Уровень жизни и социальная защита работников в условиях современной экономики.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УРОВНЯ ЖИЗНИ И СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность и особенности управления трудовыми ресурсами на предприятии
1.2 Обзор отечественного и зарубежного опыта управления персоналом
1.3 Сущность и особенности, стили и виды социального управления в современных условиях
1.4 Социальное управление в кризисных условиях
2 СОЦИАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА ООО «РИВЕРСАЙД»
2.1 Общая характеристика ООО «Риверсайд»
2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием
2.3 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ресторана ООО «Риверсайд»
2.4 Особенности управления персоналом на предприятии
2.4.1 Анализ организации управления персоналом на предприятии
2.4.2 Анализ состава и структуры персонала предприятия
2.4.3Анализ движения персонала предприятия
3 ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «РИВЕРСАЙД»
3.1 Особенности управления и социальной защиты персонала в современных условиях
3.2 Проблемы совершенствования работы с персоналом на примере ООО «Риверсайд»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
ПРИЛОЖЕНИЕ Д

В соответствии с Приложением Б можно сказать, что показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Евроголд» за 2008 – 2009 год удовлетворительны. В 2009 году тенденцию роста имела себестоимость продукции, что связано с маркетинговой политикой предприятия, что в свою очередь ведет к росту выручки от продаж.
Выручка от продажи товаров также возросла, соответственно увеличилась и валовая прибыль.
Однако, например, чистая прибыль имеет отрицательную тенденцию, так за 2009 год она снизилась на 7791,09 тыс. руб. и составила 776020,9 тыс. руб.
Положительную тенденцию имеет ФОТ (107246 тыс. руб. в 2008 году и 145520,9 тыс. руб. в 2009 году), но это связано не с увеличением годового ФОТ (т.к. ФОТ 2008 по сравнению с 2007 снижается на 3440,73 тыс. руб.), а за счет снижения среднесписочной численности работников предприятия.
Важно отметить, что в 2010 году показатели финансовой деятельности имели некоторую тенденцию к снижению, что связано с воздействием мирового финансово-экономического кризиса. Выручка от продажи товаров снизилась до 4508000 тыс. руб. в 2010 году по сравнению с 4858177 тыс. рублей. Валовая прибыль также сократилась до 1458561 тыс. рублей в начале 2010 года. После оценки финансового состояния в организации, необходимо выявить особенности системы управления финансами.
В Таблице 10 представлены данные о среднемеячной заработной плате в 2008-2010 году.
Таблица 10.
Среднемеячной заработная плата в ООО «Евроголд» в 2008-2010 году
Январь 2008 год 2009 год 2010 год Февраль 22 500 19 500 21 000 Март 22 500 19 500 21 000 Апрель 22 500 19 500 21 000 Май 22 500 20 000 21 000 Июнь 22 500 20 000 21 000 Июль 22 500 20 000 21 000 Август 22 500 20 000 23 000 Сентябрь 19 500 20 000 23 000 Октябрь 19 500 20 000 23 000 Ноябрь 19 500 20 000 23 000 Декабрь 19 500 20 000 23 000
Снижение заработной платы с середины 2008 года связано с началом финансово-экономического кризиса. В соответствии с Таблицей 10 можем заметить, что в 2010 году ситуация нормализовалась.
Также важно сказать, что уровень среднемесячной заработной платы как в 2009 году, так и в 2010 году превышал МРОТ и величину прожиточного минимума.
Так, МРОТ в 2010 году составил 6159 рублей, а величина прожиточного минимума – 4780 рублей.
Любой организации требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии.
Система управления финансами находится в ведении отдела бухгалтерии.
Можно сказать, что в ООО «Евроголд» организована эффективная система управления финансами, затрагивающая все направления финансово-хозяйственной деятельности.
Подведя итог, в целом можно сказать, что у предприятия по проанализированным показателям есть предпосылки к улучшению его финансово-хозяйственной деятельности, что объясняется незначительным снижением основных финансовых показателей.
В первую очередь, было определено положение современного российского ювелирного рынка.
Основными странами - экспортерами ювелирных изделий в Россию, как было выяснено, являются:
Италия,
Германия,
Китай,
Таиланд,
Индия.
Что касается компании «Евроголд», то можно сказать, что эта компания является эксклюзивным дистрибьютором в России известных итальянских ювелирных марок — Karizia, NuoveGioie, Rebecca, Sauro, Silmar, TheFifthSeason, Zancan.
Фирма является достаточно динамичной, о чем свидетельствуют финансовые показатели ее деятельности.
Подведя итог, в целом можно сказать, что у предприятия по проанализированным показателям есть предпосылки к улучшению его финансово-хозяйственной деятельности.
3 ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ В КОМПАНИИ ООО «ЕВРОГОЛД»
Структура управления персоналом в ООО «ЕВРОГОЛД» включает в себя следующие направления деятельности:
планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (в ООО «ЕВРОГОЛД» проводится целенаправленная работа по подбору и найму кадров. Основные источники комплектования – учебные заведения высшего профессионального уровня);
определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника (регулярный аудит квалификации персонала в ООО «ЕВРОГОЛД» позволяет осуществлять систему оценки и аттестации персонала, которая включает в себя оценку профессиональных знаний, результатов труда и управленческих качеств.
В ООО «ЕВРОГОЛД» создана и успешно работает система повышения квалификации персонала, которая дает возможности для профессионального и карьерного роста.
повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей
ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Таблица 11.
Структура управления персоналом ООО «ЕВРОГОЛД»
Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления Принципы подбора и расстановки персонала Формы оплаты труда Вовлечение работников в управление на низовом уровне Мотивация труда работников и творческая инициатива Условия найма и увольнения Пути повышения производительности труда Рабочие бригады и их функции Организационная культура фирмы Обучение и повышение квалификации Поощрительные системы оплаты труда Взаимоотношения в коллективе Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию Оценка персонала и его деятельности Взаимоотношения с профсоюзами
В компании ООО «ЕВРОГОЛД» применяется система управления «снизу — вверх», т.е. решения распределяются по всем уровням.
В ООО «ЕВРОГОЛД» уверены, что самая большая ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе с компанией.
Так, в ООО «ЕВРОГОЛД» особое внимание нацелено на потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. В ООО «ЕВРОГОЛД» стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения партнерства, проводятся футбольные матчи.
В ООО «ЕВРОГОЛД» созданы все необходимые условия для развития сотрудников.
Порядок приема на работу не был изменен в условиях современного мирового финансового и экономического кризиса.
Однако, следует отметить, что для многих компаний оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить.
Не исключением является и ООО «ЕВРОГОЛД».
Так, в сегодняшней ситуации финансовые трудности вынуждают работодателей сокращать персонал, но прежде чем идти на такой шаг, следует определить, что для организации «дешевле»: уволить или сохранить.
В данном случае необходимо оценивать сотрудника по трем параметрам:
компетентность,
результативность,
потенциал к росту.
Руководство ООО «ЕВРОГОЛД» предпочло снижение затрат на подбор персонала путем внутренней ротации кадров - продвижения по службе собственных работников.
Вообще, затраты на персонал включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но и расходы на подбор кандидатов, оплату социального пакета и льготы определенным категориям сотрудников, расходы на обеспечение техники безопасности, обучение и переподготовку специалистов. Сюда также входит стоимость содержания рабочих мест (освещение, отопление, уборка и т. д.) и плюс расходы на персонал, специфические для каждой компании [5].
Для ООО «ЕВРОГОЛД» оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить.
Однако, далеко не всегда снижение расходов на заработную плату в конечном итоге дает положительный результат, чаще всего такие меры провоцируют негативную реакцию сотрудников и ухудшают рабочую обстановку на предприятии, поэтому намного важнее своевременно позаботиться о разработке и запуске антикризисных мотивационных схем для работников [8]. Данный путь и был выбран компанией ООО «ЕВРОГОЛД».
При оптимизации В ООО «ЕВРОГОЛД» в первую очередь были пересмотрены все статьи расходов, установлен жесткий контроль исполнения установленных нормативов, что позволило удержать финансовые затраты на определенном уровне.
Так, грамотно выстроенная система мотивации ООО «ЕВРОГОЛД» позволила значительно сэкономить средства. Далее целесообразно рассмотреть условия труда персонала ООО «ЕВРОГОЛД», благодаря которым компания преодолевать современные кризисные условия.
В ООО «ЕВРОГОЛД» созданы все условия для нормального существования в коллективе.
Так, результатом оптимальной коллективной совместимости и одним из условий эффективности функционирования компании выступает сплоченность коллектива, представляющая собой характеристику прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий работников.
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в ООО «ЕВРОГОЛД» должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.
Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.
Создание системы оплаты и стимулирования труда для ООО «ЕВРОГОЛД» - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.
В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием ООО «ЕВРОГОЛД», существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения.
Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Особенно важную роль внешние вознаграждения приобретают в современных кризисных условиях.
Внутреннее же удовлетворение работника в ООО «ЕВРОГОЛД» напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы. Как уже было сказано ранее, в ООО «ЕВРОГОЛД» созданы все условия для нормального психологического положения работников.
Также необходимо отметить, что в ООО «ЕВРОГОЛД» проводится так называемая компенсационная политика, т.е. система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии.
Разработка компенсационного пакета в ООО «ЕВРОГОЛД» выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.
Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.
Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в ООО «ЕВРОГОЛД» используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).
Так, было выяснено, что в ООО «ЕВРОГОЛД» обеспечены условия для функционирования нормального морально-психологического климата в коллективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Вообще, в ходе написания работы было выяснено, что организация - это группа людей, которая сознательно координирует свои усилия для достижения общих целей, т. е. управляется.
Человеческие ресурсы – это главное для экономики развитых стран. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля. Так, в процессе осуществления деятельности любой организации необходимо управление персоналом, в частности обеспечение условий труда, содействующих развитию работоспособности человека.
Было выяснено, что управление необходимо для координации всех задач, осуществляемых организацией.
Управление трудовыми ресурсами включает два компонента - формирование трудовых ресурсов и развитие трудовых ресурсов.
Также немаловажной задачей явилось изучение сущности, особенностей и закономерностей социального управления.
Было выяснено, что социальное управление - это процесс целенаправленного воздействия управляющей системы на управляемую для достижения ее функционирования и развития», недостаточно ясно отражает содержание социального управления.
Вторая задача, которую необходимо было решить - определение особенностей управления персоналом на примере предприятия г. Екатеринбурга ООО «ЕВРОГОЛД».
В первую очередь, было определено положение современного российского ювелирного рынка.
Основными странами - экспортерами ювелирных изделий в Россию, как было выяснено, являются:
Италия,
Германия,
Китай,
Таиланд,
Индия.
Общий объем российского рынка ювелирных изделий в 2006 году составил $ 3,8 млрд., объем рынка ювелирных изделий по итогам 2007 года составил порядка $ 4 млрд., в 2008 – около $ 4,5, а в 2009 году – около $ 6,7.
Что касается компании «Евроголд», то можно сказать, что эта компания является эксклюзивным дистрибьютором в России известных итальянских ювелирных марок — Karizia, NuoveGioie, Rebecca, Sauro, Silmar, TheFifthSeason, Zancan.
Фирма является достаточно динамичной, о чем свидетельствуют финансовые показатели ее деятельности.
Подведя итог, в целом можно сказать, что у предприятия по проанализированным показателям есть предпосылки к улучшению его финансово-хозяйственной деятельности.
Важно сказать, что уровень среднемесячной заработной платы как в 2009 году, так и в 2010 году превышал МРОТ и величину прожиточного минимума.
Так, МРОТ в 2010 году составил 6159 рублей, а величина прожиточного минимума – 4780 рублей.
Для ООО «ЕВРОГОЛД» оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить.
Немаловажное значение руководство ООО «ЕВРОГОЛД» уделяет грамотно выстроенной системе мотивации персонала и обеспечению соответсвующих условий труда.
Следующая задача, которую необходимо было решить – определить особенности разработки направлений совершенствования деятельности компании ООО «ЕВРОГОЛД» в области работы с персоналом.
Таким образом, было выяснено, что в компании обеспечены условия для функционирования нормального морально-психологического климата в коллективе.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Вавилов Б. Инфляционные процессы в Росси за десятилетие // Экономическая правда.- 2009.- №46
Войтов А.Г. Экономика//Экономическая теория. Учебник.- М.: АСТ, 2009.- 325 с. Государственная политика на рынке труда // Человек и Труд.- 2008.- № 5 Житков В.Б. Труд и занятость в России 2009.- М.: Статистика России, 2010.- 401 с.
Еремин Б. Управление персоналом // Введение в бизнес.- 2008.- 31 октябрь.- №52 Ефременко Т. Безработных приведут в движение // Российская газета - Федеральный выпуск.- 2009 .- 6 июля.- №4407 Золотарева Т. Современный рынок труда: вызов работодателям // Careerforum.ru.- 2007.- 31 августа Ивахнюк. И. В. Противодействие незаконной миграции: экономический подход.- М.: Сириус, 2008.-208 с.
Кувшинова О. Рост без работы // Ведомости.- 2011.- 25 января
Кудрин А. МРОТ к 2011 году будет доведен до 5 тыс. 238 рублей // Аудит.- 2010.- 23 мая Любимов Л.Л., Раннева Н.А. Основы экономических знаний. -6-е изд. - М.: Вита-Пресс, 2008. – 504 с.
Макаревич Я. Потенциал российского рынка ювелирных украшений // RG-expert.- 2009.- №4 Малыхин М. Ниже падать некуда // Ведомости.- 2008.- 21 февраля.- №32 (2054)
Мамин С.Д. Экономический кризис // Перспектива.- 2009.- 5 марта.- №26
Маркетинговое исследование «Российский рынок ювелирных изделий, оценка влияния кризиса и прогноз на 2009-2010 гг.» // РБК – исследования рынка.- 2010
Николаева Е. Борьба с инфляцией // Известия.- 2008.- сентябрь.- № 10.56
Прожиточный минимум в РФ в 2011 году вырастет до 6 тысяч рублей в месяц // Деньги.- 2010.- 15 мая Рынок ювелирных изделий в России // Trade.-2009 Рябцев В. М. Региональная статистика / В. М. Рябцев, Г. И. Чудилина. Под ред. В. М. Рябцева.- М.: 2010.-390 с. Рязанов С.С. Экономика.- М.: «Лига-проФФ», 2010.-990 с.
Скобелев П. Кабинет министров одобрил три сценария развития экономики на ближайшие три года // Российская газета - Центральный выпуск.- 2009.- 14 июля.- №4951 (127)
Харламов В.О. Менеджмент.- М.: «Альфа-Пресс», 2007.-429 с. Якушев Р. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2004: Стат.сб./ Росстат. – М., 2010. – 966 с.
Официальный сайт: http://www.gks.ru/bgd/free/B10_00/IssWWW.exe/Stg/d12/6-0.htm (дата обращения 04.02.2011 г.)
Официальный сайт компании «Евроголд»: http://www.evrogold.ru/about/ (дата обращения 03.02.2011 г.)
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Евроголд» за 2009 – 2010 год (тыс. руб.)
№ Показатели 2008 год (на начало) 2009 год (на начало) 2010 год (на начало) Отклонение 2009/2008 Отклонение 2010/2008 1 Выручка от продажи товаров (продукции, работ, услуг) без НДС 4156590 4858177 4508000
259934,5

351410 2 Себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг)
(2664212) (3232945) (3078625)
-293904

-414413 3
Валовая прибыль
1492378 1625232 1458561
-14894,4

-33817
4 Управленческие расходы (13903) (4641) (4600)
9683,909

9303 5 Прибыль (убыток) от продаж 1085458 1156882 1005860
-33747,1

-79598 6 Прочие доходы
56509 97427 85400
32061

28891 7 Прочие расходы (141958) (159751) (195820)
-3270,18

-1816862 8 Балансовая прибыль (убыток) (прибыль (убыток) до налогообложения) 994971 1082622 995140
-10769,2

169 9 Чистая прибыль (непокрытый убыток)
783812 853623 805640
-7791,09

21828 10 Годовой фонд оплаты труда 107246 160073 160000
145520,9
52826
38274,91
52754

3