Разработка системы мер по мотивации персонала в организации "Автобиография" салон автомобилей VOLVO

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1.Понятие мотивации как функции управления персоналом
1.2.Теории мотивации персонала
1.2.1.Содержательные теории мотивации
1.2.2.Процессуальные теории мотивации
1.3.Формирование системы мотивации
1.4. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «АВТОБИОГРАФИЯ»
2.1.Общая характеристика деятельности ЗАО «Автобиография»
2.2.Система управления персоналом: организационная структура, состав и функции отдела кадров, состав персонала предприятия
2.3.Оценка эффективности существующей системы мотивации
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «АВТОБИОГРАФИЯ»
3.1. Рекомендации по разработке системы материального стимулирования
3.2. Предлагаемые нематериальные методы мотивации персонала для ЗАО «Автобиография»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа.
Соблюдение принципа уважения к личности.
Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.
Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым предприятию удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.
Согласно «Теории-Z» (Макгрегора), подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.
Проведение системы аттестаций и собеседований (САС).
САС - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.
Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка – «1». Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3».
Для получивших «5», т.е. «неудовлетворительно» руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.
Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.
Система аттестаций и собеседований - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.
Введение системы «уровней».
Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.
Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта, 6-высшее руководство, 7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от «рядового исполнителя» (1-3) до «руководителя» (7-9). Однако работник может достигнуть «профессионального уровня» (например 8), но при этом не стать руководителем.
Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность предприятия к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появляется возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.
Использование похвалы, морального поощрения и порицания, наказания
Вопрос о влиянии поощрения и наказания изучается психологами в основном в связи с проблемой обучения, где они рассматриваются как положительное и отрицательное подкрепления. Э. Торндайк (1935) выяснял влияние ободрения на повторение желательной реакции и неодобрения — на торможение нежелательной реакции и пришел к выводу, что первое действует сильнее, нежели второе.
Публичная похвала очень хорошо оценивается людьми, в то время как публичное иронизирование вызывает самое отрицательное отношение. Что же касается выговора наедине, то больше половины людей реагируют на него позитивно.
При парциальной положительной оценке человек сознает, что еще не все сделано, что успех не дает оснований для самоуспокоения; при отрицательной же парциальной оценке он не теряет уверенности в себе, не снижает мотивационный потенциал, понимает, что неудачу можно преодолеть, так как он имеет для этого достаточно возможностей.
Внедрения соревнования как стимулирующего фактора
Стимулирование деятельности через соревнование — дело психологически тонкое, не терпящее шаблона, требующее учета многих обстоятельств. Ухудшение эффективности работы может быть в том случае, когда выполняется групповое задание, а у членов группы возникает соперничество, а не сотрудничество.
Имеют значение и типологические особенности людей. Лица с сильной нервной системой больше стимулируются соревновательной обстановкой, чем лица со слабой нервной системой.
Наличие перспективы, конкретной цели
Реальность достижения цели создает для личности перспективу. Перспектива, или, как говорил А. С. Макаренко, «завтрашняя радость», придает мотивам особенно сильный побудительный характер. Но она должна быть непрерывной, с постоянно возрастающими по трудности частными целями; поэтому целесообразно ставить перед собой и другими не только отдаленные, но и промежуточные, и близкие цели.
В то же время длительное ожидание, откладывание на неопределенный срок удовлетворения потребности часто приводит к «охлаждению» человека, к потере желания, интереса. Тот же эффект оказывает и неясность цели, ее неконкретность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного в рамках дипломной работы теоретического исследования можно сделать следующие выводы:
1.Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
2.Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера–Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
3.Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
4.Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы.
5. Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование корпоративной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Во втором разделе дипломной работы были предложены организационно-технические мероприятия по усовершенствованию мотивационного механизма трудовой деятельности персонала ЗАО «Автобиография».
Характер работы в ЗАО «Автобиография» определяет возможность удовлетворения всех уровней потребностей. Мотивация – это не только забота менеджера, работник должен сам анализировать свою работу и искать в ней способы удовлетворения, значимых для него потребностей.
Было предложено мероприятие по введению бестарифной системы оплаты труда с предварительным проведением маркетинга оплаты труда. Предложенное мероприятие не требует капиталовложений и создает большие возможности для материального стимулирования рабочих. А также была рекомендована система нематериальной мотивации, основанная на потребности сотрудников в карьерном повышении, развитии и в дифференцированной оплате труда.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2005. № 1
Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. – М.:Генезис, 2005. – 248 с.
Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2006. № 11
Бодров В.А. Психология профессиональной деятельности. М.: Институт психологии РАН, 2006. – 532 с.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2006. № 7
Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации. М., МГУ, 1991
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2004. №4
Веснин В.Р. Менеджмент:учеб. – 3-е изд. – М.: Проспект, 2006. – 504 с.
Виханский О.Л. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Экономика, 1996. – 790 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2005. № 4
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. – М.:ФОРУМ:ИНФРА-М, 2005. – 352 с.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2006. № 10
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2004. № 1
Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание. Спб.: Питер, 2006. – 864 с.
Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. СПб: Питер. 2000.- 508 с.
Истратова О.Н. Справочник психолога – консультанта организации. Изд.2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 638 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2006. № 8
Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2006. № 10
Консалтинг менеджмента, или как улучшить свой бизнес/ Под ред.Калверта Маркхэма. – М.:ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 392 с.
Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции. М., 1971
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7
Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 552 с.
Малиновская С. Мотивация сотрудников. Карьерные «якоря»// Личные деньги. 12.05.2008
Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 1992
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. - 288 с
Немов Р.С. Психология. Книга.1, М.:Владос, 1999. – 688 с.
Психология менеджмента / Под ред. проф. Г.С. Никифорова, СПб, изд-во СПбГУ. 2004. 640 с.
Розанова В.А. Трудности управления и их психологические причины. М.: Проспект, 1997. – 139 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.:Вершина, 2008. – 224 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Уч.пособие – СПб.: Издательство Питер, 2000. – 336 с.
Страхова О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий. М., Наука, 1996. – 120 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ.пособие. – 5-е изд.-М.:Дело, 2003. – 272 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. - 512 с.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. - 458 с.
Федорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.:КНОРУС, 2005.-416 с.
Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. – СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2001. – 397 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Бизнес – школа «Интел – синтез», 2000. - 300 с.
 ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Основные теории мотивации
Теория Автор Основные представления Классическая Тейлор Люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда Иерархия потребностей Маслоу Потребности воздействуют на мотивацию к деятельности. Иерархия пяти групп потребностей представлена в виде пирамиды, в основании которой – физиологические потребности, а в вершине – потребность к самореализации ERG Альдерфер Потребности расположены иерархически, движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня Приобретенных потребностей МакКлелланд Потребности приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта, при этом рассматривается взаимоотношение отдельных групп потребностей Двух факторов Герцберг Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические. Факторы «здоровья» (условия работы) могут сделать работника несчастным, но не способны его мотивировать. Мотивационные факторы – это потребности более высокого уровня, такие, как признание, сама работа и возможность роста. Воздействие на мотивацию оказывают только те факторы, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности Человеческих отношений Лайкерт Руководитель – ключевой фактор мотивации. Он должен дать рабочим почувствовать, что они являются членами команды и значительными лицами Ожидания Врум Мотивация задается произведением трех составляющих: ожидания, что усилия принесут желаемый результат; ожидания, что результат будет связан с ожидаемым вознаграждением; валентностью вознаграждения Равенства Адамс Человек сравнивает собственное усилие и получаемое за него вознаграждение с усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если соблюдается равенство, человек испытывает чувство удовлетворенности, в противном случае у него возникает чувство неудовлетворенности Модель Портера-Лоулера Портер и Лоулер Объединила теории равенства и ожидания. Основной акцент сделан на существенном различии между внутренними и внешними вознаграждениями Постановки цели Лок Поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. На усилия по достижению ели и на саму цель влияют четыре характеристики цели: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность X и Y МакГрегор Люди делятся на два типа: тип X и тип Y. Люди типа Х ленивы. Их надо принуждать к труду, а руководить следует методами поощрения и наказания. Люди типа Y самостоятельны, способны к самомотивации и находят удовлетворение в самой работе, если создаются подходящие условия Партисипативного управления - Принимая участие в различной внутриорганизационной деятельности, человек получает удовлетворение и начинает работать лучше, более качественно, с большей отдачей Научения Скинер стимул – это наблюдение изменения внешней среды, а реакцией определяются человеческие действия в ответ на изменения внешней среды. Реакции делятся на ответные (базируются на условных рефлексах и автоматически возникают на воздействие раздражителей внешней среды) и оперативные (самопроизвольно возникающие на изменение поведения другого человека по отношению к первому)
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
Потребности сотрудников и персональные мотиваторы
№ Мотиватор Описание Метод мотивации 1 Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья Ведут здоровый образ жизни; хорошо знают полезные и вредные продукты; регулярно проходят профилактические обследования; занимаются спортом. - организация горячих обедов в офис.
- установка фиксированного обеденного времени.
- обсуждение на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
- следить за собственным здоровьем.
-выражать положительную оценку сотрудникам, занимающихся спортом.
-в качестве поощрения выдавать абонементы в спортзалы.
- обеспечить возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения. 2 Потребность в признании По вертикали – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали – признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудников, обращение к нему за консультацией, советом. - публично выражать положительную оценку сотруднику.
- помнить, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное вознаграждение.
- разработать и внедрить систему званий для успешных сотрудников.
- разработать и внедрить современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников. 3 Потребность в общении Проявление этой потребности зависит от характера и возраста человека. - формулировать для активных и общительных сотрудников задания, связанные с контактами.
- направлять общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении.
- периодически обедать с ними, неформально беседовать.
- выделить специальное время для неформального общения
- организовать кофе-брейки к концу рабочей недели для подведения итогов и общения.
- организовывать регулярный отдых, приглашать на них члены семей работников
- создать корпоративные традиции.
4 Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе Выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами - знать неформальную структуру своего подразделения
- поддерживать хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
- делегировать неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач
-направлять их на регулирование конфликтов
- с целью обеспечения адаптации выделить опытного наставника.
- поощрять оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
- выражать удовлетворение успешной работой команды на совещаниях.
- ввести требование к официальному костюму.
- посылать всю команду на выставки, конференции за успешную работу.
- поощрять командные виды спорта, соревнования между командами.
- организовать совместные перерывы для общения 5 Потребность в надежности и безопасности Физической, эмоциональной, экономической - обеспечить технику безопасности на рабочих местах, экологию рабочего места
- выработать уверенный, но сдержанный стиль общения
- не унижать, не оскорблять подчиненных.
- выдерживать обещания по выплате з/п. 6 Потребность в сотрудничестве с руководством компании Такие сотрудники часто говорят: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала…» - показывать свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.
- публично уточнять: «Мы с …. решили».
- привлекать сотрудников к общему решению проблем компании.
- знать о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравлять их.
- здороваться за руку
- приглашать успешных сотрудников на мероприятия «в узком кругу», для дружеской беседы в свой кабинет. 7 Потребность в эмоциональном напряжении и риске «отрываются по полной программе» во внерабочее время - формулировать задачи, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
- подчеркнуть персональную ответственность за выполнение задачи.
- говорить о рисках, связанных с новым проектом и о своем доверии к способностям сотрудника.
- сделать стенд с фотографиями экстремального отдыха.
- организация тематических вечеров, где сотрудники могут рассказать о своем увлечении. 8 Потребность в социальном статусе и власти Связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей - при приеме на работу показывать перспективу карьерного роста
- включать сотрудника в резерв на управленческую должность.
- делегировать выполнение сложных задач
- создавать условия для реализации организаторских способностей.
- поддерживать разработку новых проектов
-интересоваться новыми идеями и инициативами сотрудников. 9 Потребность в подчинении Потребность в спокойной ведомой позиции. - помнить о том, что хороший специалист – тоже ценный ресурс.
- хвалить за профессиональные достижения, формировать уверенность в своих силах.
- никогда не критиковать его в присутствии подчиненных.
- если сотрудник ошибается, то лучше сказать: «Обычно вы работаете хорошо, но сейчас допустили ошибку. Постарайтесь ее исправить! Уверен, у вас все получиться!»
- рассказать как выполнить задачу, как она будет контролироваться.
- ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, хвалить его за это качество.
10 Потребность в независимости и свободе Нередко такие сотрудники – вполне компетентные и опытные специалисты в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом. - предложить выступить экспертом при оценке новых проектов и посмотреть с каким энтузиазмом он возьмется за дело
- такого сотрудника может привлечь наставничество.
- не сработается с директивным руководителем, только партнерский.
- будет хорошо работать в отдельном помещении
- эффективная мотивация – делегирование доверительных поручений. 11 Потребность в конкуренции В каждой компанией существует скрытая и открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры. - выделять активных сотрудников, получающих незаурядные результаты.
- формулирование перед ними амбициозных задач
- вырабатывать объективные критерии оценки результатов работы и сравнивать их успешность
- идти навстречу, если сотрудники предлагают новые проекты.
- создавать возможность выполнять представительские функции на конференции.
- - проводить корпоративные праздники и тренинги по командообразованию.
- быть объективным 12 Потребность в самоутверждении Стремление к реализации своего «Я» - потребность для одаренных и амбициозных людей. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. - создавать условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника
- не сравнивать между собой самоактуализирующихся сотрудников; каждый из них – индивидуальность.
- создавать условия для профессионального роста: направлять на учебные семинары. 13 Потребность в достижениях Связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе. - на собраниях показывать динамику развития компании, сравнивать достижения разных лет.
- положительно оценивать работу активных сотрудников
- поддерживать в сотрудниках уверенных в собственных силах 14 Потребность в престиже Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании – перед вами тот, для кого важен престиж - поддерживать деловую культуру компании, формулировать требования к деловому костюму
- красивый офис – важный фактор мотивации
- создавать корпоративную символику, работать над логотипом, сайтом
Стимулировать честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий (приглашать артистов, выбирать лучшие рестораны)
- одеваться в модные костюмы, следить за собой.
- в неформальной обстановке положительно оценивать внешний вид сотрудника
15 Потребность в стабильности Такие люди выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату - чаще говорить, что компания – стабильная и надежная.
- четко выплачивать заработную плату
- всегда выполнять свои обещания.
- стараться уменьшить «деловую лихорадку» в компании
- помнить, что в компании должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы.
- в компании должны присутствовать традиции и ритуалы. 16 Потребность в новизне Проявляется в потребности в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми - формулировать новые задачи
- привлекать сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем
- такие сотрудники хорошо работают в продажах
- создавать условия для горизонтальной карьеры
- в качестве поощрения отпускать на обучение. Т.к. им свойственна высокая обучаемость.
- создавать условия для получения нового профессионального опыта 17 Потребность в творчестве Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое и расширяя возможности профессии. - формулировать творческие нестандартные задачи
- говорить так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми!»
- создавать условия для свободного графика
- не проявлять директивность и жесткость, контроль д.б. минимальным
- поощрять работу в команде
- обеспечить техническими и информационными ресурсами
- организовывать на корпоративных праздниках проявление спонтанного творчества (песенные выступления, подарки) 18 Потребность в осмысленности работы Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов реальности и достижимости - «разогреть» свою управленческую харизму: быть влиятельным и убедительным
- работать над видением миссии своей компании, стремиться, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца людей.
- видении д.б. осуществимым
- показывать своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас реальный ориентир
- обращаться открыто с уверенность во взаимопонимании 19 Потребность в радости и удовольствии Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату - демонстрировать в своем управленческом стиле деловой оптимизм; всегда быть энергичным; чаще улыбаться
- создавать эмоциональный комфорт на совещаниях, заботиться о позитивной атмосфере.
- решать проблемы и преодолевать трудности с верой в успех
- говорить «Проблем нет! Есть просто работа!»
- создавать условия, чтобы работники нашли работу по душе.
- интересоваться какие виды корпоративных мероприятий будут им интересны.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.
Анкета по целям системы стимулирования труда
Вопросы Варианты ответов 1. Что мотивирует Ваше желание выполнять работу лучше? Выберите три причины и проранжируйте их в порядке важности, используя шкалу от 1 до 3, где 1 - наиболее важный мотиватор. Удовлетворенность трудом (работой) Обратная связь в процессе оценки и аттестации Деньги, гарантии и компенсации Рабочая среда Неформальная обратная связь Принадлежность к эффективной рабочей команде Личная удовлетворенность Прочее (укажите, что) 2. Как Вы определите эффективную культуру организации? Выберите одну из фраз в каждой паре, которая наилучшим образом описывает эффективную культуру организации. 1. Ориентированная на команды и рабочие группы или ориентированная на отдельного работника 2. Прогрессивная или бюрократическая 3. Саморегулируемая или жестко контролируемая 3. Какие, на Ваш взгляд, результаты труда адекватно вознаграждаются в Вашей организации, подразделении? Используйте шкалу от 1 до 5, где 1 - самый высокий балл 1. Достижение краткосрочных показателей 2. Принятие точных решений, даже если они не дают краткосрочных результатов 3. Эффективный член команды 4. Снижение себестоимости 5. точное и качественное выполнение работы 6. Производительность труда 7. Удовлетворение потребностей клиентов 8. Новаторство и предложение новых путей выполнения работы 9. Усилия сверх должностных и квалификационных требований 4. Как Вы оцениваете следующие аспекты работы в Вашем подразделении? Используйте шкалу от 1 до 5, где 1 - самый высокий балл 1. Качество информационного обслуживания по вопросам, которые влияют на Вас 2. Усилия руководства по поиску идей среди таких работников как Вы 3. Степень, с которой руководство относится к Вам с уважением 4. Справедливость и последовательность исполнения политики организации 5. Степень Вашего понимания целей и задач Вашего подразделения 6. Степень Вашего понимания, как Ваша работа выписывается в общие цели и задачи Вашего подразделения 5. Укажите 5 причин, по которым Вы работаете именно в этом учреждении 6. Укажите 5 элементов в организации управления, в экономике учреждения, которые Вы бы хотели изменить 7. Проранжируйте следующие критерии хорошей работы в порядке важности Используйте шкалу от 1 до 5, где 1 - наиболее высокий балл Общая удовлетворенность клиента Снижение себестоимости Рост производительности труда Прибыль Объем доходов (продаж) 8. Проранжируйте следующие цели и системы материального стимулирования в порядке важности Используйте шкалу от 1 до 7, где 1 - наиболее высокий балл Прямая связь с результатами труда Приватизация предприятия, при которой работники станут собственниками Просто больше платить Стимулирование за снижение себестоимости Снижение текучести кадров Мотивация персонала на развитие деловой этики Разделение финансовых успехов организации с работниками 9. Прооранжируйте системы премирования Используйте шкалу от 1 до 4, где 1 -самый высокий балл Премирование от общей суммы прибыли Премирование от общих результатов работы подразделения Премирование от результатов работы команды (рабочей группы) Премирование за достижение индивидуальных целей
http://www.bibika.ru/catalog/more_sal_605
http://www.a-b-g.spb.ru
2
Усилия
Ожидания первого уровня
Валентность результата
Исполнение
Ожидания второго уровня
Валентность результата
Результат
Материальная
Мотивация
Моральная
Делегирование полномочий
Отпуск в удобное время
Публичные поощрения
Перевод на более удобный режим работы
Вручение индивидуальных наград, подарков
Оплата труда
Премирование
Определяется успехом в достижении целей организации/подразделения
Финансирование за счет прибыли
Общая заработная плата
Премия по целям организации, подразделения
Определяется индивидуальной оценкой работы сотрудника
1.Индивидуальные цели
2. Проекты, инициативы
3.Профессиональные навыки
Финансирование на двух уровнях:
1.Себестоимость
2.Прибыль
Индивидуальная премия
Определяется служебным положением, стажем и рыночными условиями
Сегодняшний уровень зарплат
Обзор уровня зарплат на рынке труда
Инфляция зарплат на рынке труда
Спрос/предложение по специалистам с редкой квалификацией
Финансирования расходов на оплату за счет себестоимости продукции, работ, услуг
Постоянная (минимальная) заработная плата
Цели использования
Высокая (50% +)
Соотношение переменной части оплаты и фиксированной
Создать сильную этику, сфокусированную на достижении целей и результатов; привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей и освободиться от неуспешных сотрудников; иметь должности с независимой ответственностью
Привлечь кандидатов, не желающих рисковать; заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой; трудно определить ярко выраженные цели; не поддерживать в организации культуру сильной дифференциации сотрудников
Низкая (0-10%)
Управляющий директор салона
Руководитель дивизиона (VOLVO)
Рук-ль дивизиона (Land Rover)
Директор станции техн. обслуживания
Начальник отдела продаж
Начальник отдела запасных частей
Начальник отдела сервиса
Начальник отдела продаж
Начальник отдела запасных частей
Начальник отдела сервиса
Главный бухгалтер
Директор по персоналу
Менеджер по подбору и обучению персонала
Инспектор ок
Финансовый аналитик
Заместитель главного бухгалтер
Бухгалтера
Администратор о/п
Продавцы
Администратор о/п
Продавцы
Мастера
Продавцы з/ч
Складские работники
Механики, слесари, кузовщики, электрики
Мастера
Продавцы з/ч
Складские работники
Отдел маркетинга
Отдел маркетинга
Руководитель отдела логистики
Руководитель отдела логистики
Менеджер по логистике
Технические специалисты
Менеджер по логистике
Технические специалисты
Служба безопасности