Разработка стратегии развития предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Стратегическое планирование и маркетинг
1.2 Структура стратегического плана развития организации и её характеристика
1.3 Анализ хозяйственного и продуктового портфеля предприятия
1.4 Определение целей и задач развития организации
1.5 Обоснование выбора стратегии развития предприятия
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КОМПАНИЯ ГРАДИЕНТ УРАЛ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Динамика основных экономических показателей развития предприятия
2.3 Внутренняя и внешняя маркетинговая среда предприятия
2.4 Анализ маркетинговой стратегии предприятия на рынке
2.5 Формулирование и обоснование ключевых проблем маркетинговой стратегии развития предприятия
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КОМПАНИЯ ГРАДИЕНТ УРАЛ»
3.1 Обоснование миссии, целей и задач развития предприятия
3.2 Основные положения стратегического плана
3.3 Оценка экономической эффективности стратегического плана
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А Матрица SWOT-анализа параметров организации
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Бухгалтерский баланс
ПРИЛОЖЕНИЕ В Отчёт о прибылях и убытках
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Тактическое управление кризисными ситуациями предприятия

Также к защитной тактике относится положительно отмеченное слияние, но его в ближайшее время не будет, поэтому этот фактор к расчёту не берется.
На основании проведенного анализа, сделанных выводов и осуществленных рекомендаций, систематизируем обширный материал в краткой форме.
Итак, мы имеем настоящую ситуацию:
Привлекательная отрасль.
Средняя доля рынка по всем СЕБ составляет – 13%.
Высокий риск кризиса в связи с высокой конкурентностью по каждой СЕБ и молодостью компании.
Грамотные ценностные приоритеты менеджмента продаж.
Стратегия улучшения продаж имеющихся товаров на старых рынках и выхода с тем же товаром на новые рынки.
Выручка за анализируемый период – 15 736 000 руб., рентабельность за этот же период – 29%.
Мы имеем стратегическую цель – добиться от 01.01.07. к 31.12.2007 г. стабильного положения на рынке парфюмерии и бытовой химии (доля рынка 30% по каждой СЕБ) на основе повышения качества обслуживания, улучшения продаж.
В плане антикризисного управления продажами в ООО «Компания Градиент Урал» за казанный период будет использована смешанная стратегия, состоящая из трех имеющихся:
«Расширение присутствия на освоенных рынках»
«Развитие новых рынков»
«Развитие продукта»
Реализация стратегии будет производится с помощью наступательной тактики, состоящей из следующих элементов:
Имеем цели-средства:
увеличение доли рынка – до 30% по каждой СЕБ (31.12.07.);
увеличение объема продаж до 3 000 000 рублей в месяц по каждой СЕБ (31.12.07.);
расширение ассортимента (01.05.07.);
повышение квалификации персонала (бесконечно);
прием на работу нового сотрудника (01.05.07.);
системное изучение спроса (01.05.07.);
расширение круга клиентов (31.12.07.);
выход на новые рынки (31.12.07.);
сегментирование рынка (01.05.07.);
активная реклама (в течение всего периода);
высокий сервис (в течение всего периода);
участие в выставках (периодически по мере возникновения и значимости);
стимулирование сбыта (в течение всего периода).
3.2 Основные положения стратегического плана
На основании проведённого анализа выделим основные положения стратегического плана, систематизировав их.
Итак,
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
ООО «КОМПАНИЯ ГРАДИЕНТ УРАЛ»
на период с 01.01.2007 г. по 31.12.2007 г.
МИССИЯ КОМПАНИИ:
«Потребители – источник жизненной силы нашей организации».
Реализация миссии осуществляется с двойной позиции. С одной стороны – потребители являются единственным обеспечением жизненности предприятия. С другой стороны потребители заинтересованы в качественной продукции и качественном обслуживании (высокой жизненной силе компании). Так как рынок парфюмерии и бытовой химии достаточно насыщен и продукцию, предлагаемую ООО «Компания Градиент Урал», поставляют еще несколько организаций, то миссия общества призывает покупателей к тому, что с каждой покупкой именно в ООО «Компания Градиент Урал» они увеличивают потенциал жизненности компании, тем самым, обеспечивая себе еще более качественное и быстрое обслуживание в дальнейшем.
Реализация миссии внутри компании осуществляется путём донесения миссии ООО «Компания Градиент Урал» до каждого сотрудника с целью того, чтобы она, отложившись в их сознании, негласно звучала в любом диалоге с клиентом.
ТИП СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ:
В ООО «Компания Градиент Урал» за казанный период будет использована смешанная стратегия, состоящая из трех имеющихся:
«Расширение присутствия на новых рынках»
«Развитие новых рынков»
«Развитие продукта»
Первая стратегия реализуется за счёт развития сильных сторон организации и нейтрализации слабых сторон, которые на проверку оказались незначительными и легко устранимыми силами самой организации.
Вторая стратегия в виде развития новых рынков будет осуществляться теми же внутренними инструментами, что и первая стратегия, но посредством выхода на ещё не освоенные территории.
Третья стратегия заключается в расширение ассортимента реализуемой продукции новыми товарами, которые будут распространяться на как уже имеющихся рынках, так и которые будут завоёваны с помощью реализации третей стратегии.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ.
Реализация смешанной стратегии будет осуществляться с помощью использования наступательной тактике последовательными шагами, каждый из которых предполагает свой срок осуществления.
Пошаговые тактические этапы реализации стратегии приведены в таблице 19, где помимо шагов и сроков их реализации каждый шаг функционально привязан к ответственному лицу, представленному из штата аппарата управления.
Таблица 19 – Шаги реализации стратегического плана ООО «Компания Градиент Урал» с привязкой к функционально ответственным лицам
№ Содержание шага Дата Ответственное лицо 1 Увеличение доли рынка каждой СЕБ до 30% к 31.12.2007 г. Коммерческий директор 2 Увеличение объёма продаж каждой СЕБ до 3 000 000 рублей/месяц к 31.12.2007 г. Коммерческий директор 3 Расширение ассортимента (100%-е удовлетворение потребностей покупателей в парфюмерии и бытовой химии) к 01.05.2007 г. Исполнительный директор 4 Повышение квалификации менеджеров (посещение специальных тренингов по повышению коммуникативных навыков, уровня красноречия, уровня знания продукции, а также формирование в сотрудников желания проводить самообразование в этом направлении) Процесс обучения должен носить постоянный характер. Поэтому начало этого шага есть дата начала реализации стратегического плана и далее продолжается и совершенствуется до бесконечности. HR-менеджер Продолжение таблицы 19 5 Приём нового сотрудника (менеджер по реализации). Желаемый результат – сотрудник является хорошим исполнителем. к 01.06.2007 г. HR-менеджер 6 Системное изучение спроса. Желаемый результат – достоверная и обширная информация. к 01.05.2007 г. Менеджеры по реализации 7 Расширение круга клиентов. Желаемый результат – 20 постоянных клиентов по каждой СЕБ. к 31.12.2007 г. Менеджеры по реализации 8 Выход на новые рынки. Желаемый результат -10-20% доли рынка в каждом новом рынке к 31.12.2007 г. Коммерческий директор 9 Сегментирование рынка. Желаемый результат – точная и достоверная информация по рыночным сегментам. к 01.05.2007 г. Исполнительный директора 10 Активная реклама. Желаемый результат – ощутимая помощь в достижении 30% доли рынка и появлении новых клиентов. В течение всего периода Коммерческий директор 11 Высокий сервис обслуживания. Желаемый результат – лояльность со стороны клиентов. Следует начать сразу и не останавливать никогда Менеджеры по реализации Продолжение таблицы 19 12 Участие в выставках и региональных выставках. Желаемый результат – привлечение новых клиентов, одобрение имеющихся, повышение известности компании. По мере организации этих выставок с максимальным соответствием тематике Коммерческий директор 13 Стимулирование сбыта. Желаемый результат – видение всего процесса деятельности компании в общем и целом. В течение всего периода реализации стратегического плана Коммерческий директора, менеджеры по реализации
Завершение реализации стратегического плана планируется к 31.12.2007 г. По окончании реализации следует провести повторный анализ текущего состояния фирмы. Сравнить в динамике финансовые показатели, установить характеристику каждой СЕБ по моделям анализа, проделанным во второй главе, а также осуществить SWOT-анализ.
Затем сделать выводы о том, какие положительные изменения произошли, почему они произошли, что произошло не так, как ожидалось и по каким причинам. На основании анализа составить новый стратегический план.
Подобное цепное стратегическое планирование позволит ООО «Компания Градиент Урал» активно развиваться на рынках, превратившись из малого предприятия в бизнес-гиганта.

3.3 Оценка экономической эффективности стратегического плана
Осуществим оценку составленного стратегического плана ООО «Компания Градиент Урал» по аналогии с проведённой оценкой ранее существующего стратегического планирования на предприятии, то есть в четырёх аспектах.
Первый аспект – Идеологическая основа.
В компании слегка подкорректирована идеологическая основа.
Во-первых, изменена миссия. Т.к. по сути своей миссия не может носить характер, ограниченный интересами фирмы, то первоначальная миссия, звучащая как «Реализация качественной парфюмерии, косметики и бытовой химии для потребителей, с учётом оптимального соотношения «цена-качество», с целью захвата рынка», заменена на миссию: ««Потребители – источник жизненной силы нашей организации». Реализация данной миссии предполагает установление точки опоры на удовлетворение потребителей: когда потребители удовлетворены, то и желаемый захват рынка осуществится сам собой.
Таким образом, миссия, ориентированная на потребителя, выраженная в улучшение сервиса, качества обслуживания клиентов, удовлетворении всех их потребностей по хорошим ценам, является наибольшим гарантом роста компании и увеличения её финансово-экономических показателей.
Во-вторых, изменено отношение к целям. Изначально цели компании были представлены простой записью. Но не были структурированы, измерены, не были определены сроки реализации шагов стратегии, а также не была осуществлена привязка к конкретным лицам, исполняющим эти шаги, ни на кого не была возложена ответственность за реализацию стратегии.
Данные ошибки исправлены в новом стратегическом плане, где цели измерены, указаны сроки их реализации, а также закреплены своим осуществлением за конкретными лицами компании.
Значение увеличения данного показателя можно установить в +1.
Второй аспект – Внешняя эффективность.
Новая стратегия предполагает системное изучение рынка. Т.е. данные о долях рынка, ёмкости рынка будут браться по-прежнему из печатных изданий, но корректироваться реальными проведёнными компанией исследованием. То же можно сказать и об изучении потребительского спроса.
Новая стратегия предполагает не только удовлетворение имеющегося спроса, но и предусмотрение спроса заранее, а также его формирование у потребителей, учитывая элементы нравственности.
В связи с введением продукции новой более дешевой технологии изготовления парфюма на масляной основе, будет повышаться удовлетворённость покупателей.
Также, повышение сервиса и профессионализма менеджеров по реализации будет увеличивать лояльность потребителей. Активная рекламная кампания повысит известность и имидж компании. Всё это положительно сказывается на физических показателях ООО «Компания Градиент Урал».
Значение увеличения данного показателя можно установить в +2.
Третий аспект – Внутренняя эффективность.
Тот факт, что новый стратегический план предполагает конкретные действия, привязку к конкретным ответственным лицам говорит о том, что стратегия будет реализована в полном объёме. По сути своей, шаги стратегического плана направлены на увеличение качественных показателей финансово-экономического характера. Следовательно, в компании будут снижаться издержки, связанные с обращением товара: затратоотдача будет увеличиваться.
Значение увеличения данного показателя можно установить в +2.
Четвёртый аспект – Стратегическое управление.
Курс управленческих действий подробно намечен. По причине чёткости шагов, данный стратегический план будет лёгок в исполнении, что говорит о повышении данного аспекта оценки стратегического плана.
Значение увеличения данного показателя можно установить в +2.
Улучшение общей оценки стратегического планирования количественно определим в таблице 20. Здесь мы примем прежний уровень стратегического планирования по всем четырём аспектам за единицу и добавим значение увеличения каждого показателя, определённое выше.
Таблица 20 – Качественное и количественное улучшение процесса стратегического планирования в ООО «Компания Градиент Урал».
Наименование аспекта Значение по прошлому стратегическому плану Значение по новому стратегическому плану Изменение значения (множитель) Идеологическая основа 1 2 2 Внешняя эффективность 1 3 3 Внутренняя эффективность 1 3 3 Стратегическое управление 1 3 3 ИТОГО эффективность 4 11 2,75
Таким образом, эффективность нового уровня стратегического планирования возрастает в 2,75 раза.
Рассчитаем, как повлияет стратегический план на основные показатели эффективности деятельности ООО «Компания Градиент Урал».
Проанализируем изменения товарооборота компании в соответствии с данными стратегического плана в таблице 21.
Таблица 21 – Анализ эффективности стратегического плана по товарообороту
Товарные группы 2005 2006 2007 Отклонения за последние года ТО, тыс.руб. Уд.вес, % ТО, тыс.руб. Уд.вес, % ТО, тыс.руб. Уд.вес, % +, - % Парфюмерия 6158,7 32 5507,6 35 7159,88 35 1652,28 130 Бытовая химия 13087,3 68 10228,4 65 13296,92 65 3068,52 130 Всего 19246,0 100 15736,0 100 20456,80 100 4720,8 130
Таким образом, в количественном выражении выручка компании в соответствии со стратегическим планом составит 20 456 001 рублей, увеличившись на 4 720 001 рублей в соответствии с прошлым годом.
Приблизительное количество увеличившихся клиентом можно рассчитать из прогнозируемого товарооборота и исходя из статистических данных о том, какой средний размер покупки осуществляет каждый клиент. Сумма средней покупки примерно составляет 438 рублей, среднее количество обращений каждого клиента в месяц – 2 раза. Таким образом, количество клиентов за 2007 год составляет:
≈ 20 456 001 : 438 = 46 703 : 2 = 23 352 клиента.
В сравнении с прошлым годом:
≈ 15 736 000 : 438 = 35 927 : 2 = 17964 клиента.
То есть количество клиентов возрастает на 5 388 клиентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое планирование на предприятиях представлено умением смоделировать ситуацию, способностью выявлять необходимость изменений, разработкой стратегии развития, а также способностью воплощать разработанную стратегию в жизнь.
Стратегические планы составляются с некоторой степенью неопределённости, тем не менее, их составление позволяет предупредить многие угрозы, нависшие над организацией, позволяет реализовывать сильные стороны организации и её возможности, а также выявлять имеющиеся в компании резервы.
Стратегическое планирование на предприятиях осуществляется через три этапа. На первом этапе определяется текущее состояние компании, а также перспективы его развития. Данный анализ проводится с использованием разнообразных моделей, популярных в мире. К наиболее часто используемым относятся: SWOT-анализ, PIMS-анализ, Матрица Бостонской Консультационной Группы, а также модель анализа McKinsey. Данные процедуры взаимодополняют друг друга, поэтому целесообразно их совместное использование. Вторым этапом является определение миссии, целей и задач компании. На третьем этапе уже происходит непосредственная разработка стратегического плана организации, на основании результатов первого и второго этапов.
Данная дипломная работа посвящена анализу процесса стратегического планирования на предприятии ООО «Компания Градиент Урал». Данная компания учреждена в 1996 году и занимается продажами продукции двух направлений: парфюмерии и бытовой химии.
Финансовые показатели компании носят среднее значение по уровню прибыли и среднее значение по уровню рентабельности. Компания занимает абсолютные доли рынка в размере 17% и 9% для рынка парфюмерии и бытовой химии соответственно.
Ряд проведённых аналитических методов показал для ООО «Компания Градиент Урал» большие стратегические возможности развития организации. Обе СЕБ находятся в том состоянии, когда могут принести большие прибыли, но требуют дополнительных инвестиций. Данные SWOT-анализа выявили слабые и сильные стороны организации, её возможности и имеющиеся угрозы.
Далее был проведён анализ текущего состояния стратегического планирования на предприятии, который принёс не очень удовлетворительные результаты. Были выявлены следующие ошибки управления в осуществлении данного процесса:
1. Идеологическая основа стратегического планирования компании не соответствовала целям по содержанию миссии и по характеру установления целей компании.
2. Внешняя эффективность стратегического поведения давала средние результаты, по всё той же причине неоформленности целей, отсутствия сроков их реализации и определения ответственных лиц.
2. Внутренняя эффективность характеризуется отрицательно по причине снижения товарооборота и повышению уровня издержек обращения на предприятии.
3. Стратегическое управление в виде способности наметить курс управлением ООО «Компания Градиент Урал» реализуется хорошо – это видно из чётких целей, выставленных компанией. Однако, способность реализовать намеченный курс не осуществляется управлением. Это происходит из-за неконкретизированности целей, отсутствия их измерения и сроков осуществления, а также создания функциональной матрицы, характеризующей ответственных лиц за выполнение определённых шагов. Поэтому реализации стратегии в соответствии с «задумкой» руководства не происходит. Деятельность компании управляется во многом внешней ситуацией: привлекательностью рынка и лояльностью покупателей.
Стратегия компании ООО «Компания Градиент Урал» ограничивается смешением двух типов стратегий:
«Расширение присутствия на освоенных рынках»
«Развитие новых рынков»
Тактика компании используется преимущественно наступательная, так как в наборе инструментов находятся такие как: активный маркетинг, высокие цены, совершенствование управления.
На основе выявленных недостатков процесса стратегического планирования ООО «Компания Градиент Урал», а также на основании проведённого анализа стратегического положения организации, её сильных и слабых сторон, анализа имеющихся угроз и возможностей, был составлен новый стратегический план, позволяющий организации наметить наиболее реальное, быстрое и качественное направление роста. Новый стратегический план заключается в следующих изменениях:
Во-первых, была изменена миссия предприятия: переориентирована на потребителя, выраженная в улучшение сервиса, качества обслуживания клиентов, удовлетворении всех их потребностей по хорошим ценам. При этом обеспечивается наибольший рост компании и увеличение её финансово-экономических показателей.
Во-вторых, было изменено отношение к целям. В первоначальной модели стратегического плана цели компании были представлены простой записью. Но не были структурированы, измерены, не были определены сроки реализации шагов стратегии, а также не была осуществлена привязка к конкретным лицам, исполняющим эти шаги, ни на кого не была возложена ответственность за реализацию стратегии.
В-третьих, новая стратегия предполагает системное изучение рынка. Т.е. данные о долях рынка, ёмкости рынка будут браться по-прежнему из печатных изданий, но корректироваться реальными проведёнными компанией исследованием. То же можно сказать и об изучении потребительского спроса.
В-четвёртых, новый стратегический план предполагает конкретные действия, привязку к конкретным ответственным лицам говорит о том, что стратегия будет реализована в полном объёме. По сути своей, шаги стратегического плана направлены на увеличение качественных показателей финансово-экономического характера. Следовательно, в компании будут снижаться издержки, связанные с обращением товара: затратоотдача будет увеличиваться.
В-пятых, стратегическое направление было дополнено новым видом стратегии – «Развитие продукта». Данная стратегия необходима по причине намерения организации предусматривать потребности потребителей и во время находить наиболее выгодные варианты поставки и реализации новых товаров.
В-шестых, по причине чёткости шагов, данный стратегический план будет лёгок и понятен в исполнении.
Подводя итоги, эффективность нового уровня стратегического планирования возрастает в 2,75 раза.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Архипов В.М. Стратегическое планирование в малом бизнесе: учебное пособие. – СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета экономики и финансов, 1995. – 71 с.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т.Балабанов.- М.: Финансы и статистика, 2005 – 394 с.
Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практическое пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю.Лапыгин. – М.: ОМЕГА-Л, 2007. – 350 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник: 3-е изд. М.: Гардарики, 2000. – 337 с.
Дебелак Д. Планирование в маркетинге: выигрышные стратегии для любого малого бизнеса. – М.: АСТ, 2006. – 432 с.
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / пер. с англ. М.: Дом «Вильямс», 2003. – 342 с.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: МНФРА-М, 2004. – 491с.
Кириллова О.Л. Бросок к цели: практический бизнес-план. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 280 с.
Кукукина И. Г.Финансовый менеджмент / И. Г.Кукукина. - М.: Инфра-М, 2003. – 369 с.
Лахметкина Н.И. Инвестиционная стратегия предприятия. – М.: КНОРУС, 2007.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Протасов В.Ф., Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 534 с.
Сводное планирование развития предприятия: учебное пособие / Н.В. Корнеева, М.В. Раевский. – СПб.: Изд-во политехнического университета, 2005. – 145 с.
Успешный бизнес-план: от стратегических целей к плану действий на 1 год: с примерами из практики реальных компаний: пер. с англ. / Н. Пейли. – М.: ЭКСМО, 2007. – 411 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. – 448 с.
Шафиев Р.М. Стратегическое планирование развития малого предпринимательства в условиях перехода к ускоренному экономическому росту. – М.: НЦСиМО, 2003. – 327 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Матрица SWOT-анализа параметров организации: а, б, в, г – элементы подсистем анализа
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Бухгалтерский баланс
на 31 декабря 20 06 г. Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001 Дата (год, месяц, число) 31 12 2006 Организация ООО «Компания Градиент Урал» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид деятельности Торговля по ОКВЭД Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385 Местонахождение (адрес) г.Екатеринбург, ул. Монтажников, 11 Дата утверждения Дата отправки (принятия)
Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110 - - Основные средства 120 108 390 Незавершенное строительство 130 - - Доходные вложения в материальные ценности 135 - - Долгосрочные финансовые вложения 140 - - Отложенные налоговые активы 145 - - Прочие внеоборотные активы 150 - - Итого по разделу I 190 108 390 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 626 2 462 в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 528 2440 животные на выращивании и откорме 212 - - затраты в незавершенном производстве 213 - - готовая продукция и товары для перепродажи 214 - - товары отгруженные 215 98 22 расходы будущих периодов 216 - - прочие запасы и затраты 217 - - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 117 385 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - - в том числе покупатели и заказчики 231 - - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 37 79 в том числе покупатели и заказчики 241 37 79 Краткосрочные финансовые вложения 250 - - Денежные средства 260 74 113 Прочие оборотные активы 270 - - Итого по разделу II 290 854 3 039 БАЛАНС 300 962 3 429 Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 15 15 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 () () Добавочный капитал 420 - 29 Резервный капитал 430 - - в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - - резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 - - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 29 47 Итого по разделу III 490 44 91 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 510 547 2 187 Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 Итого по разделу IV 590 547 2 187 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 610 - - Кредиторская задолженность 620 356 1057 в том числе:
поставщики и подрядчики 621 - - задолженность перед персоналом организации 622 - - задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 - - задолженность по налогам и сборам 624 - - прочие кредиторы 625 - - Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 15 36 Доходы будущих периодов 640 - 58 Резервы предстоящих расходов 650 - - Прочие краткосрочные обязательства 660 - - Итого по разделу V 690 371 1 151 БАЛАНС 700 962 3 429 СПРАВКА о наличии ценностей,учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства 910 в том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение 920 Товары, принятые на комиссию 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов 940 Обеспечения обязательств и платежей полученные 950 Обеспечения обязательств и платежей выданные 960 Износ жилищного фонда 970 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов 980 Нематериальные активы, полученные в пользование 990
Руководитель Главный (подпись) (расшифровка подписи) бухгалтер (подпись) (расшифровка подписи)
« » 20 г.
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Отчёт о прибылях и убытках
за 20 06 г. Коды Форма № 2 по ОКУД 0710002 Дата (год, месяц, число) 31 12 2006 Организация ООО «Компания Градиент Урал» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид деятельности Торговля по ОКВЭД Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ 384/385
Показатель За отчетныйпериод За аналогичный период преды-дущего года наименование код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видамдеятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 15 736 19 246 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (13 105) (17 297) Валовая прибыль 029 2 631 1 949 Коммерческие расходы 030 (2 455) (1 737) Управленческие расходы 040 () () Прибыль (убыток) от продаж 050 176 212 Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 060 - - Проценты к уплате 070 () () Доходы от участия в других организациях 080 - - Прочие доходы 090 - - Прочие расходы 100 (114) (174) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 62 38 Отложенные налоговые активы 141 - - Отложенные налоговые обязательства 142 - - Текущий налог на прибыль 150 (14,88) (9,12) Чистая прибыль (убыток) отчетногопериода 190 47 29 СПРАВОЧНО.
Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 - - Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Тактическое управление кризисными ситуациями предприятия
По характеру мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию.
От англ. Boston Consult Group (BCG).
Strategy – стратегия, skills – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль.
Strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы
База данных для PIMS-анализа формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне и имеет филиалы в других странах.
Роберт Кийосаки, Шерон Лектор. Серия книг «Богатый папа, бедный папа», «Руководство богатого папы по инвестированию», «Отойти от дел молодым и богатым» и т.д.
Ог Мандино «Величайший Торговец в Мире».
2
Проблемы
Собаки
Птицы додо
Боевые лошади
Коровы
Звёзды
Рост рынка
Относительная рыночная доля
отрицательный
Стратегия
Навыки
Ценности
Структура фирмы
Системы (правила, процессы)
Кадры (структура, опыт)
Стиль действий
Инвестировать / расти
Господствовать / отсрочить
Зарабатывать / защищаться
Зарабатывать / защищаться
Снять урожай / отказаться
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА
Хорошее
Среднее
Плохое
Высокая
Средняя
Низкая
Силы (S)
Слабости (W)
Возможности (О)
Угрозы (Т)
Превращение
Превращение
Приведение в
соответствие
Внутри фирмы
Вне фирмы
SWOT-анализ
Анализ внешней ситуации
Анализ внутренней ситуации
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны
Дальней
Ближней
Анализ менеджмента
Анализ эффективнос-ти переработки ресурсов
Анализ внешней среды
ПРиМ-анализ внутренней среды
а
а
б
б
в
в
г
г
АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ПАРАМЕТРОВ БЛИЖНЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Анализ влияния потребителей:
число потребителей;
сила потребителей;
чувствительность потребителей к номенклатуре;
чувствительность потребителей к ассортименту;
требования потребителей к качеству;
влияние потребителей на объём производства;
влияние потребителей на уровень цен
Анализ влияния поставщиков:
число поставщиков;
сила поставщиков;
поставщики рабочей силы;
поставщики капитала;
поставщики информации;
поставщики энергии;
поставщики материалов
Анализ конкурентной позиции:
ситуация на рынке;
анализ отрасли;
уровень конкуренции;
структура конкурентных сил;
конкурентная позиция;
действия конкурентов;
ключевые факторы успеха
Анализ воздействия местного сообщества:
степень организованности местного сообщества;
влияние на изменение экологической обстановки;
репутация организации в глазах населения;
социальная ориентация организации
АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ПАРАМЕТРОВ ДАЛЬНЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Экономические:
динамика изменений в экономике;
изменение ставки рефинансирования Банка России;
инфляционные процессы;
основные внешние издержки;
экономические стратегические альянсы
Социокультур-ные:
изменение базовых ценностей;
изменение уровня и образа жизни;
экологические изменения;
изменения демографические;
изменение структуры доходов и расходов населения
Технологические:
государственная промышленная политика;
тенденции в сфере НИОКР;
новые технические решения;
новые продукты;
новые технологии
Политические:
изменение положения России на международной арене;
изменения во властных структурах государства;
отношения с органами власти;
изменения законодательства;
государственное регулирование
Конкурентная ситуация
Доля рынка +
Относительная доля рынка +
Относительное качество продукта +
Производственная структура
Капитал/сумма продаж -
Капитал/добавленная стоимость -
Степень использования производственных мощностей +
Производительность труда +
Рыночная ситуация
Рост +
Капиталоёмкость -
Расходы на маркетинг / сумма продаж -
Сумма покупок -
Общественные
Общие
Представления участников отношений
правовые гарантии
социальный порядок
традиции
экономический уклад
права человека
философские учения
религиозные идеи
демократия
гуманизм
Работников предприятия
стимулирование мотивации
равноправие отношений
социальные гарантии
участие в прибылях
условия волеизъявления и самореализации
Принципы поведения
Этика фирмы
Нормы поведения фирмы
Основополагающие принципы
Миссия предприятия
Внешний образ фирмы
Культура предприятия
Высшие цели и ограничения
Ценности организации
Авторитет предприятия
Тактические
Оперативные цели
Должны быть:
Устанавливаются с учетом:
Цели предприятия
реальными и достижимыми;
не противоречащими законам;
понятны исполнителям;
измеримы;
детализированы по структурным подразделениям и функциональным службам;
объединять усилия всех работников и цехов
объема работ;
срока работ;
имеющихся и ожидаемых возможностей;
желаемых результатов;
персонификации;
гибкости и возможности корректировки;
сопоставимости на всех уровнях управления;
роста компетентности работников
Содержание и форма выражения
Волеизъявление и компромисс
Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли
Регрессивная интеграция (получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков
Прогрессивная интеграция (получить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения
Конгломерантная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения к нынешним товарам и технологии
Возможности, скрывающиеся за пределами отрасли
Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, однородными с товарами предприятия)
Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но интересными для существующих потребителей
Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности
Глубокое внедрение на рынок
Расширение границ рынка
Совершенствование товара
Интеграционный рост
Диверсификационный рост
Интенсивный рост
Виды стратегий роста
АНАЛИЗ ПАРАМЕТРОВ ПЕРЕРАБОТКИ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Финансовые ресурсы:
финансовая устойчивость;
обеспеченность собственными средствами;
оборачиваемость оборотных средств;
параметры рентабельности деятельности
Ресурс времени:
оперативность решения возникающих проблем;
формирование долгосрочных прогнозов развития;
исполнение принятых решений в срок;
оптимальный баланс времени труда и отдыха
Людские ресурсы:
качество персонала и производительность труда;
социальная и корпоративная культура;
система оплаты труда;
системность мотивационных механизмов
Энергоресурсы:
достаточность;
эффективность использования;
резервы для обеспечения роста;
надёжность поставки
Материальные ресурсы:
материалы;
полуфабрикаты;
готовые изделия;
логистические технологии
Информационные ресурсы:
информационные технологии;
утечка информации;
циркуляция и искажение информации;
базы данных и системы накопления знаний
Уровень стратегии:
тип стратегии;
сбалансированная система показателей;
конкурентные преимущества;
результативность стратегии
Качество торговой марки:
наличие патентов на изобретения, промышленные образцы и товарные знаки;
отличительные свойства продукции;
влияние товарного знака на работников;
престижность работы в организации
Организационная структура:
тип структуры;
оценка управляемости;
рациональность связей;
ориентация на самоуправление и саморазвитие
Имидж:
фирменный стиль в управлении;
напряжённость межличностных отношений;
традиции менеджмента организации;
взаимодействие со средствами массовой информации
Управленческий учёт:
контролируемые параметры;