Ассертивность они не развивают.
Термин ассертивность происходит от английского глагола assert (настаивать, утверждать, заявлять). Это способность человека конструктивно отстаивать свои права, демонстрируя позитивность и уважение к другим, при этом принимая ответственность за свое поведение.
Некоторые специалисты считают, что ассертивность заключена в спонтанном поведении, в том, чтобы человек легко, не регламентируя, выражал бы собственные чувства и желания. Такое поведение освобождает его от ложных авторитетов, ритуалов и условностей и предоставляет возможность быть самим собой. Однако если воспринимать такую концепцию буквально, она способна привести к печальным последствиям: сотрудник может перестать считаться с принятыми нормами, начать вести себя, исходя из собственных представлений.
Есть исследователи, которые рассматривают ассертивность как настойчивость, упорство в достижении целей. Такой подход возник как альтернатива агрессивному и пассивному поведению, модели которых свойственны многим людям с нарушенной самооценкой.
Но большинство считает, что ассертивность – это адекватность. Сотрудник в процессе взаимодействия с коллегами и руководством прежде всего действует сообразно обстоятельствам. В зависимости от ситуации он будет реагировать на те или иные проблемы гибко, варьируя собственное поведение в рамках принятых в компании стандартов. Ассертивность, согласно данной концепции, среди прочих предусматривает умения вести себя конструктивно, не доставляя своим поведением неприятностей коллегам, тактично и вежливо настаивать на своем, принимать и предоставлять обратную связь и вместе с тем действовать убедительно в контексте достижения поставленных целей.
Мануэль Дж. Смит в своей книге «Тренинг уверенности в себе» говорит, что человек, наделенный этим качеством, осведомлен о собственных правах, пользуется ими и при необходимости отстаивает. В то же время он признает за окружающими такие же права и стремится строить взаимоотношения без того, что бы их нарушать. Именно он разработал так называемый кодекс ассертивности, список неотъемлемых прав личности:
-право судить о собственном поведении, мыслях, эмоциях и брать ответственность за их последствия на себя.
-право не оправдываться, не извиняться за свое поведение.
-право решать, должны ли вы брать на себя ответственность за чужие проблемы (есть ли вам дело до чужих проблем).
-право передумать, изменить свое мнение.
-право делать ошибки и отвечать за них.
-право не зависеть от того, как к вам относятся другие.
-право быть нелогичным в принятии решений.
Ассертивный стиль поведения – самый лучший "код действия" в повседневной жизни любой организации. Он позволяет находить взаимоприемлемые решения и сохранять отношения даже в очень сложных ситуациях. Сложности с применением ассертивности связаны с тем, что навыки такого поведения требуют серьезной подготовки и практики, поскольку для большинства людей более привычны другие стили общения – пассивный, агрессивный, манипулятивный.
Развитие навыков ассертивности способствует более четкому пониманию правил игры в компании. К примеру, в организации может быть налажена комплексная система адаптации, с погружением в историю компании и т.д., но вопреки всему сотрудники, к примеру, не будут знать, принято ли предоставлять коллегам обратную связь и, если принято, то как, в какой форме это лучше сделать.
Обучение навыкам ассертивности развивает у новичков чувство уверенности. Оно облегчает и дополняет процесс адаптации начинающих специалистов. Во многом это дополнение заключается в практической отработке необходимых компетенций. Участники, таким образом, получают возможность не только ознакомиться с определенными правилами, но и проработать их.
Чаще всего такое обучение проходит на специализированных тренингах, призванных увеличить число возможных способов поведения. Они могут заключаться в отходе от знакомых, стереотипных паттернов и в поиске альтернативных, более эффективных способов взаимодействия.
Главная задача, которую ставит перед собой человек, осваивающий такой навык как ассертивность - понять наконец, что взаимодействия, выстроенные по принципам ассертивности, включают по меньшей мере двоих человек и что всеми правами, которые имеет один из них, обладает и второй тоже.
Основные рекомендации, которые дают в ходе разнообразных тренингов по развитию ассертивности:
1. При отказе нужно говорить решительно "нет". Необходимо объяснить причину отказа, но избегать при этом чрезмерно извинительного тона.
2. Давать по возможности быстрый и короткий ответ.
3. Просить объяснений, когда предлагают сделать что-либо неразумное.
4. Смотреть прямо на человека, следить за изменением вашего голоса.
5. При выражении досады или критики, комментировать только поведение, избегать нападок на личность.
6. Говорить от своего имени.
7. Вознаграждать себя каким-либо образом за уверенные ответы.
8. Не ругать себя за неуверенное или агрессивное поведение. Постараться понять ошибку и решить, как лучше управлять подобной ситуацией в следующий раз.
Заключение
В данной работе было проведено рассмотрение вопроса особенностей поведения молодых сотрудников в организации.
Для мотивации молодых сотрудников в первую очередь необходимо, чтобы каждый был знаком с успехом, поскольку успех – это реализованная задача, способствующая закреплению определенного поведения, приводящего к успешности действий. Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция).
Представление о необходимости личного эмоционально-психологического развития должно стать неотъемлемым атрибутом не только корпоративной культуры, но одним из показателей эффективности работы сотрудника. Тренинги по развитию профессиональных навыков безусловно должны содержать в себе блоки, посвященные психологическим аспектам управления. Повышение личной эффективности в работе с коллегами и подчиненными должно быть обязательным условием дальнейшего продвижения сотрудника по карьерной лестнице. Наконец, работая над стилем поведения и руководства молодого менеджера, целесообразно культивировать и поощрять его неформальное общение с коллегами и подчиненными.
Адаптация представляет собой процесс, включающий в себя целый комплекс изменений, происходящих с человеком в течение определенного периода времени. В первую очередь, это знакомство с профессиональной деятельностью и компанией, в которой молодой специалист намерен трудиться. Во-вторых, это перемены во взглядах и поведении, связанные с желанием соответствовать внешним условиям, под которыми в данном случае следует понимать правила и традиции организации.  
Временные параметры привыкания человека к новому коллективу зависят от его возраста, опыта работы, коммуникабельности, заинтересованности в работе и успешных результатах. 
Основным методом адаптации молодых специалистов, используемым в компаниях, является обучение на рабочем месте, также используется система наставничества, дополнительные тренинги и семинары вводный курс для молодых специалистов.
К основным обучающим принципам относятся: обучение тому, что необходимо в профессиональной деятельности; достижение максимально возможных и прочных учебных результатов; научность; принцип связи теории с практикой; систематичность, последовательность, непрерывность и комплексность в обучении; индивидуальный и дифференцированный подход к обучающимся; сознательность в обучении; принцип творчества и самостоятельности в учебной деятельности; контроль над уровнем и качеством освоения учебного материала.
Эффективное управление учебно-познавательной деятельностью работников в качестве важнейшего условия предполагает точное знание результатов обучения. Этой цели служит в первую очередь контроль их знаний, навыков и умений. В фактическом отношении контроль образует законченный этап цикла обучения, реализует конечные цели подготовки специалистов.
Молодой специалист, только что принятый на работу в ту или иную компанию, зачастую испытывает некоторые трудности "вживания". Боязнь выглядеть некомпетентным или стремление побыстрее завоевать авторитет и уважение, закрытость или навязчивость – молодой сотрудник начинает метаться в поисках наиболее выгодной, но не всегда адекватной модели поведения. Проблемы взаимодействия молодого специалиста с коллегами и руководством могут проявляться по-разному. Кто-то держит себя преувеличенно дружелюбно, эмоционально и раскованно, к сожалению, не принимая в расчет, что его навязчивость и непринужденность мешает коллегам. Есть и такие, что теряются в случаях обратной связи от руководства и вместо конструктивного обсуждения впадают в крайности, замыкаясь в себе или, наоборот, активно защищаясь. Существуют модели активного и пассивного поведения. Активное поведение подразделяется на агрессивное, манипулятивное и ассертивное поведение. Оптимальной ,адекватной моделью поведения является ассертивное поведение, которое представляет собой способность человека конструктивно отстаивать свои права, демонстрируя позитивность и уважение к другим, при этом принимая ответственность за свое поведение.
Список использованной литературы
Грачев М.В. Механизм управления персоналом в корпорации. М., 2005. – 554с.
Иванов Ю.В. Социология и мотивация труда.//Управление персоналом. 2005. №18. с. 44
Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы.//Управление персоналом. 2006. №7. с.80
Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций. М.: Юнити-Дана, 2007. – 464с.
Маркин В.Н. Мотивационный менеджмент. М.,2006. – 88 с.
Петрова И.Е. Управление персоналом. СПб, 2007.- 114с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2005.- 279с.
Райгородский Д.Л. Психология управления. Самара: Бахра-М, 2006.- 768с.
Столяренко А.М. Психология менеджмента. М.: Юнити – Дана, 2005. – 608с.
Шарухин А.П. Психология менеджмента. СПб: Речь, 2005. – 352с.
Приложение
Диаграмма №1. Важность личных качеств молодых специалистов экономических и бизнес – специальностей по мнению работодателей
Таблица №1. Качества, которые молодые специалисты и студенты выпускных курсов считают своими сильными сторонами
Маркин В.Н. Мотивационный менеджмент. М.,2006. – 74с.
Райгородский Д.Л. Психология управления. Самара: Бахра-М, 2006.- 134с.
Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы.//Управление персоналом. 2006. №7. с.31
Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы.//Управление персоналом. 2006. №7. с.32
Шарухин А.П. Психология менеджмента. СПб: Речь, 2005. – 186с.
3