Разработка конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей г. Екатеринбурга

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические основы исследования конкурентной стратегии предприятия
1.1. Основные аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия
1.2. Основные методы анализа рынков
ГЛАВА 2. Анализ конкурентоспособности общества с ограниченной ответственностью «Мебель для всех»
2.1 Общая характеристика предприятия и стратегий развития компании и товара
2.2 Оценка конкурентоспособности компании ООО «Мебель для всех»
ГЛАВА 3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Мебель для всех»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

В совершенствовании системы управления организацией можно выделить следующие блоки:мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствование кадровой политики предприятия Предлагаются на предприятии следующие изменения в области управления.На анализируемом предприятии используется линейно – функциональная организационная структура. Что вполне себя оправдывает для предприятий, работающих в анализируемой сфере. Но так как руководитель организации пытается сам контролировать все процессы и одновременно решать задачи, появляющиеся как из внешней среды, так и из внутренней, а времени и физических сил не всегда хватает, то получается некоторая анархия в управлении и коммуникациях. Добавляет хаотичности и постоянная борьба за власть со стороны линейных менеджеров. Составим модель изменения организационной структуры и управления процессами через взаимозависимость между организационными противоречиями и степенью внимания руководителя к управленческой деятельности, смоделированную в виде матрицы эффективности (рис. 3.4).Охарактеризуем основные элементы. Из двенадцати областей (А1, А2 и т. д.), представленных на матрице, только две (Б2 и БЗ) являются эффективными для предприятия. Рассмотрим более подробно все области по ступеням противоречий.На ступени «различие» (аналогично, как и при полной поддержке действий руководителя или коллег) деятельность предприятия малоэффективна при любом внимании руководителя к управлению. Мотивация человека и коллектива подразделения к творческому труду на этой ступени весьма низка.Ступень противоречия в организационных отношенияхАнтагонизмА4 Анархия (безвластие)Б4 Кризис организационных отношенийВ4 Реформа базиса (собственности)СтолкновениеАЗ ПротивостояниеБЗ Рационализм в рыночной экономикеВЗ Реформа надстройки (системы управления) ПоляризацияА2 ИррационализмБ2 Рационализм в условиях производственной стабильностиВ2 Совершенствование системы производстваРазличиеА1 Застой (пассивность)Б1 Оживание (пробуждение)В1 Волюнтаризм (субъективизм)СлабоеСреднееСильноеСтепень внимания руководителя к управленческой деятельностиРисунок 3.4 Матрица эффективности управленческой деятельностиДеятельность компании находится в области: «застой—оживание-волюнтаризм». Как бы ни старался руководитель на данной ступени противоречия, дела компании всегда будут идти плохо. На этой ступени представляет интерес область Б1. Она граничит с положительной областью Б2 (рационализм в плановой экономике). Область Б1 — это область обучения персонала новым технологиям производства и управления. В данной области можно изменить соотношение профессионализма работников и руководителя и профессионализма работников между собой. Работники смогут активнее реализовать потребности в знаниях, информации, творческом труде, самовыражении и самопроявлении. Это неизбежно переведет их на следующую ступень противоречия — «поляризация». Долго задерживаться в этой области не следует.На ступени «поляризация» имеются две неэффективные области А2 и В2 и результативная область Б2, характеризующаяся средним вниманием к управлению. Это область эффективной работы компании в условиях стабильных объемов производства. Рационализм характеризует процесс усовершенствования, формирования целесообразных структур. Увеличение или ослабление внимания к управлению в области Б2 приведут к переходному процессу в области А2 и В2, т. е. к нарушению стабильности. А от них недалеко и до застоя и анархии. Область А2 характеризуется иррационализмом и сенсуализмом в организационных отношениях, т. е. преобладанием внемыслительных аспектов духовной жизни человека: воли, интуиции, инстинкта, воображения, озарения. Этому сопутствуют постоянные сомнения в правильности принятых решений и возможных результатах. Область В2 характеризуется поиском и совершенствованием основных элементов системы производства.На ступени «столкновение» имеется только одна результативная область БЗ при среднем внимании руководителя к управленческой деятельности. При ослаблении или усилении внимания к управлению формируется либо область противостояния, либо неустойчивая область ВЗ, требующая реформ в области управления, а возможно и смены состава высшего управленческого персонала.На ступени «антагонизм» имеются три крайне неэффективные области А4, Б4 и В4. Из них особый интерес представляет область В4, которая характеризует необходимость либо смены формы собственности, либо перехода на принципиально новые технологии производства и управления. Смена формы собственности может снизить уровень напряженности в отношениях и позволит двигаться в сторону БЗ или Б2.Матрица эффективности наглядно показывает, что положительной результативности в деятельности компании можно достичь на средних ступенях противоречия при среднем уровне внимания руководителя к управленческой деятельности, она дает возможность руководителю проводить анализ работы своей организации и формировать стратегию управленческой деятельности.Применим данную методику к исследуемому предприятию.Как было сказано выше, руководитель предприятия одновременно пытается решать несколько задач из различных сфер деятельности, что приводит к нестабильности в отношениях и управлении. Коллектив фирмы длительное время пребывает в области А4 (анархия). Поскольку на рынке существует жесткая конкуренция, очевидно, что желаемой будет область БЗ. Возможны несколько вариантов траекторий перехода для организации из А4 в БЗ:А4 -> Б4 -> В4 -> ВЗ =>БЗ;А4 -> АЗ => БЗ;А4 -> АЗ -> А2 -> Б2 => БЗ;А4=>БЗ.Первый вариант связан с профессионализацией процесса управления. Переход в области Б4, В4 предполагает усиление действия организационно-распорядительных и экономических методов управления для максимальной мотивации к труду. Должна быть усилена дисциплина, руководитель обязан большую часть рабочего времени уделять работникам фирмы и внимательно анализировать их работу. В области В4 руководителя ждут серьезные потрясения, вызванные неспособностью его самого наладить работу по созданию конкурентоспособных услуг.Желание работников фирмы плодотворно работать может привести к смене формы собственности, что повлечет за собой внедрение принципиально новых технологий. Не каждый руководитель справится с работой в данной области. Переход в область ВЗ — это естественный процесс перестройки надстроечных (управленческих) отношений в соответствии с новыми базисными переменами в В4. В этой области необходимо поменять руководителя фирмы (он свое дело сделал в областях Б4 и В4). Нужен новый инициативный нескомпрометированный специалист с современным мышлением. Из ВЗ процесс необходимо направить в область БЗ (рационализм в рыночной экономике), иначе процесс сам может перейти в область В2 и далее в В1 (волюнтаризм и субъективизм) и фирма погибнет окончательно. Хороший вариант заключается в перемещении процесса на границу Б2 и БЗ, как это реально уже существует в технологически развитых странах.Таким образом, первый путь включает области сильных потрясений как для руководителя, так и для подчиненных. Несмотря на необходимость преодолеть три области, чтобы прийти к цели (БЗ), этот путь самый краткий по времени.Путь второго варианта должен начинаться с преимущественного использования социально-психологических методов управления для уменьшения враждебности во взаимоотношениях между людьми. Социально-психологические методы должны включать: методы социального нормирования и регулирования, организации малых групп, психологического побуждения, профессионального отбора, гуманизации труда и т. д. Вслед за этими методами должны последовать административно-распорядительные методы, включающие формирование общих целей фирмы и ее отделов, распределение функций, прав и ответственности за выполняемую работу, усиление роли руководителя в деятельности фирмы. Переход из области АЗ в область БЗ основан на комплексном использовании организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления. Это эволюционный путь очень медленных изменений, он требует много времени.Начало пути третьего варианта совпадает с началом второго. Однако третий вариант имеет большую социальную направленность в сторону существенного уменьшения социальной напряженности как внутри фирмы, так и между ее работниками и руководителем. При этом уровни противоречий изменяются от антагонизма до простой поляризации. Основными методами управления при переходе из области АЗ в область А2 являются организационно-распорядительные. Из области А2 идет переход в область стабильно развивающейся плановой экономики — Б2. При этом основным должен стать экономический метод управления. Переход из области Б2 в БЗ будет определяться многими факторами: традициями, достигнутым уровнем удовлетворения потребностей и интересов работников компании, состоянием инфраструктуры (политики, экономики и т. д.). Определяющим при этом будет экономический метод управления.Четвертый вариант - это путь революционных преобразований, проводимых руководителем. Уменьшая нервную напряженность работников, активизируя их созидательную деятельность (переход к столкновению) и усиливая свою профессиональную деятельность, руководитель может прийти в область БЗ.Таким образом, применив одну из вышеуказанных стратегий, можно значительно повысить эффективность управления.Так как на данном этапе жизненного цикла компании необходимо эффективно мотивировать персонал, то необходимо разработать мотивационные программы для всех сотрудников предприятия. Причем, внедрить не только финансовую мотивацию, но и не материальную, которая будет включать повышение по служебной лестнице при достижении определенных показателей эффективности. Так же, интересны будут программы по страхованию для сотрудников и членов их семей.Руководителю необходимо провести диагностику кадрового потенциала сотрудников. Так как период роста предполагает изменения в организационной структуре и потребность в ближайшие несколько лет в профессионалах для управления новыми проектами, то логично «выращивать» своих сотрудников, чем переманивать из других компаний и переучивать (дополнительные временные и финансовые затраты). Необходимо внедрение технологий стресс - менеджмента.Для достижения вышеобозначенных целей были выработаны следующие рекомендации в области товарной политики:Результаты, полученные в ходе исследования объема спроса на перспективу, в первоначальном виде не могут быть использованы для основания товарной стратегии, так как существует множество причин, по которым величина спроса, полученная непосредственно при общении с потенциальными покупателями, может измениться в течение года. Поэтому мы предлагаем использовать в этих целях пошаговую процедуру определения спроса для разработки товарной и ценовой политики предприятия, включающую пять этапов:1. На основе данных, полученных в ходе исследования, определяется структура и объем спроса на продукцию.2. Полученная текущая оценка спроса корректируется с учетом прогнозирования развития макроэкономической ситуации. На этом этапе прогнозируется изменение платежеспособности потенциальных покупателей в зависимости от изменения макроэкономических условий.3. Объем и структура спроса корректируется с учетом планов и ограничений предприятия, а также предлагаемых мероприятий в ценовой и коммуникативной политике.4. Скорректированные данные по спросу закладывают в модель, построенную на принципе сопоставления изменения платежеспособности населения и изменения цен на продукцию. Для этого определяется зависимость спроса от изменения цены на продукцию.5. Выбираем оптимальный вариант сбытовой программы и ценовой политики компании.В результате выполнения запланированных мероприятий, ООО «Мебель для всех» должна улучшить свои конкурентные позиции, что отразится на конечных индексах фирмы. Конечные индексы фирмы «Мебель для всех», полученные после выполнения запланированных мероприятий, по предварительным оценкам, должны составить: IQ= 70,5; IR = 85; IE = 66.Рассмотрим положение ООО «Мебель для всех» на матрице конкурентности бизнеса (МКБ) и после реализации выполненных мероприятий в координатах конечных индексов (рис. 3.5).Конкурентоспособность предприятияIRКонкурентоспособность товараG9G61000G3А3G8G566,7G2А6А9А21Перспективность рынкаА5033,3IEG7G433,3G1А1А8IQU9U8U7U6U5U4U3U2U110066,733,366,7А41000А7Рисунок 3.5 – Матрица конкурентоспособности бизнесаИз рис.3.5 видно, что фирма «Мебель для всех» имеет лучшие конкурентные позиции на всех трех плоских матрицах R-E, R-Q и Е-Q. Определяем индекс деловой активности после проведения мероприятий.Iп = 0,25*85 + 0,35*66 + 0,40*70,5 = 72,55Индекс деловой активности существенно возрос, что свидетельствует об эффективности проводимых мер.Рассмотрим практику разработки стратегий конкурентоспособности и действий конкурентов. В рассматриваемом случае фирма «Мебель для всех» является лидером рынка, а магазин «Кухонька» — преследователем. Основным видом обороны, при которой предприятие удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг себя заградительные «барьеры», является позиционная оборона. Если считать, что фирма "Мебель для всех " является лидером рынка по продажам мебели, то такими "барьерами" могут быть следующие:1. Экономия на масштабах, что предопределяет необходимость увеличения объема рынка. Эта экономия достигается за счет уменьшения технологических издержек при повышенной серийности продаж товаров. 2. При повышенных объемах продаж могут быть увеличены инвестиции в НИР, следствием чего является разработка новых модификаций, обладающих повышенными потребительскими свойствами, что может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы "Мебель для всех".3. Следствием высокого уровня НИР является возможность получения собственных патентов на конструкции новых модификаций товара, а также на современные технологии их изготовления.4. Результатом наличия собственных патентов может быть их продажа (франшиза), а также продажа торговой марки (франчайзинг). Для того чтобы преодолеть указанные преграды, фирма-конкурент должна иметь соответствующие ресурсы. Однако и это не всегда гарантирует ей успех, так как кроме финансовых ресурсов нужна развитая структура, которая вырабатывается годами, необходим персонал. Обороной особо уязвимых флангов предприятия, на которые чаще всего наносятся удары конкурентами, является фланговая оборона. Это могут быть слабые места в виде марок фирмы, в виде цепочек товародвижения и т. д. Если конкурирующей фирмой-претендентом является магазин "Кухонька", то необходимо определиться с тем, какие фланги у фирмы "Мебель для всех" являются наиболее уязвимыми. Сопоставляя показатели конкурентоспособности этих фирм, можно выделить следующие такие слабые места:1. Магазин "Кухонька" имеет преимущество по качеству. Развивая это направление совершенствования конструкции, которое выделяют в качестве существенного все потребители с привлечением интенсивной рекламы, фирма "Кухонька" может нанести конкурентный удар.2. Дизайн. Это направление совершенствования качества является особенно важным в том случае, если фирма «Кухонька» впоследствии примет решение о выводе своего товара на другие региональные рынки. Используя свое преимущество по дизайну, фирма «Кухонька» может нанести удар в направлении расширения своих рынков сбыта.3. Срок гарантийной работы, где магазин «Кухонька» также имеет преимущество по качеству. Дальнейшее совершенствование товара в этом направлении также может послужить плацдармом для нанесения конкурентного удара.Лидер может проявить активность и нанести превентивные удары до того, как сама компания подвергнется нападению. Компания-претендент имеет возможность наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей.Возможны следующие варианты атаки, которые может выбрать магазин «Кухонька»:1. В условиях лобовой атаки магазин «Кухонька» делает попытку превзойти фирму «Мебель для всех» по многим направлениям: товарам, рекламе, ценам, системе распределения. Исход зависит от того, какое превосходство имеют стороны по этим показателям и какой имеется «запас прочности».2. Объектом фланговой атаки или флангового нападения фирмы «Мебель для всех» может быть система распределения товаров магазином «Кухонька».Такие удары соответствуют поговорке «легче болезнь предупредить, чем вылечить». Здесь имеет место оборона с нанесением упреждающих ударов. В качестве такой предварительной меры фирма " Мебель для всех" может использовать снижение цены на продукцию, что может оказать существенное влияние на поведение покупателей и величину спроса. Полагаем, что мебель являются товаром, эластичным по цене.Рассмотрим оборону с нанесением контрударов. Несмотря на превентивные удары со своей стороны, предприятие все же может быть атаковано конкурентом. В этом случае предприятие должно реагировать очень быстро и предпринять контратакующие действия. Это могут быть стимулирование сбыта товаров, вывод на рынок товара-новинки и т. д. Если, например, фирма "Мебель для всех" решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:1. Применения агрессивного маркетинга.2. Значительной интенсификации рекламной компании.3. Организации прямого маркетинга, за счет чего можно снизить издержки обращения и соответственно понизить цену продажи мебели.В том случае, когда фирма обладает значительным потенциалом НИР, то можно сделать ставку на подготовку и вывод на рынок нового или существенного модернизированного товара, который может привлечь внимание покупателей. Это позволит поднять привлекательность товара, а соответственно и спрос на него. Это может быть очень сильным контрударом, на который магазин "Кухонька" не сможет ответить адекватно, так как для ответного удара потребуются значительные финансовые ресурсы и научно-технический потенциал.Мобильная оборона означает для фирмы принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер обращается в сторону новых рынков, которые могут послужить базисом, как для защиты, так и для нападения. Путем расширения рынка внимание предприятия переключается с текущей продукции на более фундаментальные нужды потребителей. При этом расширяется сфера предпринимательской деятельности с охватом родственных областей. Может осуществляться диверсификация рыночной деятельности. Диверсификация может идти по пути освоения новых рыночных товаров, которые по технологическим признакам близки к поставляемой линейкой. Это позволит освоить продажи новых товаров, используя имеющиеся, хорошо отлаженные технологии без больших дополнительных затрат.Стягивание обороны имеет место в том случае, когда компания приходит к выводу, что удерживать оборону по всем рыночным позициям трудно, так как «размазываются» ресурсы и конкурент начинает понемногу «отгрызать» куски рынка на различных фронтах, компания стягивает свою оборону. Компания сдает свои слабые позиции и концентрирует ресурсы на сильных позициях.ЗаключениеТаким образом, можно сделать следующие выводы.Конкуренция и конкурентная борьба являются главным содержанием функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах, ключевыми категориями в общей схеме категорий рыночного хозяйства.Конкуренция, с одной стороны, является важнейшим условием существования и развития рынка, и именно конкуренция заставляет товаропроизводителей постоянно внедрять наиболее эффективные способы производства, обновлять номенклатуру изделий, обеспечивать их сбыт, формировать спрос, осуществлять поиски новых выгодных рынков сбыта. С другой — формы проявления и содержание конкуренции, прежде всего, обусловлены состоянием рынка, его тенденциями и цивилизованностью.Конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность товара и услуг находятся в отношении целого и части. Конкурентоспособность предприятия – это комплекс экономических характеристик, определяющих его положение на отраслевом рынке (региональном, мировом), включающий характеристики товара и факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров предприятия.Конкурентоспособность товара — это комплекс его потребительских и стоимостных характеристик, определяющих его преимущество на рынке над другими товарами в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов.Конкурентоспособность показывает, насколько продуктивна и эффективна фирма по отношению к конкурентам, посредникам и в обслуживании заказчиков. Продуктивность связана с качеством выпускаемых изделий, занимаемой долей рынка и доходностью; эффективность — со скоростью ответной реакции и экономией издержек.Современная концепция конкурентных преимуществ корнями уходит во времена зарождения классической экономической науки. Абсолютные преимущества, ориентированные на естественные, природные преимущества, являются первым этапом в эволюции научных взглядов на конкурентные преимущества.Следующий шаг в развитии теории международной торговли и приближении к теории конкурентных преимуществ был сделан Давидом Риккардо.Дж. С. Милль связывал теорию международной торговли с денежным, валютным механизмом и основывался на количественной теории денег, устанавливая связь между денежным обращением, ценами и балансом платежей. Факторное содержание теории Дж. С. Милля в некоторой степени расширило и усилило теории А. Смита и Д. Риккардо, а также внесло свое значение в эволюцию конкурентных преимуществ.Дальнейшие развитие теории внешней торговли связано с именами шведских ученых Эли Хекшера и Бертиль Олина, которые разработали теорию соотношения факторов производства, т.е. теорию сравнительных преимуществ.Современным специалистом в области конкуренции и конкурентных преимуществ по праву относят М. Портера. Предложенная им концепция конкурентного преимущества фирмы, отраслей и национальных экономик опирается на анализ и систематизацию огромного статистического материала по экономике развитых стран мира. В соответствии с его концепцией, «конкурентное преимущество выражается в боле низких, чем у конкурентов, издержках, либо в способности изменять и контролировать цену с надбавкой, которая превышает дополнительную стоимость изменения цен». Под последним высказыванием М. Портер понимает дифференциацию продукции.Методология М, Портера основана на построении так называемого «национального ромба», состоящего из четырех детерминантов, формирующих конкурентную среду, в которой действуют фирмы этой страны: факторные условия, т.е. конкретные факторы (квалификационная рабочая сила, капитал, инфраструктура, технология и т.д.); условия внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных, смежных (родственных) и обслуживающих (поддерживающих) отраслей; а также стратегия и структура фирм и их характер соперничества.Конкурентная борьба - деятельность предприятия, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке и на вытеснение с рынка конкурентов. Цель конкурентной борьбы - достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке (что проявляется, как правило, в захвате большей доли рынка) за счет предложения товаров более высокого качества либо более простых и дешевых, или же за счет более высокого уровня обслуживания потребителей.Выделяют шесть видов конкуренции между компаниями:функциональная конкуренция – базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;видовая конкуренция – это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;предметная конкуренция – это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;ценовая конкуренция – снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;скрытая ценовая конкуренция: бывает двух видов продажа личного товара по цене конкурентаснижение цены потребления товаранезаконные методы:антиреклама товаров конкурентов;производство товаров-имитаторов (подделка).В ходе работы был проведен анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Мебель для всех» в сравнении с основными конкурентами. Выявлены «узкие места» и разработаны рекомендации.Список литературыАкимов А.И. Промышленный маркетинг. Киев, 2003Алексеева А.М. Конкурентные преимущества. М.,2003.Баландин В.С. Конкуренция в бизнес - системах. Саратов,2001.Бородин И. Практика исследования рынков. - М.-2003.Бугакова Н.М. Маркетинговые аспекты формирования товарной стратегии промышленного предприятия.- М., 2005.Бусов В.И. Управленческие решения: теория и практика.- М., 2002.Галаева А.М. Маркетинговые исследования в форме стратегии развития предприятия.- М., 2002.Горбашко Е.А. Конкурентоспособность промышленной продукции. СПб.,2001.Горбунова Н.А. Теория оценки конкурентоспособности предприятия. Екатеринбург, 2005.Грядовой Д.И. Управленческие решения: теория, методология, практика.- М., 2004.Данакин Н.С. Управленческая оценка как объект социального исследования.- Бедгород, 2003.Дробозина Л.А. Финансы. Учебник для вузов. – М., 2003.Завгородняя А.В. Маркетинговое планирование: анализ моделей. М.,2002Зайцева О.В. Маркетинговое обоснование процессно-ориентировочного управления распределения готовой продукции.- Орел, 2006.Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг. М., 2006.Зуев Ю.Ю. Основы создания конкурентоспособного предприятия. М.,2006.Кабиров С.Р. Управленческая политика организации. – Екатеринбург, 2004.Ковалев В.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- М., 2004.Котлер Ф. Маркетинг- менеджмент. - СПб., 2003.Крючкова О.Н. Конкуренция: тактические приемы ценообразования.// Интеграция. №1, 2003.Крючкова О.Н. Маркетинговые приемы ценовой конкуренции.- Екатеринбург, 2003.Латфуллин Г.Р., Райченко А.В., Теория организации. - СПб., 2003.Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. – М., 2003.Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. М., 2001.Магометов Ш.Ш. Маркетинговые исследования товаров и услуг. М.,2007Манн И. Практика исследования рынков.- СПб.- 2003.Маркетинг: принципы и технологии маркетинга в современной рыночной системе. – М.- 2001.Маркова Н.С. Управленческие идеи в России.- М., 2005.Матвеев А.В. Управленческая инновационная деятельность руководителя предприятия.- М., 2003.Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг. М.,2006Перерва П.Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена.- М.- 2002.Проблемы обеспечения конкурентоспособности в современных условиях. СПб., 2007.Резниченко Б. Маркетинг: сделай сам.- СПб. – 2003.Румянцева З.П.Общее управление организацией. Теория и практика.- М,2003.Рэйс Э. Маркетинговые войны. – СПб.- 2003.Сафиуллин Н.З. Конкурентоспособность производства. Казань,2002.Уолкер О. Маркетинг- стратегия: MBA. –М., 2006.Управление предприятием. Тенденции и перспективы развития.- М., 2001.Философова Г.Г.Конкуренция и конкурентоспособность. М., 2007.Финансы предприятия. Учебное пособие/Под ред.проф.Н.В.Колчиной.-М.,2004.Эффективность стратегии фирмы. Сборник докладов. – СПб., 2007.Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий.- М.- 2002.