анализ человеческого фактора при разработке и принятии стратегических решений в компании

1 Анализ особенностей и качества персонала в рамках управления фирмой….. 5
1.1Аудит качества персонала: направление, источники, информации, показатели……………………………………………………………………………5
1.2 Роль менеджера-стратега в разработке и принятии стратегических решений ……………………………………………………………………………………….12
1.3 Модели менеджмента персонала при разработке стратегических решений и факторы, влияющие на стратегическое управление персоналом……………….27
1.3.1 Центральная стратегия управления………………………………………... 28
1.3.2 Авторитарная модель………………………………………………………...32
1.3.3 Коллегиальная модель……………………………………………………….33
1.3.4 Патерналистская модель, или «опека»……………………………………...36
1.3.5 Поддерживающая модель……………………………………………………38
1.3.6 Развивающая модель (партнерство)………………………………………...41
1.4 Выбор стратегической модели управления персоналом…………………..44
2 Стратегический подход в управлении фирмой 54
2.1 Стратегический менеджмент: особенности содержания и структура управления………………………………………………………………………….54
2.2 Методы выбора стратегического управления………………………………...67
2.2.1Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач……………………………………………………………….67
2.2.2 Управление по сильным и слабым сигналам……………………………….71
2.2.3 Управление в условиях стратегических неожиданностей…………………75
2.2.4 Управление стратегическим набором………………………………………78
2.2.5 Управление стратегическими задачами…………………………………….80
2.2.6 Управление в условиях спонтанных изменений…………………………...86
3 Диагностика эффективности работы компании в области принятия стратегических решений………………………………………………………….. 87
Заключение………………………………………………………………………….98
Список использованной литературы…………………………………………….105

Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.
2.2.3 Управление в условиях стратегических неожиданностей

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что [27,с.141]:
проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опытуорганизации;
неумение принять организацией адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшениювозможностей получения прибылей;
контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.
Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку задачи являются принципиально новыми, а информация, которую нужно освоить и изучить, идет огромными потоком. При такой ситуации организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы - производства, сбыта и распределения продукции.
Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рисунке 9, состоят в следующем[6,с.140].
В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, котораядействует, пересекая границы организационных подразделений,фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья - занимается принятием чрезвычайных мер.
Рисунок 9 - Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности
3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп
руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;
связь между оперативными группами и группой управляющихвысшего звена строится напрямую;
группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству,формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии
4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения, одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая - в области технологий, третья - в области политики и т д. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.
Причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно
Перекрещивающиеся на рисунке 4 линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.
За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в отдельных организациях.
По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях. Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить процесс и уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта
Так, оба подхода заслуживают внимания. Успешно противостоять воздействию внешней среды можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений Организация может ничего не добиться упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы управления.
Для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности как на уровне организации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения.
Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности. Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.
2.2.4 Управление стратегическим набором

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствования рассмотрим на рисунке 10 [15,с.312].
При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который помогает организации. Во-первых, в определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между стратегических зон хозяйствования (СХЗ).
Рисунок 10 - Порядок выделения стратегических зон хозяйствования
Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.
Здесь особую роль для управления в организации и ее конкурентоспособности следует уделить следующим основным принципам. Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.
Следующий важный принцип - это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму.
Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными стратегическими зонами хозяйствования.
Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами.
2.2.5 Управление стратегическими задачами
Стратегическая задача представляет собой будущее событие как внутри организации, так и за ее пределами, которое может сильно повлиять на ее способность достижения целей развития предприятия (рисунок 11) [15,с.317].
Рисунок 11 - Взаимосвязь стратегической позиции организации и стратегического набора предприятия
Возникновение и обоснование стратегических задач связано с появлением во внешней среде организации как возможностей, использование которых может принести ей выгоду, так и угроз, ставящих под удар ее деятельность.
Организация проводит пересмотр стратегии раз в несколько лет. При этом анализируется деятельность прошлых лет, а особое внимание уделяется выявлению существенно важных стратегических задач. Анализ основных тенденций изменения внешней среды помогает организации своевременно выявить дополнительные стратегические задачи. Основным в процессе стратегического планирования становится решение проблем, связанных с влиянием внешней среды на организацию. Поэтому процесс выбора стратегии сопровождается анализом стратегических задач, т. е. анализом воздействия существенных событий на развитие предприятия и его реакции на них.
В современных условиях хозяйствования любой организации желательно разделить анализ стратегических задач и анализ стратегического планирования. Это обусловлено тем, что, во-первых, многие предприятия не имеют возможности заниматься ежегодным стратегическим планированием, а во-вторых, потому что внешняя среда характеризуется быстрой изменчивостью и неожиданным воздействием на экономическую среду организации. Сочетание быстроты и новизны не дает организации возможности вовремя и правильно сориентироваться в возникшей проблеме. Эти факторы обосновывают необходимость самостоятельно выделить решение стратегических задач.
Рисунок 12 - Анализ стратегических задач
В этой связи целесообразно сформировать систему управления стратегическими задачами, которая подразумевает собой последовательность мероприятий по раннему выявлению неожиданных изменений как внутри организации, так и вне ее, а также систему мероприятий по своевременному и быстрому на них реагированию.
Полномочия по управлению системой возлагаются на группу руководства организации, которая имеет соответствующие знания и полномочия, для того чтобы оперативно применять меры по быстрому реагированию.
Как правило, обязанности при решении стратегических задач в фирме распределяются между несколькими группами: штабом, общим руководством и функциональными подразделениями. Взаимосвязь и распределение обязанностей иллюстрирует рисунке 13 [6,с.144].
Под штабом понимается группа работников, в обязанности которых входит: изучение динамики внешней среды, выявление стратегических задач, их первичная оценка и т. п. Общее руководство выполняет оценку важности стратегических задач, составляет их список, а также распределяет полномочия по их решению Проектным и функциональным службам предоставлено право заняться решением стратегических задач в рамках своих подразделений
Рисунок 13 - Распределение обязанностей при решении стратегических задач
организации
2.2.6 Управление в условиях спонтанных изменений
В настоящее время спонтанные изменения становятся все более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления.
В современной экономической литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений: принудительный метод проведения изменений, даптивные изменения, управление кризисной ситуацией, управление сопротивлением.
В таблице 19 представлен сравнительный анализ названых выше подходов[27,с.146].
Таблица 19 - Сравнительный анализ методов внедрения изменений
Метод Условия применения Преимущества Недостатки Принудительный Большая срочность Быстрота изменений Большое сопротивление Адаптивный Небольшая срочность Слабое сопротивление Медленность применения Кризисный Угроза существованию компании Слабое сопротивление •Жесткий дефицит времени
• Риск неудачи Управление сопротивлением •Средняя срочность
• Периодическая спонтанность •Слабое сопротивление
•Подгонка к нужному моменту •Комплексное изменение компетенции Сложность применения
Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение - это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения. Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки.
Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т. п.). В экономической литературе такие изменения иногда называют организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями.
Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией (повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала и т. п.).
Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми.
В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры:
убедить высшее руководство применить предупредительные меры;
выработать меры быстрого реагирования, когда кризис наступит;
спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.
Данные меры помогут предприятию увеличивать шансы на выход компании из кризиса.
Управление сопротивлением - это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности - в адаптивный. Модули планирования изменений представлены в таблице 20 [15,с.319].
Таблица 20 - Модули планирования изменений
Модули планирования Необходимые навыки • Создание базы предпосылок •Анализ культуры
•Анализ баланса власти и влияния
•Диагностика стратегии
•Общее планирование • Анализ перспектив •Выделение стратегических зон хозяйствования
•Анализ перспектив роста
•Выявление дестабилизирующих событий • Целеполагание •Определение целей участников
• Оценка распределения сил •Оценка ресурсного потенциала •Анализ финансового состояния
•Анализ кадрового потенциала
•Анализ и проверка сырьевой базы •Выбор конкурентной позиции •Анализ ключевых факторов успеха
• Определение позиции в конкуренции •Сбалансирование портфеля СЗХ •Выравнивание жизненных циклов
•Анализ гибкости
•Анализ синергизма •Выбор курса развития •Анализ дефицита
•Оценка возможностей
•Планирование интеграции
•Потребности мощностей
•Поиск методов развития •Потребность организации в квалифицированном персонале •Анализ стратегической позиции
•Использование квалифицированных кадров •Создание управленческого потенциала компании •Система планирования
•Процедура решения задач
•Организационная структура.
•Система поощрения
•Управление проектами
•Информационная система • Система реагирования •Выбор систему управления проблемами. •Анализ воздействия (срочности) •Возможные поведенческие изменения •Развитие нового образа мышления
•Изменение культуры организации
•Управление сопротивлением
•Институционализация нового типа поведения Программа внедрения каждого модуля состоит из двух частей:
обучения, позволяющего всем участникам овладеть необходимыми навыками для внедрения стратегии;
планирования необходимых действий и применения приобретенных знаний на практике.
Модульная структура планирования включает в себя: применение стратегического анализа; выбор последовательности модулей; обучение в начале каждого модуля и принятие решений в конце каждого модуля.
3 Диагностика эффективности работы компании в области принятия стратегических решений
Для анализа организации рассмотрим филиал завода по производству молочных продуктов ООО «Молоко». В данном филиале имеются несколько отделов, рассмотрим проблемы, возникшие в целом используя различные методы воздействия, и дальнейшие пути принятия решений для изменения ситуации.
При рассмотрении деятельности филиала завода молочных продуктов ООО «Молоко» в настоящее время имеется 9 проблем, рассмотрение которых является необходимым. Используя метод анализ сил воздействия, метод анализа взаимного влияния, методы сравнения, рассмотрим положительные и отрицательные воздействия, причины следствия их возникновения.
1. Противоречия между линейными и функциональными подразделениями: возникли после назначения нового финансового директора, который оказался недостаточно компетентен в данной области деятельности и не имеет достаточного опыта в управлении, что в свою очередь привело несогласованность в процессе управления и повлияло в целом на работу всего завода.
2.Недостаточная информированность руководителей: возникла в результате изменения местонахождения головного заводоуправления в другой город, данная тенденция наблюдается последние 6 месяцев.
3.Недостатки в работе группы разработки стратегии: наблюдается последний месяц, что связано с назначением нового начальника отдела стратегического планирования и что в свою очередь существенно влияет на производственный процесс.
4.Несоответствие плана производственным мощностям: также как с проблемой о недостаточной информированности руководителей, возникла в результате изменения местонахождения головного заводоуправления в другой город, данная тенденция наблюдается последние 6 месяцев.
5.Текучесть инженеров-технологов существенно влияет на производительность труда и соответственно всего управленческого и производственного процесса, данная тенденция наблюдается последние два года, что вызвано назначением нового руководителя отдела, который изменил функции инженера-технолога, уменьшив творческую часть и увеличив рутинную.
6.Нехватка слесарей существенно влияет на производственный процесс, данная тенденция наблюдается последние два года, что вызвано невниманием и недостаточным пониманием руководителей в потребности в данных рабочих, а также связано с низкой оплатой труда.
7.Нехватка вспомогательных материалов существенно влияет на производственный процесс, что вызвано невниманием и недостаточным пониманием руководителей в потребности в вспомогательных материалах, а также несогласованности работы отдела доставки.
8.Низкая квалификация мастеров: влияет на управленческий процесс, что связано с изменениями и новыми подходами к производственному процессу, а за последние два года ни разу не проводилось повышение квалификации мастеров
9.Плохие отношения между технической и производственной службой: существенно влияет на управленческий процесс, данная тенденция наблюдается последние 6 месяцев, что вызвано назначением нового руководителя технической службы.
Таблица 21 – Анализ основных проблем компании
Проблема Уточняющие вопросы Объект-
в чем проблема (элемент производственного процесса или управления) Место возникновения проблемы (подразделение или структурная единица) Время
(за какой период рассматривается проблема) Анализ причин возникновения 1.Противоречия между линейными и функциональными подразделениями Управленческий процесс, несогласованность в процессе управления Подразделение За последний год Назначение нового финансового директора 2.Недостаточная информированность руководителей Управленческий процесс, низкая оперативность получения информации Структурная единица За последние 6 месяцев Отдаленность головного заводоуправления 3.Недостатки в работе группы разработки стратегии Производственный процесс Подразделение За последний месяц Назначение нового начальника отдела стратегического планирования 4.Несоответствие плана производственным мощностям Производственный процесс Подразделение За последние 6 месяцев Отдаленность головного заводоуправления 5.Текучесть инженеров-технологов Управленческий и производственный процесс Подразделение За последние два года Изменились функции инженера-технолога; назначение нового руководителя отдела
6.Нехватка слесарей
Производственный процесс Подразделение За последние два года Невнимание и недостаточное понимание руководителей в потребности в данных рабочих; низкая оплата труда 7.Нехватка вспомогательных материалов
Производственный процесс Подразделение За последние два года Невнимание и недостаточное понимание руководителей в потребности в вспомогательных материалах; несогласованность работы отдела доставки 8.Низкая квалификация мастеров Управленческий процесс Структурная единица За последние два года Не проводилось повышение квалификации 9.Плохие отношения между технической ипроизводственной службой Управленческий процесс Подразделение За последние 6 месяцев Назначение нового руководителя технической службы
Таблица 22 – Анализ степени важности основных проблем компании
наименование проблемы важность неотложность Тенденции (усугубляется, стабилизируется, идет на спад) 1.Противоречия между линейными и функциональными подразделениями 5 4 стабилизируется 2.Недостаточная информированность руководителей 4 2 усугубляется 3.Недостатки в работе группы разработки стратегии 4 1 усугубляется 4.Несоответствие плана производственным мощностям 3 3 стабилизируется 5.Текучесть инженеров-технологов 4 1 усугубляется 6.Нехватка слесарей
2 4 идет на спад 7.Нехватка вспомогательных материалов
3 5 идет на спад 8.Низкая квалификация мастеров 4 3 стабилизируется 9.Плохие отношения между технической ипроизводственной службой 5 3 идет на спад
Исходя из данных таблицы 22 выделяются основные направления действий по улучшению работы компании
Таблица 23 – Основные направления действий по улучшению работы компании
Что надо сделать Где (подразделение) Когда
(в какие сроки) Кто (ответственный) Какие ресурсы необходимы 1.Для устранения противоречий между линейными и функциональными подразделениями необходимо изменить подходы к управлению заводом нового финансового директора, либо его уволить В целом на заводе 2 недели Руководитель филиала - 2.Для улучшения информированности руководителей необходимо наладить более надежную оперативную связь с головным заводоуправлением Руководство заводом 1 неделя Руководитель информационной службой 5 тыс.руб 3.Для устранения недостатков в работе группы разработки стратегии необходимо руководству завода провести разъяснительную беседу с руководителем отдела стратегического планирования Отдел стратегического планирования 1 месяц Руководитель отдела стратегического планирования - 4.Для устранения несоответствия плана производственным мощностям необходимо более четко согласовывать планы с головным заводоуправлением В целом по заводу 1 месяц Руководитель производством - 5.Для прекращения текучести инженеров-технологов необходимо изменились функции инженера-технолога согласовав их с руководителем отдела Проектный отдел 2 недели Руководитель проектного отдела - 6.Для привлечения слесарей необходимо провести рекламу данной должности с предоставлением высокой оплаты труда и льготами предусмотренными на заводе Ремонтный отдел 2 недели Руководитель ремонтного отдела 3 тыс.руб 7.Для устранения нехватки вспомогательных материалов необходимо более тщательно согласовывать работу отдела доставки с производственными отделами Отдел маркетинга 1 неделя Руководитель отдела маркетинга - 8.Для повышения уровня квалификации мастеров необходимо раз в 6 месяцев проводить повышение квалификации Отдел кадров 2 недели Руководитель отдела кадров 20 тыс.руб 9.Для улучшения отношений между технической ипроизводственной службой необходимо провести совещание руководителей технической ипроизводственной служб для выявления разногласий Руководители технической ипроизводственной служб 1 неделя Руководители технической ипроизводственной служб -
Таким образом, одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.
Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.
Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, срокам и т.д. Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, например в периоды подготовки реконструкции предприятий, перехода на производство новой продукции, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации (например, решения о ликвидации нарушений производственной и технологической дисциплины в цехах, об изменении порядка работы в каком-либо подразделении). Некоторые решения обращены к внешним организациям (например, об изменении кооперированных связей).
Важно отметить, что важную роль имеет качество управленческих решений, где следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, т.е. в какой степени решения обеспечивают дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Чтобы успешно выполнять свое назначение, управленческое решение должно обладать следующими качественными признаками: 1) всесторонняя обоснованность, реальность решения; 2) своевременность; 3) экономичность (достижение лучших конечных результатов при наименьших затратах).
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).
Управленческое решение есть снятие противоречий назревшей проблемы: оно принимается руководителем за подчиненных ему работников. Необходимость в этом возникает тогда, когда невозможна стереотипная, привычная реакция на полученную информацию. Самые трудные управленческие решения - те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой - в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Успех управленческих решений во многом определяется использованием при их принятии общей схемы. Она конкретизируется в зависимости от реальной сложности вопроса, применительно к его содержанию. Процесс выработки управленческих решений состоит из трех основных этапов: подготовки, принятия и реализации.
1. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется как:
•сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
•поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
процесс взаимодействия членов организации;
выбор альтернатив в рамках социального и политическогосостояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• важная часть для выполнения всех других функций управления.
2. Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.
3. Любой орган управления несвободен в выборе решения.Принятое решение не означает победу, так как оно тщательноизучается политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, способными существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг принятого решения.
4. Управленческое решение есть план разрешения, ликвидации проблемы. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность, что определяет выделение интуитивных, основанных на суждении (опыте) рациональных решений.
5. По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
Регламентирующие решения, исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. От подчиненных требуется лишь безусловная исполнительность.
Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, а второстепенные проблемы могут решать самостоятельно подчиненные.
Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
6. Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:
быть реальным;
содержать механизм реализации;
быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкамв определении исходных данных;
приниматься в реальном масштабе времени;
быть реализуемым;
быть гибким;
•предусматривать возможность верификации и контроляисполнения.
7. В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.
Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.
Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет.
8. Качество управленческих решений - совокупностьсвойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получениеопределенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.
9. Успешное решение проблемы во многом зависит от соблюдения ряда основополагающих принципов, среди которых немаловажным является то, что технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений, таких, как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологический анализ и др.
10. В отечественной литературе приводят ряд классификацийметодов, используемых при разработке решений. В соответствиис одной из этих классификаций вся совокупность методов делится на три группы.
Методы, основанные на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
Методы, основанные на «здравом смысле», т.е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, которые опираются на практический опыт.
Методы, основанные на научно-техническом подходе. Онипредполагают выбор оптимального решения из числа вариантов,рассчитанных путем использования значительных информационных массивов, что неизбежно связано с применением современных электронно-вычислительных средств.
11. К оценке эффективности решений подходят с позициипрактики — критерия истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходитУровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.
В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены всегда зависит только от самого работника, применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами
Заключение
Так, провед