Вход

экономический менеджмент

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 137823
Дата создания 2008
Страниц 43
Источников 10
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 800руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
1. Анализ деятельности ТД «РДО» и его место на рынке
1.1Характеристика компании и его товара
1.2 Финансово-экономический анализ деятельности
1.3 Слабые и сильные стороны в деятельности предприятия
2. Моделирование изменения сложившейся экономической ситуации
2.1 Цель, задачи и организация управления экономической ситуацией
2.2 Варианты обеспечения изменения ситуации по текучести кадров
2.3 Материальная заинтересованность и ответственность в выполнении производственных задач
3. Разработка индивидуальной мотивации работников ООО «РДО»
3.1 Направления стимулирующих мероприятий
3.2 Расчет экономической выгоды от принятых управленческих решений
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Существуют следующие мероприятия по борьбе с монотонностью:
- объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;
- периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение операций;
- периодические изменения ритма работы;
- введение дополнительного перерыва;
- введение посторонних раздражителей (функциональная музыка).
2) Стимулирование свободным временем.
В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых.
Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.
3) Улучшение отношений в коллективе.
К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.
Например, японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год — коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух. В последнее время такие тенденции можно наблюдать и в крупных российских компаниях.
4) Продвижение по службе.
Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.
5) Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.
Наемный работник не заинтересован в своей работе, если у него нет внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и средства.
Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике (на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы), могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.
Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.
Денежное вознаграждение в виде стимула, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.
Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы – внутренние.
Сочетание различных мотивированных факторов применительно к конкретной организации и создает систему совершенствования управления оплатой труда.
Что касается ООО «РДО», то здесь можно увидеть полное отсутствие известных стимулов. Поэтому в следующей главе данной работы разработаем систему индивидуальной мотивации работников ООО «РДО».
3. Разработка индивидуальной мотивации работников ООО «РДО»
3.1 Направления стимулирующих мероприятий
Одним из важнейших направлений стимулирующих мероприятий - это совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Для улучшения условий труда на каждом рабочем месте необходимо ввести в компании обязательное соблюдение пяти принципов работы, которые являются одним из элементов трудовой морали:
Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах, в том числе и в информационных носителях.
Правильно располагать и хранить нужные предметы и информацию в компьютере.
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
На предприятии следует разработать и внедрить программу внутреннего планирования карьеры для каждого сотрудника, что будет способствовать дополнительному нематериальному стимулированию сотрудников и позволит уменьшить текучесть кадров. В связи с этим необходимо организовать информирование персонала о возможностях карьерного роста внутри предприятия. Проводить индивидуальные консультации по планированию карьеры внутри предприятия.
С целью реализации данного направления необходимо ввести должность специалиста по планированию карьеры и подготовке внутреннего кадрового резерва предприятия. Организовать регулярные консультации по планированию профобучения и повышению квалификации, оценку перспективности сотрудников в плане карьерного роста.
Также на предприятии следует применить следующие методы мотивации персонала:
1. Применение управления интересами сотрудников как метода нематериального стимулирования, для чего необходимо:
Провести тренинг для менеджеров высшего звена по методам выявления интересов сотрудников и распределению обязанностей согласно интересам.
Предоставить возможности сотрудникам выполнять функции, соответствующие их интересам.
Введение материального поощрения сотрудникам, выступающим с инициативой к выполнению работы, согласно их интересам
Организовать непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры, для чего:
Направить инициативных и перспективных сотрудников на курсы повышения квалификации вне предприятия.
Организовать информационные отчеты о потребностях в освоении сотрудниками новой информации.
Организовать информационные источники (картотеки, библиотека), способные обеспечить сотрудников новой информацией и контроль со стороны непосредственного руководства по использованию этих источников.
3. Организовать периодическую аттестацию персонала (1 раз в полгода).
В основу индивидуального материального стимулирования на ООО «РДО» целесообразно положить принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции.
Заработная плата работника при таком подходе состоит из двух частей – базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии. Формулу расчета заработной платы можно представить в виде: [2, c.31]
где сумма прибыли, полученной от реализации продукции, тыс. руб. процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет.
Таблица 1
Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученных доходов:
Группы сотрудников % от суммы поступивших денежных средств на расчетный счет предприятия за минусом НДС Руководители 1,8%, процент от суммы прибыли свыше 18 000 $ определяется отдельно Торгово-производственный персонал 1,4%, процент от суммы прибыли свыше 10 000 $ определяется отдельно Служащие 0,7% от суммы прибыли Рабочие 0,3% от суммы прибыли
Таким образом, уровень заработной платы будет напрямую зависеть от размера полученной прибыли.
Заработную плату коммерческого директора целесообразно установить фиксированной, но с возможностью выплат премиальных и бонусов. Рассчитывать с помощью системы «плавающих окладов». Существует множество вариантов и разновидностей этой системы оплаты труда. Например, оклады руководителей или специалистов могут формироваться в процентах от объема продаж и т.п.
По схеме должностных окладов предприятия оклад руководителя равен 35500 руб. По итогам 2007 г. прибыль от продаж ООО «РДО» составила 3362 тыс. руб., средняя прибыль от продаж в месяц составляет:
3362/12 = 280 тыс. руб.
Процент отчислений от прибыли (норматив) при таких условиях для генерального директора в месяц составляет:
35,5/280*100 = 12,7%
Тогда месячная заработная плата руководителя при данных условиях составит:
280*12,7
35,5+0,15* = 40,8 тыс. руб.
100
3.2 Расчет экономической выгоды от принятых управленческих решений
В среднем оборот компании в месяц составляет порядка 5824 тыс. руб., размер прибыли от продаж – 280 тыс. руб. Внедрение новой системы оплаты труда увеличит лишь затраты на оплату труда и связанные с ней отчисления во внебюджетные фонды. Без фактических данных по внедрению системы сложно определить размер прибыли, но можно установить норматив в 20%, тогда ожидаемый средний размер прибыли составит в месяц:
280*1,2 = 336 тыс. руб.
Дополнительный доход в месяц, который может получить компания (∆Д) составит:
5824*1,2-5824 = 1165 тыс. руб.
Затраты на оплату труда (З) в месяц составят:
378,9+0,15*336*0,12 = 385 тыс. руб.
Эф = ∆Д – З = 1165-385 = 780 тыс. руб. > 0
Таким образом, экономический эффект может составить порядка 780 тыс. руб. в месяц.
Таким образом, наиболее распространенными факторами, повышающими мотивацию, являются материальное вознаграждение и признание заслуг, профессиональное развитие и возможности, предоставляемые компанией.
Материальная компенсация должна быть гибкой, меняющейся в зависимости от двух параметров — уровня оплаты на рынке труда за такой же вид деятельности и изменения производительности труда самого работника. Ради увеличения мотивации следует установить контроль и поощрять продуктивную работу разными способами — не только повышением в зарплате, но и в должности, придумать систему разнообразных бонусов.
Заключение
Подводя итоги проделанной работы, можно сделать вывод о том, что на результаты финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта влияют, не только объем выручки от продаж, но и грамотная политика управления персоналом, и в частности – мотивированная оплата труда.
Так объект нашего анализа – торговая компания РДО имеет хорошие финансовые показатели, получает регулярно прибыль, но тем, не менее, слабая заинтересованность работников в повышении результативности функционирования компании спровоцировала текучесть кадров, что является нежелательным моментом для любой организации, т.к. для любого нового сотрудника требуется определенное время для адаптации, прежде, чем работник начнет работать осознанно. Особенно это касается работников торговли, где необходимо запомнить значительное количество наименований различных товаров.
Поэтому в качестве моделирования изменения сложившейся ситуации с текучестью кадров в ООО «РДО» разработана система мотивированной оплаты труда, суть которой заключается в участии работников в полученной прибыли от продаж. Данная система позволяет закрепить кадры в компании, повысить производительность труда и увеличить объем продаж.
Список литературы
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ФОРУМ-ИНФРА-М, 2006.
Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10.- С. 30-32.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.– М.: Экономистъ, 2005.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – 4-е изд,. – М.: ДиС, 2006.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.:Проспект, 2006.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 42.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Под ред. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ, 2004.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: Инвра-М, 2006.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – м.: Дашков и Ко, 2007.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2005
13
Генеральный директор
Автопарк
Директор по общим вопросам и маркетингу
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
Информационно-аналитический отдел
Бухгалтерия
Отдел нержавеющего металлопроката
Отдел черного металлопроката
Отдел трубной продукции
Отдел цветных металлов и сплавов
Склад
Торговая надбавка 33,3%

Список литературы [ всего 10]

Список литературы
1.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ФОРУМ-ИНФРА-М, 2006.
2.Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10.- С. 30-32.
3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.– М.: Экономистъ, 2005.
4.Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – 4-е изд,. – М.: ДиС, 2006.
5.Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.:Проспект, 2006.
6.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 42.
7.Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Под ред. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ, 2004.
8.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: Инвра-М, 2006.
9.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – м.: Дашков и Ко, 2007.
10.Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2005
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00532
© Рефератбанк, 2002 - 2024