Политика развития персонала

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Теоретический опыт в области финансового планирования развития персонала.
1.1 Политика развития персонала, как часть развития персонала
1.2 Стратегия развития персонала
1.3 Обучение персонала
1.4 Бюджетирование затрат на персонал
2. Бюджетирование затрат на развитие персонала.
2.1 Опыт других организаций в области бюджетирования затрат на развитие персонала и оценку отдачи от инвестиций в персонал.
2.2 Технология разработки бюджета расходов на развитие персонала в ЗАО “Сантехкомплект-Урал”
2.3 Бюджетирование расходов на развитие персонала, на примере ЗАО “Сантехкомплект-Урал”.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ

Пятый этап.
Разработка бюджета расходов на персонал
После свода всех форматов запланированных затрат, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), служба персонала заносит расходы по закрепленным статьям в следующую форму (см. табл. 6).
Шестой этап.
Защита бюджета расходов на персонал перед руководством
Процесс защиты собственного бюджета для менеджера по персоналу – это один из основных этапов в бюджетировании. Задача упрощается, если HR-менеджер владеет навыками переговоров, аргументирования возражений; если у него есть ораторские способности; если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал все равно урезается. После утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия у службы персонала появляются закрепленные статьи расходов на персонал. С этого момента HR-менеджер может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.
Контроль исполнения бюджета
Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения.
В ЗАО “Сантехкомплект-Урал” эта задача осуществляется усилиями заместителей генерального директора по персоналу и по финансам. Происходит это следующим образом:
Во-первых, финансовый директор, которому подразделение сдает проект бюджета расходов на персонал, имеет право потребовать от ответственного лица обоснования денежных сумм.
Во-вторых, при выписке любого счета на тот или иной вид услуг директор по персоналу всегда отслеживает величину денежных средств, находящихся в рамках бюджета. В компании при процедуре оплаты счета предусмотрено обязательное наличие визы финансиста, подтверждающей правомерность оплаты. В случае, когда появляются незапланированные ранее платежи, необходимо получить разрешительную визу у генерального директора. И только после этого финансовый директор начинает искать необходимые средства.
В-третьих, по окончании месяца, квартала или года представляется отчет по затратам. Если по какой-либо статье затрат имеется перерасход денег в текущем месяце, то, возможно, произойдет перераспределение денежных средств в последующий период.
Результаты применения технологии
В заключение можно выделить следующие результаты применения технологии разработки бюджета расходов на персонал:
наличие утвержденного бюджета позволяет весомо подкрепить полномочия и ответственность HR-менеджера. Генеральный директор делегирует ряд полномочий в стратегическом и оперативном управлении человеческим ресурсом компании;
содержательная часть работы с персоналом базируется на гарантированном денежном ресурсе, а это – дополнительный рычаг в управлении;
в рамках этого бюджета HR-менеджер может принимать необходимые решения без длительного обоснования перед вышестоящим руководителем, что приводит к экономии временного ресурса;
существование бюджета расходов по персоналу позволяет руководству компании планировать и контролировать свои расходы, а также обеспечивает возможность бюджетного управления на предприятии в целом;
повышается экономическая грамотность специалиста по персоналу, а значит и управленческая;
внедрение бюджета позволяет взвешивать цену принятого решения.
Существуют и определенные сложности:
так как цена ошибки при планировании денежных средств велика, то приходится отводить дополнительный ресурс времени на прогноз;
возникают трудности при обосновании затрат на персонал и их инвестиционной составляющей, которую экономически определить не всегда удается;
решения по расходу денежных средств принимаются, как правило, в рамках бюджета, что приводит к ощущению “ограниченности свободы”;
сложно предусмотреть средства на незапланированные расходы.
2.3 Бюджетирование расходов на развитие персонала, на примере ЗАО “Сантехкомплект-Урал”.
Рассмотрим подробнее технологию разработки бюджета расходов на развитие персонала на примере ЗАО “Сантехкомплект-Урал”. В данной компании система бюджетного планирования существует практически с первого дня (ЗАО “Сантехкомплект-Урал” было создано в 1995 г.). Численность персонала – 130 чел. На предприятии существует 10 структурных подразделений, каждое из которых представляет собой отдельный центр финансового учета (ЦФУ). Ответственный за бюджет в каждом из подразделений занимается планированием денежных средств на разные временные периоды: год, квартал, месяц.
Таблица 1. Планируемое привлечение нового персонала в 2006 г.
Отдел Должность Кол-во Срок найма Затраты на подбор Затраты на оборудование рабочего места Компенсационный пакет   Производство Оператор производства   15   1 год   5000 р.   48000 р.   7000р.   Офис Офисный работник   5   1 год   5000 р.   115000р.   7000р.
Таблица 2. Планируемые увольнения и перемещения в 2006 г.
Ф.И.О. сотрудника Занимаемая должность Размер ЗП + компенсация Сроки увольнения или перемещения Планируемая должность Размер ЗП + компенсаций (в новой должности)   Букшеван Д.М.   Оператор производства   12000 р.   1месяц  Сотрудник отдела кадров  20000р.   Ошер К.П.  Оператор производства  12000р.  1месяц  Сотрудник отдела кадров  20000р. Соколов Л.П. Сотрудник отдела кадров 20000р. 14 дней Сотрудник финансового отдела 22000р. Ермаков Е.Е. Линейный менеджер 25000р. 2 месяца Начальник отдела охраны труда 40000р.
Таблица 3. Планируемое обучение и развитие персонала в 2006 г.
Число и категория сотрудников Тема обучения Форма  обучения Продолжительность Стоимость обучения Прочие затраты и комментарии   Производство 40 чел. Инновации в производстве Тренинг   1 неделя 25000р.   3000р. Торговый представитель, 25 чел. Навыки продаж Тренинг  1 год 1512000р.  15000р.
  Таблица 4. Планируемые социальные программы фирмы в 2006 г.
Виды социальных программ Категория сотрудников Численность, чел. Затраты, руб. примечания Социальный пакет Все категории   130   650000   Внутрифирменные мероприятия Все категории   130   650000  
Таблица 5. Операционные расходы на развитие персонала
Наименование 2005г. 2006г. Затраты, руб. Затраты, руб. Социальные выплаты и льготы 600000 650000 Привлечение, увольнение, ротация персонала 8000 10000 Оборудование новых рабочих мест 140000 163000 Обучение и развитие персонала 35000 1555000 Подписка, затраты на литературу 2000 3000 ИТОГО расходов на развитие персонала 785000 2381000
Какова отдача от средств, вложенных в обучение?
Превышает ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?
Все, кто хоть раз в жизни пытался количественно оценить эффект тренинга или любого другого развивающего мероприятия, знают, насколько непросто это сделать. Конечно, можно попросить участников измерить степень полезности тренинга для них по 10-балльной шкале. Но они все равно не сделают это объективно. Тренинг, возможно, показался им полезным, а толку от него нет. Можно пригласить на деловую игру эксперта-наблюдателя, чтобы он оценил ее результативность. И, вероятно, он скажет, что людям дали полезные знания, они действительно развили свои навыки. Но в действительности окажется, что на игру собрали тех сотрудников, которые в силу объективных причин не смогут применить эти знания на практике. Вы можете поинтересоваться у руководителя, произошли ли позитивные изменения в работе его подчиненных после того, как они обучались. Но располагая данными о ключевых бизнес-показателях, таких как: объем продаж, прибыль, затраты, он понимает, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на результат. Таким образом, трудно выбрать какой-то один, оптимальный способ оценки эффективности обучения.
ЗАО “Сантехкомплект-Урал” считает изделие Х одним из ключевых своих продуктов и активно продвигает его через дистрибьюторов. По цене и качеству препарат Х сопоставим с аналогичными продуктами конкурентов. Однако за последний год количество тендеров, выигранных компанией по препарату Х, уменьшилось на 15%, а объем продаж на тендерном рынке снизился на 23,5% по сравнению с аналогичными показателями прошлого года.
Оценивая развитие событий, руководство фирмы пришло к выводу, что суть проблемы заключается в низкой квалификации торговых представителей, и обратилось к сторонней компании, проводящей обучение с запросом: провести обучение представителей и развить их навыки продаж.
Изучив ситуацию в компании специалисты выяснили, что поражения фирмы в тендерах обусловлены: отсутствием механизма, координирующего взаимодействие компании (представителей различных отделов) и дистрибьютора; несогласованностью и не оперативностью действий внутри организации, а также между компанией и дистрибуторами (не налажен обмен информацией); разным уровнем понимания (от очень четкого до нулевого) представителями порядка своих действий в ситуации тендера.
Таким образом, проведение обучающих мероприятий не дало бы ожидаемого эффекта. К решению проблемы необходимо было подойти комплексно. Руководство компании согласилось с этим, и запрос был переформулирован. Теперь он звучал так: необходимо повысить процент выигранных тендеров и объем продаж препарата Х на тендерном рынке.
В ходе совместной работы со специалистами фирмы, консультантами была спроектирована программа повышения результативности включавшая: описание процедуры тендерной продажи (формализация взаимодействия внутри компании и между компанией и дистрибьютором); представление процедуры дистрибуторам, согласование информационных потоков; проведение совместной сессии между представителями компании и дистрибьюторов, планирование этапов внедрения новой системы; обучение (деловая игра, тренинг) по процедуре для представителей, sales-менеджеров и отдела дистрибуции компании; отслеживание линейными менеджерами соблюдения процедуры торговыми представителями (check - list); мониторинг результативности программы.
В течение года в новой программе обучения приняли участие 25 сотрудников компании. За этот период на территориях плотного внедрения было отмечено резкое сокращение времени (почти на 50%), проходящего от поступления запроса на тендер до выставления предложения дистрибутором.
Плотное внедрение новой процедуры (в течение полугода) также дало прирост объемов тендерных закупок по препарату Х на 32% (6345000р.) относительно пяти территорий, где данная процедура не внедрялась (там был незначительный прирост, либо - спад). В дальнейшем, успешный опыт был распространен и на остальные пять территорий.
Все затраты на проект (включая накладные расходы и зарплаты сотрудников за время участия в программе) составили 1512000р.
ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу) х 100%
ROI (проекта) = (6345000-1512000)/ 1512000 = 319 %
Таким образом, на каждый 1 рубль, вложенный в проект, компания за полугодие получила 4,19 рубля отдачи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в работе были рассмотрены теоретические основы в области финансового планирования и бюджетирования процесса развития персонала предприятия.
Дано понятие «политики развития персонала» и проанализированы составляющие стратегии развития персонала.
На примере ООО «Сантехкомплект-Урал» была исследована технология бюджетирования мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала предприятия.
Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что развитие персонала представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя такие процессы, как определение потребности в развитии, планирование мероприятий, бюджетирование и расчет основных финансовых показателей, организацию и проведение обучения, оценку полученного результата и составлении на ее основе планов дальнейшего развития.
Для более эффективной организации процесса развития персонала руководителям и ответственным лицам рекомендуется в первую очередь оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников. Получить понятный и надежный инструмент контроля результативности мероприятий по развитию персонала.
Во-вторых, необходимо сделать более измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат. Повысить «прозрачность», а, следовательно, и управляемость своей организации. Перестать действовать исключительно в рамках «центра затрат» и двинуться в сторону «центра прибыли».
Привести разнообразные обучающие программы, проводящиеся в компании, к одному знаменателю (финансовый эффект). Получить инструмент для сравнения разных программ и консультантов, выявления успешных и малоэффективных тренингов.
Список литературы
www.gks.ru – Государственный Комитет Статистики.
Антикризисное управление: учебник/ Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2000
Бланк И.А. Менеджмент торговой организации. Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2006 - 418 с.
Бюджетирование затрат на персонал: место и роль в управлении организацией, Ирина Адова, К.Э.Н., тренер-консультант ООО «Финансово-правовой центр»// Эпиграф. – №44. - 2006
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект , 2007. – 688с.
Виханский О.С. Поведение человека в организации: Стратегическое управление.- М.: Гардарика, 2004.
Вишнякова М. Управление карьерой. Стратегический план развития карьеры// Управление персоналом. - №11. – 2006
Дафт Р. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2002
Денисова А.В. Оценка кадрового портфеля организации //Служба кадров. 2005. N 6. С. 64-67.
Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2004.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М: Дело , 2001.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2005.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Учебник – М.: Издательство Проспект, 2005. – 424 с.
Комаров Е.И. , Быков В.А. Психология внутрикорпоративной конкурентности персонала// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - №12.- 2005
Костицын Н.А. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена// Управление персоналом. - №1-2. – 2005
Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствование. - М: ВНИИЭ Газпром , 2000.
Лыгин Р.Н. Критерии отбора при приеме на работу – основной фактор обеспечения прав и свобод человека и гражданина//Журнал российского права. - №11. -2004
Макшанов С. Управление рганизацией - стратегия персонала//журнал "Деловой визит", 1999 г.
Модели и методы управления персоналом: учебное пособие.// Под ред. Е.Б. Моргунова . – М.: Интел – Синтез, 2001 – 464с.
Панченко М., руководитель отдела развития бизнес-решений для управления персоналом компания SAP в СНГ и странах Балтии «Персонал - источник стратегических преимуществ»// "Финансовая газета", N 5, февраль 2005 г.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности./ Под. ред. Г.С. Никифорова.- СПб.: Речь, 2001.
Савицкая Г.В. Экономический анализ. – М.: Новое знание, 2005.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. – 4-е изд., исправленное и дополненное – М.: Инфра – М, 2006. – 288 с.
Управление организацией: Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой – 2-е изд., 2006 г. -388 с.
Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы: по материалам HR- Executive// Кадровый менеджмент. - №1. – 2006
Управление персоналом предприятия: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова – 2е изд. доп. и перераб. – М.: Инфра – М, 2002. – 638 с.
Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова – М.: Инфра – М 2004 г. - 407с.
Ушаков А. Работать надо на результат// Управление персоналом. 2000. №3.
Фитценберг Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической стоимости персонала: Пер. с англ. - М.: "Вершина", 2006.
Шлыренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала// Управление персоналом. - №14. – 2005
ПРИЛОЖЕНИЕ
Таблица 1 Направления в обучении
Ситуация Конкретизация потребности в обучении Метод обучения 1 Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга 2 Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации 3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры 4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры 5 Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации
Таблица 2 Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения
Параметры Традиционное обучение внутри предприятия Интегрированное обучение, совмещенное с организационным развитием 1 2 3 Объект Отдельный руководитель Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа Содержание Основы управленческих знаний и навыков Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена Все руководители вплоть до высшего звена Учебный процесс Основан на информации и рационализации Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей преподавателей Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов Цели обучения Рациональность и эффективность Приспособление, изменение, информирование Форма проведения Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации Ответственность за проведение Преподаватели, организаторы Участники Стабильность программы Стабильная Гибкая программа, адаптированная к ситуации Концепция обучения Адаптация руководителей к нуждам предприятия Одновременно изменить руководителей и организацию Участие в подготовке учебных и других программ Участники не включены в составление учебных программ Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия Направленность Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем Ориентация на конкретное изменение Активность участников Как правило, малоактивны Как правило, очень активны
Таблица 3 Область компетенции различных типологий целей обучения
  Область (аспект) компетентности Типология целей обучения Дидактическая
Организационная Профессиональная Личностная Передача знаний Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей. Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием. Умение вызывать интерес к собственному опыту, а для этого
наличие опыта чувственных переживаний в области профессиональной деятельности. Формирование ориентации на изменение Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений.
Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений. Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем. Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов и
Задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образца успешной личности и профессионала. Формирование индивидуального поведения Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработку рекомендаций по индивидуализации обучения. Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности. Владением навыками передачи их другим. Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, проницательность, коммуникативная гибкость. Формирование группового (организационного поведения) Умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения. Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов. Навыки модерации и фасилитации групповой работы. Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента группе.
2
Цели и задачи организационного развития
7. Анализ эффективности проведенного обучения
4. Программа (план) обучения
5. Состав преподавателей
3. Состав (категории) обучаемых
Этапы разработки и реализации цикла обучения
6. Контроль качества обучения
2. Цели и задачи обучения
1. Определение потребности в обучении
стимулирование
Организационная культура
продвижение
обучение
Потребности развития
Оценка потенциала человеческих ресурсов
Определение потребностей развития персонала