Анализ проблем управления человеческими ресурсами.

Содержание
Введение
Глава 1. Формирование системы управления человеческими ресурсами
1.1. Определение понятия и целей управления человеческими ресурсами
1.2. Модели управления человеческими ресурсами
Глава 2. Анализ проблем управления человеческими ресурсами в компании ЗАО «НПО «Ленкор»
2.1. Основные направления деятельности компании ЗАО «НПО «Ленкор»
2.2. Анализ проблем в сфере управления человеческими ресурсами
2.3. Выводы по результатам проведенного анализа
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании ЗАО «НПО «Ленкор»
3.1. Оптимизация процесса подбора персонала
3.2. Создание системы грейдов и нематериальное стимулирование персонала
Заключение
Список литературы
Приложения

«Легенды компании» – это сотрудники, давно работающие в «НПО «Ленкор» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.
Хождение в народ.
Информирование персонала.
Реализация система адаптации персонала.
Организация обмена опытом и обучения внутри отдела необходимо для сплочения персонала, создания команды
Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом.
Создание более комфортных условий труда.
Заключение
Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с различных сторон. Его можно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленных целей. Учитывая эволюцию управленческих концепций, можно сказать, что управление человеческими ресурсами требует системного подхода, сочетающего в себе как «менеджмент ресурсов» через формирование необходимого кадрового потенциала, так и «менеджмент персонала» путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к наиболее оптимальному поведению, реализующему стратегии организации.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором стратегического развития компании «НПО «Ленкор». Создание дееспособного коллектива сотрудников, т.е. обеспечение организации надежными и компетентными кадрами – одна из важнейших задач, стоящих перед руководством компании, а также весьма значимый фактор формирования организационной культуры. Для того, чтобы совместить ожидания компании и человека по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, которые возникают между работником и организационным окружением, важно четко понимать, на какое место в «НПО «Ленкор» претендует кандидат на вакантную должность, какие роли он может выполнять, и что ему можно предложить.
Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также позволяет оптимизировать фонд заработной платы в «НПО «Ленкор». Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты. В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в «НПО «Ленкор», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.
Список литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. – 832 с. (Учебники для программы МВА)
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с. (Учебники для программы МВА)
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»).
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с. (Учебный курс: кратко и доступно)
Приложения
Приложение 1
Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Приложение 2
Профиль должности эксперта
Параметр Качества Приоритеты
Индивидуальные психологические и психофизиологические качества Высокий интеллектуальный уровень Необходимо Аналитические способности Необходимо Эмоциональная устойчивость Необходимо Внимательность Желательно Память Необходимо Гибкость поведения Необходимо Выносливость Желательно Реактивность (скорость, точность) Необходимо Чувство юмора Желательно
Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем Творческие способности, креативность Необходимо Умение вести себя в неожиданных ситуациях Необходимо Умение выделять, структурировать и подавать информацию Необходимо Умение оценивать методы достижения целей Необходимо Знание основ психологии Безразлично Владение терминологией Необходимо
Умение управлять Инициативность, способность к самостоятельной работе Необходимо Быстрота принятия решений Необходимо Брать ответственность и контролировать ситуацию Необходимо Реализовывать решения Необходимо Организовывать работу Необходимо Собирать и распределять информацию Необходимо Мотивировать Желательно
Умение осуществлять коммуникации Целенаправленно дискутировать Необходимо Контролировать коммуникационный процесс Необходимо Устранять факторы, препятствующие общению Необходимо
Умение взаимодействовать с людьми Иметь хорошо поставленную, грамотную речь Необходимо Уметь быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми Необходимо Иметь вежливое, располагающее общение Желательно Читать язык жестов Безразлично Слушать Необходимо Понимать собеседника Необходимо Адаптироваться Желательно Соблюдать этические нормы
Умение работать в команде Наличие навыков организации сотрудничества, создания команды Необходимо Желание принимать и развивать свою роль Желательно Солидарность с коллегами Желательно Лояльность организации, высшему руководству Желательно
Умение разрешать конфликты Способность непредвзято оценивать конфликтные ситуации Желательно Отсутствие зависимости от чужого мнения Необходимо Умение обсуждать проблемы Необходимо Умение убеждать Необходимо Умение критиковать Необходимо Искать консенсус Необходимо
Индивидуальные способности Стрессоустойчивость Необходимо Уверенность в себе Необходимо Критичность и гибкость мышления Необходимо Восприимчивость к новой информации, обучаемость Необходимо Умение использовать чужой опыт Необходимо Самокритичность Желательно Настойчивость Желательно Уравновешенность Желательно Жизненная энергия Желательно
Социальные качества Объективность Необходимо Справедливость Желательно Обязательность Необходимо Пунктуальность Необходимо Аккуратность Желательно
Ценности Ответственность Необходимо Трудолюбие Необходимо Терпимость Желательно Стремление к самосовершенствованию Желательно
Приложение 3
Мероприятия по реализации проекта
Мероприятия Планы
мероприятий Сроки Ответственные за исполне
ние Средства обеспечения мероприятий Формирование профиля должности
Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих отбор и найм специалистов
Поиск кандидатов на вакантные должности
Анализ резюме
Проведение первичного собеседования
Проведение структурированного интервью
Представление информации о кандидатах
Принятие решения о приеме на работу соискателей
Оформление специалиста на работу Определение выдвигаемых требований к кандидату на вакантную позицию
Разработка Положения о персонале компании
Разработка положения об отборе и найме специалистов
Разработка анкеты и бланка оценки кандидата
Утверждение Положения о персонале компании и Положения об отборе и найме
Подача объявлений о существующих вакансиях, обращение в агентство «Human Capital»
Обработка данных в системе «БОСС-Референт»
Обзвон кандидатов по телефону
Разработка вопросов для интервью
Заключение на кандидатов, представляющее собой психологическое резюме соискателя и его соответствие корпоративной культуре компании «НПО «Ленкор». Результаты психологического тестирования. Проверка рекомендаций.
Обсуждение кандидатов на вакантные должности
Полная реализация и юридическое оформление мероприятия
13.01
2009 – 20.01
2009
21.01
2009 –
28.01
2009
29.01
2009
До 15.02
2009
До 25.02
2009
До 02.03
2009
До 13.03
2009
До 17.03
2009
До 23.03
2009
До 27.03
2009
До 01.04
2009 Менеджер по персоналу
Руководи
тель кадровой службы
Менеджер по персоналу
Менеджер по подбору персонала
Генераль
ный директор
Менеджер по подбору персонала
Менеджер по подбору персонала
Менеджер по подбору персонала
Менеджер по персоналу
Менеджер по персоналу
Руководи
тель кадровой службы
Руководи
тель кадровой службы
НМ: Нормативы и рекомендации по отбору и найму персонала.
ОА: Управленчес
кая компетент
ность
МТ: Компьютеры с выходом в Internet; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т.п.
Ю: Законодательство РФ; Трудовой кодекс; Нормативные акты компании «НПО «Ленкор» (Устав, Положения приказы и т.п.);
И: Система «БОСС-Референт»; средства Internet; пресса, рекламно-информацион
ные источники и др.

Приложение 4
Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора
Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками
A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность
A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе
A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы
A Опыт работы не требуется
B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов
A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы
A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки
A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании
Приложение 5
Таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу
Должность: Главный инженер
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость факторапо 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
A1
B2
C3
D4
E5
F6
Управление сотрудниками
6
5
30
Ответственность
6
5
30
Самостоятельность в работе
6
5
30
Опыт работы
6
5
30
Уровень специальных знаний (квалификация)
6
5
30
Уровень контактов
6
5
30
Сложность работы
6
5
30
Цена ошибки
6
5
30
Суммарный балл
240
Приложение 6
Таблица грейдов оценки должностей
№
грей-
да
Кол-во
баллов
Подразделение
предприятия
Должность
Категория персонала
Размер заработной платы, грн Премия,
%
Минимум Среднее Максимум 1 8-25 Производство Рабочие Вспомогательный персонал 470 520 570 10 2 26-45 Производство Рабочие Рабочие 550 625 700 30 3 46-65 Администрация Секретари и пр. Служащие 600 700 800 30 4
66-80
Производство Инженеры
Специалисты 900 1000 1100 35 Бухгалтерия Бухгалтер-экономист Специалисты 800 900 1000 20 5
81-100
Юридический
отдел Юрисконсульт
Специалисты 1100 1200 1300 30
Эксперты Специалисты 1000 1100 1200 30 6 101-135 Производство Руководитель
технического
отдела Специалисты 1300 1400 1500 35


Ведущие инженеры
Специалисты 1200 1300 1400 40 7
136-170
Бухгалтерия Главный
бухгалтер Специалисты 1600 1700 1800 40 Диспетчера Старший мастер диспетчерской службы Специалисты 1500 1600 1700 40 Отдел кадров Начальник отдела
кадров Специалисты 1400 1500 1600 30 8 171-190 Администрация Заместитель генерального директора -начальник участка Главный инженер
Зам. начальника участка по технической части и т.д.
Управленческий 2500 2600 2700 40


Руководители отделов
Управленческий 2300 2400 2500 40 9 191-240 Администрация Генеральный директор Управленческий 2800 3000 3200 40
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. С.9
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.20-21
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.21
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. С.18-19.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.35.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.23
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005.С.23
Там же. С.24.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.25
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.26
2
Вознаграждение
Показатели деятельности
Отбор
Управление показателями деятельности
Развитие
Интересы групп влияния: Акционеры
Руководство
Работники
Государство
Профсоюзы
Долгосроч-
ные послед-
ствия:
Личное бла-
гополучие
Эффектив-
ность рабо-
ты организа-
ции
Обществен-
ное благопо-
лучие
Выход ЧР:
Привержен-
ность
Согласован-
ность
Эффектив-
ность затрат
Варианты политики УЧР:
Влияние работников
Поток человеческих ресурсов
Системы вознаграждения
Рабочие системы
Ситуационные факторы:
Характеристики рабочей силы
Бизнес-стратегии и условия
Философия менеджмента
Рынок труда
Профсоюзы
Технология задачи
Юридические и социальные переменные