Обязательные мероприятия при внедрении системы менеджмента качества на предприятиях пищевой промышленности

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
1.1. ОЦЕНКА УРОВНЯ КАЧЕСТВА
1.2 ПОНЯТИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
1.3 СЕРТИФИКАЦИЯ, СТАНДАРТИЗАЦИЯ
1.4 ВЫВОДЫ
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.2 ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.3 АНАЛИЗ ПИВНОГО РЫНКА
2.4 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОСТРОЕНИЕ С УЧЕТОМ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ
2.5 АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ
3 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1 ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
3.2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

В результате внедрения этих действий произошло увеличение оценки по шести принципам менеджмента качества. Результатом работы на данном этапе явилось составление плана-программы разработки СМК компании, в котором прописан порядок разработки СМК компании с учетом оценки уровня зрелости СМК.
Выделение и идентификация процессов СМК компании заключается в определении осуществляемых на предприятии процессов, построении дерева процессов и присвоении каждому процессу идентификационного номера.
При выделении и идентификации процессов учитывался тот факт, что в компании существовали и функционировали процессы (процесс закупок, сбыта, управление оборудованием и средствами измерения и т.п.). Эти процессы были объединены в единую систему с установлением взаимосвязи между ними.
Выделение и идентификацию процессов начали с построения контекстной диаграммы (А0), которая представлены на рис.11.
Контекстная диаграмма обеспечивает наиболее общее описание СМК компании. За этой диаграммой следует серия дочерних диаграмм, дающих более детальное описание процессов СМК компании. Наиболее важные свойства процесса обычно выявляются на верхнем уровне иерархии, а по мере декомпозиции процессов верхнего уровня и их разбиения на процессы нижнего уровня, эти свойства уточняются. Каждый процесс, в свою очередь, декомпозируется на процессы нижнего уровня. Так происходит до тех пор, пока не будет получены процессы самого нижнего уровня. Процессы последнего уровня описываются в виде документированных процедур.

Рис.11 – Контекстная диаграмма компании SABMiller (уровень А0)
После построения контекстной диаграммы приступают к ее декомпозиции (см.рис.8) на процессы уровня А (А1, А2, А3, А4, А5), которые в свою очередь, также декомпозируются с целью выявления процессов уровня В. декомпозицию проводят до тех пор, пока не будут определены процессы самого нижнего уровня. Критерием окончания декомпозиции процессов является возможность учета затрат на качество в рамках данного процесса.
Мониторинг результативности и эффективности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и ее влияние на работу компании. Для того, чтобы сделать выводы о функционировании СМК, необходимо сначала измерить результативность и эффективность каждого процесса (модель измерения процесса представлена на рис.12), а потом, полученные результаты, проанализировать и обобщить (модель измерения результативности и эффективности СМК компании представлена на рис.12. Существуют различные методы измерения процессов системы менеджмента качества компании, которые позволяют определять результативность и эффективность процессов. К наиболее распространенным следует отнести следующие методы [29]:
Проведение внутренних и внешних аудитов (проверок);
Анализ запланированных и выполненных мероприятия.
Проведение проверок позволяет:
подтвердить соответствие функционирования процесса установленным требованиям;
определить причины возникающих несоответствий;
подтвердить выполнение корректирующих действий;
оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;
определить пути дальнейшего совершенствования процесса СМК предприятия.
По результатам проверок определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности и эффективности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и корректирующие действия, направленные на достижение запланированных целей.

Рис.12 – Модель изменения результативности и эффективности процесса СМК
Рис.12 – Модель измерения результативности и эффективности СМК компании
Важно также отметить, что большое внимание необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может быть: ежедневным, еженедельным, ежемесячным, ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения анализа результативности и эффективности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже чем один раз в год. Правильно выбранный период анализа функционирования процесс позволяет не только своевременно выявить несоответствие в процессе, но и предупредить их появление (1).
Документирование процессов СМК компании заключается в разработке для каждого процесса стандарта предприятия, регламентирующего порядок действий по управлению процессом. Для компании SABMiller все стандарты предприятия содержат следующие разделы:
область применения, в которой указывают область назначения (распространения) положений данной документированной процедуры СМК;
нормативные ссылки, где приводят перечень нормативных документов внешнего происхождения (государственные, межгосударственные и международные стандарты, постановления, приказы, инструкции) на которые имеется ссылка в тексте документированной процедуры;
определения, где приводят определения, необходимые для установления (уточнения) терминов, используемых в документированной процедуры СМК;
основная часть, в которой устанавливаются организационные мероприятия по ведению и управлению данным процессом, описание процесса осуществляется преимущественного в виде ссылок на приложения;
управление информацией, где определяют основные требования по управлению информацией по данному процессу, т.е., устанавливают должностное лицо, у которого хранятся нормативные документы или записи по ведению процесса;
ответственность, в котором установлена ответственность руководителей подразделений и конкретных исполнителей за выполнение работ по ведению и управлению процессов, регламентированного данным стандартом.
В результате выполнения данного этапа методики разрабатываются, согласовываются и утверждаются стандарты предприятия [29].
Электронное управление НД СМК компании предусматривает:
объединение разработанных НД СМК в единую информационную папку;
помещение сформированной папки на центральный сервер компании;
предоставление работникам компании индивидуальных приоритетов доступа к информационной папке посредством локальной сети;
проведение обучения специалистов компании правилам работы с электронной базой НД СМК;
актуализацию НД СМК и доведение до подразделений компании информации о проведении актуализации посредством информационных писем с указанием пункта НД СМК, в отношении которого были проведены изменения.
Для удобства использования и защиты информации подразделению предоставляется доступ к тому объему НД СМК, который необходим для работы данного подразделения. Схема электронного управление НД СМК компании представлена на рис.14.
Результатом работ на данном этапе стало доведение до сотрудников компании утвержденных стандартов предприятия СМК посредством помещение нормативной документации на сервере компании с распределение приоритетов доступа каждому подразделению.
Поток НД СМК Компании Вспомогательная информация
ОГМ – отдел главного механика; ОГЭ – отдел главного энергетика; ИАЛ – исследовательско-аналитическая лаборатория; Скл – склад; ОТК – отдел технического контроля; ПЭО – планово-экономический отдел; ОМТС – отдел материально-технического снабжения; ОС – отдел сбыта; ОМ – отдел маркетинга; Бух – бухгалтерия; КБ – конструкторское бюро.
Рис.14 – Схема электронного управления НД СМК компании SABMiller
3.2 Предложения по совершенствованию качества продукции
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 требует, чтобы организация (компания) применяла подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, изменение процессов СМК [1]. Для выполнения этого требования каждой компании необходимо определить свои требования к мониторингу и изменениям и правилам их выполнения, чтобы продемонстрировать способность выделения процессов СМК достигать запланированных результатов, иначе необходимо разрабатывать и внедрять корректирующие и/или предупреждающие действия для обеспечения соответствия продукции. В компании должна существовать четкая процедура ведения постоянной отчетности о проведении мониторинга и изменений. Более простой подход к отчетности может предусматривать наличие у владельцев процессов СМК компании заранее подготовленных форм отчетных листов с разработанными критериями изменения процесса (табл.6), в которые и заполняют результаты всех измерений.
Существуют различные методы анализа процессов СМК компании, которые позволяют измерять процессы. К наиболее распространенным следует отнести следующие [29]:
проведение внутренних и внешних аудитов (проверок);
анализ запланированных и выполненных мероприятий.
Проверка – систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельства аудита (проверки) и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (проверки).
Проведение аудитов позволяет определить:
подтверждение соответствия функционирования процесса установленным требования;
причины возникающих несоответствий;
подтверждение выполнения корректирующих действий;
степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;
пути дальнейшего совершенствования процесса в СМК компании.
По результатам проверки определяют несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности и эффективности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и/или корректирующие действия, направленные на достижение запланированный целей. Важно также отметить, что огромное значение в данном анализе необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может быть: ежедневным, еженедельным, ежемесячным ежеквартальным полугодовым ежегодный. Период проведения измерения результативности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже чем один раз в год. Правильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их проявление.
Процедура мониторинга процессов СМК состоит из следующих этапов:
определение результативности процессов СМК;
определение результативности СМК компании.
Рассмотрим более подробно каждый этап, которые необходимо осуществить при внедрении процедуры в компании.
Прежде чем определять результативности процессов СМК необходимо выделить и идентифицировать процессы СМК компании, и составить перечень процессов, которые целесообразно измерять. В компании SABMiller было выделено 22 процесса СМК, из которых 21 процесс подлежит измерению. Схема измерения результативность процессов СМК представлена на рис.15.
Рассмотрим представленную модель.
Для каждого процесса СМК владельцем процесса разрабатываются критерии вычисления результативности процесса. После этого каждому критерию устанавливаются плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность процесса. Рассмотрим на примере процесса «Производство продукции» реализацию процедуры мониторинга процессов СМК компании. Сведем критерии оценки результативности процесса СМК «Производство продукции» за апрель 2008 года в табл.6.
Таблица 6 – Критерии оценки результативности процесса СМК «Производство продукции»
Наименование критерия 1.Выполнение требований НД СМК 0,7 1,0 2.Выполнение корректирующих (предупреждающих) действий по результатам предыдущего измерения 0,8 1,0 3.Выполнение заявок на производство продукции в установленные сроки 1,0 1,0 4.Выполнение плана сортности 0,8 1,0 5.Отсутсвие выпуска несоответствующей продукции 0,4 1,0 6.Выполнение мероприятий заложенных в план работ на месяц 0,9 1,0 Формулы вычислений
Блок вычисления отношений необходим для определения отношения между фактическим и плановым знамением по каждому критерии. Данные значения будут использоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающий действий по управлению процессом. Определим отношения по данным представленным в табл.6 и сведем их табл.7.

Рис.15 – Схема изменения результативности и эффективности процесса СМК компании SABMiller
Таблица 7 – Значения критериев
Номер критерия 1 2 3 4 5 6
Блок вычисления результативности процесса СМК () определяет результативность по формуле:
После того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости процесса, которая представлена на рис.16 с учетом следующих условий: =0 – процесс не функционирует и требует разработки; от 0 до 0,3 – процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; от 0,3 до 0,6 – процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий; от 0,6 до 0,9 – процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий; от 0,9 до 1,0 – процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий; =1,0 – процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.
0,0 0,3 0,6 0,9 1,0
Рис.16 – Шкала значимости процесса
Обоснование выбора коэффициентов значимости представлено на рис.17.
При построении данной шкалы весомости учитывались следующие условия: в соответствии с требованиями Госстандарта РФ, если при проверке системы менеджмента качества выявлено 10 и более малозначительных несоответствий (МН), то предприятию не выдается сертификат соответствия на СМК, поэтому выбрана следующая градация коэффициентов значимости [29]:
коэффициент значимости равен 0, если выявлено 10 и более МН;
коэффициент значимости равен 0,3, если выявлено от 7 до 9 МН;
коэффициент значимости равен 0,6, если выявлено от 4 до 6 МН;
коэффициент значимости равен 1, если не выявлено ни одного МН.
В результате получаем, что значение попадет в интервал от 0,6 до 0,9, это свидетельствует о том, что процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий.
После того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале значимости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса приступает к разработке корректирующих (предупреждающих) действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию (табл.7), руководствуясь условием:
- необходимо уделить внимание критерию при разработке корректирующих действий по управлению процессом;
- необходимо уделить внимание критерию при разработке предупреждающих действий по управлению процессом;
- нет необходимости уделять внимание данному критерию.
Корректирующим действием, по результатам анализа с учетом выше изложенных условий, для процесса «Производство продукции» должны стать:
По критерию «Выполнение требований НД СМК» - владельцу процесса нужно будет провести экзамен среди подчиненного персонала на знание и выполнение требований нормативных документов (НД) (стандартов предприятия СМК, технологических регламентов и т.д.) ив случае необходимости, совместно с отделом управления качеством и инспектором по кадрам, разработать программу обучения по повышению знаний НД СМК;
По критерию «Отсутствие выпуска несоответствующей продукции» - владельцу процесса нужно будет по каждому случаю выпуска несоответствующей продукции созвать комиссию принять решение о дальнейшем движении несоответствующей продукции и для каждого конкретного случая выпуска несоответствующей продукции разработать корректирующие действия направленные на устранение причин возникновения несоответствий, которые необходимо указать в акте по выпуску несоответствующей продукции.
По критерию «Выполнение корректирующих и/или предупреждающих действий по результатам предыдущего анализа» - владельцу процесса необходимо ужесточить контроль за выполнением корректирующих или предупреждающих действий.
По критерию «Выполнение плана сортности» - владельцу процесса необходимо определить причины невыполнения плана сортности (недостаточный контроль за технологическим процессом со стороны технологов, недостаточная квалификация технологического персонала и т.д.) и на основании уже этого анализа разработать предупреждающие действия.
По критерию «Выполнение мероприятий заложенных в план работ на месяц» - владельцу процесса необходимо определить причины невыполнения плана (план составлен без учета внеплановых работ, недостаточно ресурсов, квалифицированного персонала, финансовых средств на выполнение заложенные мероприятий и т.д.) и на основании уже этого анализа разработать предупреждающие действия [1].
После того, как будет определена результативность по каждому процессу СМК, приступают к определению результативности СМК компании. Схема измерения результативности СМК компании представлена на рис.18.
Выборочные данные для вычисления результативности СМК компании SUBMiller представляют собой результативности процентов за четыре месяца 2008 года (январь, февраль, март, апрель) сведены в табл.8.
Предложенная процедура мониторинга процессов СМК компании показала свою дееспособность при измерении результативности функционирования СМК в компании, а также в выявлении направлений по улучшению деятельности системы [29].

Нет
Да
Рис.18 – Схема измерения результативности СМК компании SABMiller
Таблица 8 – Данные для вычисления результативности СМК компании
Наименование процесса Значение результативности Вычисленная результативность Базовая результативность За 1-ый месяц За 2-ой месяц За 3-ий месяц За 4-ый месяц Производство продукции 0,94 0,93 0,94 0,95 0,95 0,95 Изменение продукции 0,96 0,97 0096 0,97 0,97 0,97 Управление документацией 0,97 0,94 0,87 0,89 0,94 0,97 Управление оборудованием 0,91 0,93 0,89 0,87 0,93 0,93
Заключение
Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.
Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процесса:
проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов. Как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;
деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:
определение целей и краткое описание проекта по улучшению;
анализ существующего процесса (такого как есть процесса) и возможностей реализации изменения;
определение и планирование улучшения процесса;
внедрение улучшения;
верификацию и валидацию улучшения процесса;
оценку достигнутого улучшения включая извлеченные уроки.
Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.
Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих группах. Деятельностью по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных работников организации надо наделить полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.
Постоянное улучшение при помощи любого из двух указанных методов включает в себя:
причину улучшения – проблему процесса следует определить, а область для улучшения выбрать, указав на причину работы над ней;
фактическую ситуацию – надо оценить результативность и эффективность существующего процесса. Собрать и проанализировать данные для выявления типов проблем, которые чаще всего возникают. Выбрать конкретную проблему и поставить задачу по улучшению;
анализ – следует определить и проверить первопричину проблемы;
идентификацию возможных решений – исследование альтернативных решения. Необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т.е. такое, которое устранить первопричины проблемы и предотвратить ее повторное возникновение;
оценку последствий – следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействие уменьшены, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;
внедрение и стандартизация нового решения – необходимо заменить старые процессы на улучшенные, таким образом предотвращается повторное возникновение проблемы и ее первопричины;
оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению – результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть применение его решения еще где-нибудь в организации.
Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.
Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:
формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;
разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества.
Рассмотрение качества как экономической закономерности рыночных отношений позволяет выявить следующее: чтобы выдержать жёсткую конкурентную борьбу на рынке предприятие должно постоянно обновлять и улучшать качество своих изделий.
Принимая во внимание, что в компании SABMiller функционирует сертифицированная система качества, то при разработке СМК нет необходимости разрабатывать например, такие уже имеющиеся документы. Как положения о подразделениях, производственно-технические инструкции, должностные инструкции, политика в области качества эти документы следует доработать в соответствии с требованиями стандарта.
Разработка новых видов продукции, выделено и идентифицировано в виде отдельного процесса СМК «Проектирование и разработка» в дереве процессов компании.
Наличие в компании функционирующей развитой локальной компьютерной сели позволяет реализовать электронное управление НД СМК компании.
Производство продукции из давальческого сырья выделено и идентифицировано в виде отдельного процесса СМК «Собственность потребителей» в дереве процессов компании.
Методика разработки СМК учитывает особенность предприятия и предусматривает последовательное выполнение рассмотренных выше восьми этапов.
Список литературы
Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001
Герасимов Б.И., Спиридонов С.П., Смагин М.В. Экономические теории качества: генезис теории и практики системного подхода / Под науч. ред. д-ра эконом. наук, проф. Б. И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамбовского гос. техн. ун-та, 2001.
Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала (в 2-х томах). М.: МНИИПУ, 1996.
ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.
ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.
Горленко О.А., Мирошников В.В. Создание систем менеджмента качества в организации: Монография. - М.:Машиностроение-1, 2002.
ГОСТ Р ИСО 9001-96 Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. - М.: ИПК Издательство стандартов, 1996.
ГОСТ Р 50.1.028-2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.
Ефремов В. С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом . 1997. № 7, 8. С. 3-13.
Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2000.
ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента. Перевод Российского Морского Регистра Судоходства. - С-Петербург, 2003.
Корнеева Т. В. Толковый словарь по метрологии, измерительной технике и управлению качеством. – М.: Русский язык, 1990.
Курицин А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: изд-во Стандартов,1994.
Менеджмент систем качества: Учеб. пособие / М. Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. – М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.
Ноулер Л., Дж. Хауэлл и др. Статистические методы контроля качества продукция/Пер. с англ.2-е рус. изд. М.: Изд-во стандартов, 1989.
Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. Уч. пос. М.:Дело и сервис, 2002.
Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов /2-е изд., доп. и перераб. СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2000, 912 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1996.
Плетнева. Н.П. ИСО 9001 – 2000: Новый подход к созданию системы менеджмента качества// Стандарты и качество. 2001. №8. С. 46.
«Семь инструментов качества» в японской экономике. М.: Издательство стандартов, 1990.
Система качества. Сборник нормативно-методических документов. М.: изд-во Стандартов, 1992.
Сиськов В.И. Статистическое измерение качества продукции. – М.: Статистика, 1996.
Статистические методы повышения качества / Под. ред. Хитоси Кумэ. – М: Финансы и статистика, 1990.
Управление качеством. Учебник. // под ред. Ильенковой С.Д. – М.: ЮНИТИ, 1998.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М., 2000.
Фейгенбаум А.. Контроль качества продукции. М.,1994.
Харрингтон Д.Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Л. А. Конарева. М.: Экономика. 1990.
Шонбергер Р. Японские методы управления производством. Девять простых уроков: Сокр. пер, с англ. / Под ред. Л.А. Конорева. М.: Экономика. 1998.
Юрьев В.М. Регресирующее хозяйство. Размышления об экономике сегодняшней России. Издательство государственной типографии «Пролетарский светоч», Тамбов,1996.
Ярцев Д. Сертификация систем качества: проблемы, которые можно избежать//Сертификация. 2000. № 8. С. 80-83.
3
82
Качество
Качество работы
Качество продукции
Качество фирмы
ЗАКОН
о защите прав потребителей
10.06.93 г.
ЗАКОН
О сертификации продукции и услуг
10.06.93 г.
ЗАКОН
о стандартизации
10.06.93 г.
ЗАКОН
о единстве измерений
10.06.93 г.
Формулирование миссии
Цели
предприятия
Стратегия достижения целей
Определение стратегического видения
Подсистема формирования организационной структуры
управления предприятием
Функционально-процессный подход к формированию ОСУП
Разработка стратегического плана предприятия
Методический подход к формированию ОСУП
Анализ ОСУП, выпускающих аналогичную продукцию
Механизм формирования и развития организационной структуры управления предприятием
Выбор и обоснование оптимальной ОСУП
Выбор перспективного направления деятельности
Подсистема развития организационной структуры управления предприятием
Исследование рыночной конъюнктуры
Определение роли структурных преобразований в контексте организационных изменений предприятия
Решение проблемы реактивности
Необходимость изменения стратегии предприятия
Диагностика, анализ и оценка действующей ОСУП
Построение логической схемы программы структурных преобразований предприятия
Изучение причин осуществления и сопротивления структурным
изменениям
Принципы разработки элементов системы развития ОСУП
Системный подход к исследованию ОСУП
Начало
Обоснование необходимости привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия
Модель привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия
1.1 Анализ требований стандартов ИСО серии 9000 серии 2000
1.2 Подготовка внутренних аудиторов
1.3Доведение требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001 до внутреннего потребителя
1.4 Диагностирование существующей системы качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2000
1.5 Измерение и анализ полученных данных по результатам диагностики
1.6 Составление плана-программы по результатам диагностирования
2.1 Выделение процессов СМК предприятия
2.1.1 Идентификация процессов СМК предприятия
2.1.2 Анализ выделенных процессов
2.2 Анализ процессов с выделением: входных и выходных потоков, управляющих воздействий, ресурсов по каждому выделенному
2.3 Описание последовательности и взаимодействия процессов
Этап 1
Этап 2
Управление человеческими ресурсами
РDCA
РDCA
[А5] Менеджмент ресурсов
[В5.1] Управление персоналом
[В5.2] Управление инфраструктурой
[В5.3] Управление финансами
[А4] Измерение, анализ и улучшение
[В4.1] Мониторинг измерения
[С4.1.1] Удовлетворенность потребителей
[С4.1.2] Внутренние аудиты
[С4.1.3] Измерение продукции
[В4.2] Несоответствующая продукция
[В4.3] Анализ данных
[В4.4] Улучшение
[С4.4.1] Предупреждающие действия
[С4.4.2] Корректирующие действия
[А3] Процессы жизненного цикла продукции
[В3.1] Процессы, связанные с потребителями
[С3.1.1] Маркетинг
[С3.1.2] Анализ контракта
[В3.2] Проектирование и разработка
[В3.3] Планирование производства
[В3.4] Закупки
[В3.5] Производство
[С3.5.1] Производство продукции
[С3.5.2] Хранение, поставка
[В3.6] Управление оборудование, средствами измерения
[В3.7] Собственность потребителей
[А2] Ответственность руководства
[В2.1] Планирование
[В2.2] Анализ со стороны руководства
[А1] Система менеджмента качества
[В1.1] Управление документацией
[В1.2] Управление записями
[А0] Выпускать конкурентоспособную продукцию и реализовывать ее с получением максимально возможной прибыли
Управление информацией
Управление производственной средой
Ответственность руководства

Процессы жизненного цикла продукции

Измерение, анализ, улучшение

Менеджмент ресурсов

Ориентация
на
потребителя
Внутренняя и внешняя нормативная документация (государственные стандарты, рекомендации)
Информация о спросе и предложении
Сырье и материалы
Информация об объемах выпуска, объемах продаж, запасах на складе
Взаимодействие с потребителем и поставщиком
Готовая продукция
Отходы производства
Прибыль от реализации продукции
Финансовые ресурсы
Внешние участники
Организационная структура
Оборотные средства (капиталовложения)
Управляющие воздействия
Входные потоки
Процесс СМК
Выходные потоки
Процедура регистрации фактических значение
1-го критерия
2-го критерия
Процедура вычисления отношений
n-го критерия
По 1-му критерия
По 2-му критерию
По n-му критерию
Процедура регистрации плановых значений
1-го критерия
2-го критерия
n-го критерия
Процедура вычисления результативности процесса (малозначительные несоответствия)
Процедура оценки результативности процесса
Процедура вычисления эффективности процесса
Процедура разработки действий по улучшению процесса
Ресурсы
Процедура разработки корректирующих и предупреждающих действий
Процедура оцени результативности СМК
Процедура вычисления результативности СМК
Процедура вычисления эффективности СМК
Процесс 1
Процесс 2
Процесс n
Корректирующие (предупреждающие) действия по управлению СМК
Руководство компании
Отдел управление качеством
СЕРВЕР КОМПАНИИ
ОГМ
ТО
ОГЭ
КБ
ИАЛ
ОТК
Скл
ПЭО
ОМТС
ОС
ОМ
Бух
НД СМК на утверждение
Утвержденная НД СМК
Изменения в НД СМК
Размещение НД СМК на сервере
Информация об изменениях в НД СМК
НД СМК по отделам
Управляющее воздействие
Процесс СМК
Блок регистрации фактических значений критериев
Фактическое значение 1-го критерия
Фактическое значение 2-го критерия
Фактическое значение n-го критерия
Блок вычисления отношений
Определение отношения по 1-му критерию
Определение отношения по 2-му критерию
Определение отношения по n-му критерию
Блок регистрации плановых значений критериев
Плановое значение 1-го критерия
Плановое значение 2-го критерия
Плановое значение n-го критерия
Ресурсы
Входные потоки
Выходные потоки
Блок вычисления результативности процесса СМК компании
Блок оценки результативности процесса СМК по шкале весомости
Блок разработки корректирующих (предупреждающих) действий
0<Pn<0.3
0.3<Pn<0.6
0.6<Pn<0.9
0.9<Pn<1.0
Блок вычисления начальной результативности процесса
Блок вычисления начальной результативности СМК компании
Блок вычисления результативности по каждому процессу
Блок вычисления результативности СМК компании
Блок присвоения
Генеральный директор
Директор по маркетингу
Директор по производству
Финансовый директор
Директор по развитию и технологиям
Директор по обеспечению ресурсами
Отдел маркетинга
Группа рекламы
Руководитель процесса
Линейный менеджер процесса по производству продукции
Сотрудник процесса
Бухгалтерия
Группа управленческого учета и анализа
Договорной отдел
Группа исследований и разработок
Группа перспективного планирования
Отдел материально-технического снабжения
Отдел персонала
Отдел информационного обеспечения